Кьелл А. Нордстрем, Йонас Риддерстрале

Рецепт успеха?

Все изменения, которые мы обсудили и которые должны стать характеристиками Funky Inc., необходимы, абсолютно необходимы, но не достаточны для обеспечения будущего успеха, ведь все компании так или иначе это делают. Все организации меняют свой фокус, взаимоотношения, обновляются, реорганизуются, проводят ре-инжиниринг и так далее.

Слово "конкуренция" латинское и буквально означает "совместный поиск" или "выбор способа участия в той же гонке". Но в эру товарного изобилия беговые дорожки переполнены. Остальные участники постоянно наступают вам на ноги, толкаются, пихаются, пытаются первыми добежать до потребителя. Итак, хотя это и звучит слегка парадоксально, но единственное (не)разумное, что вы можете сделать, это не конкурировать. Как только вы начнете бежать вместе с другими в погоне за долей рынка, "долей ума" или долей чего угодно, вы рискуете оказаться очень одиноким в огромной толпе, стать невидимым для потребителя. Когда мы вступаем в гонку за талантами наряду с другими компаниями, талантам становится очень трудно различить нас в общей массе.

Грязный маленький секрет рыночного капитализма во всех его проявлениях: успешные компании стали таковыми, убив дух свободного предпринимательства. Они все преуспели, создавая монополии, по крайней мере, на какое-то время. Конкурентное преимущество создается за счет отказа от конкуренции. Успех определяется способностью быть другим. А также способностью быть постоянно готовым к изменениям. И даже желать их.

5. Ты — Фанк

 

Ходить по магазинам и трахаться.

Что ж, тогда вы можете спросить, кто же является лидерами и руководителями этих чемпионов мира розничной торговли и совокупления? Чаще всего это среднего возраста мужчины, у которых не было no-настоящему потогонного секса с конца 1970-х, предоставившие остальным членам своих семей осуществлять бесконечные походы по магазинам.

Это слишком? Чересчур? Возможно. Но даже если Марк Равенхилл прав только на 25%, даже если он прав всего лишь на 10%, нам лучше поискать новые пути организации наших компаний, новые пути привлечения внимания требовательных покупателей и новые пути построения отношений с нашими коллегами, вышестоящими начальниками и подчиненными. Нам нужно выработать новую систему стимулов, оценки качества работы и вознаграждения, новые пути обучения внутри компании, новый стиль руководства, найти новые источники вдохновения. В деревне фанк люди не в восторге от воздержания и экономии.

Никогда не забывайте и не недооценивайте тот факт, что в прошлом воздержание и накопительство превозносили и лелеяли. Люди копили, поскольку накопительство считалось благом. До сих пор в Японии, дав кому-то деньги, надо пояснять, что с ними нужно идти: в магазин. Подобным образом и воздержание было путем духовного совершенствования. Эти две опоры Старого Мира сегодня рушатся, удовольствия и наслаждения — вот новая реальность. Все хотят постоянных удовольствий. Ходить по магазинам и трахаться. Фрейд и Юнг (именно в этом порядке) торжествуют.

Люди, которые без всякого принуждения стремились работать, — наследие, оставленное Мартином Лютером, — теперь редкость. Рабочий, который просыпался утром, чтобы бежать на работу, и работал, как будто молился, в один прекрасный день просто решил остаться в постели.

Сегодня люди работают, чтобы разбогатеть, чтобы развлечься, чтобы встретить новых людей, чтобы показать себя и других посмотреть, чтобы чему-то научиться и так далее. Но они больше не работают лишь потому, что этого от них требует их мораль. Работа сама по себе не воспринимается больше как благо, а стремление работать больше не является частью человеческой натуры. Мы отошли от "должен" и пришли к "хочу".

Если вы сопоставите тот факт, что тезисы и основные выводы учения Мартина Лютера умерли, с тем фактом, что Карл Маркс был прав, мир вам предстанет в совершенно новом свете. "Мартин Лютер мертв"х"Карл Маркс прав"~"Мега-вызовы для современного менеджера" (и для общества в целом). Организации, с точки зрения индивидуума, легко заменимы и совсем не вечны. Сегодня люди нанимают организации, а не наоборот. Говорит бывший советник президента Роберт Рейх: "Это рынок таланта для продавцов. Люди могут позволить себе походить и посмотреть в поисках подходящего начальника... подходящей — атмосферы в компании. При прежней экономике это был рынок покупателей... Раньше вопрос стоял: зачем нанимать? Теперь — зачем мне идти к вам работать?".

В долгосрочной перспективе, утверждает Чарльз Хэнди, основной задачей компании будет не предоставлять людям работу, как это было раньше, а организовывать их. Определенно существует огромная разница между работодателем и организатором. Организатор предлагает не работу, а возможности, пространство для творчества. Он может взять идею, определить, какие требуются для ее осуществления ресурсы, а затем привлечь эти ресурсы. Организатор, у которого есть вдохновение, в один день может мобилизовать армии "интеллектуальных наемников" для решения какой-нибудь специфической задачи.

В организационной парадигме ничто не принимается за данность. Цели и задачи могут меняться. Это временный, непостоянный, высокопотенциальный сплав людей и идей. Риск, динамика и постоянное созидание — движущие силы организации. Лидеры должны создавать силовые поля, магниты, которые притягивали бы таланты, а не просто служащих, стремящихся занять рабочие места.

Новая организационная парадигма означает, что юридические границы компании теряют свою значимость. В расчет принимаются только границы операционные. Лидер компании управляет группами партнеров и соратников, руководит цепочками взаимоотношений. Это Соединенные Компании Unilever, а не просто Unilever. Вдохновение лидера должно распространяться по всей цепочке, на всю семью компаний, а это под силу только самым лучшим из руководителей. Более того, каждую минуту и секунду, каждый Божий день индивидуумы и фирмы имеют множество альтернативных возможностей. С людьми надо обращаться, как со знаменитостями. Они теперь, как звезды Голливуда или звезды спорта, требовательные примадонны. Попробуйте рассердить их. Потеряете одного, и уйдут все. Звезды притягивают звезд, к неудачникам тянутся только неудачники. Все мы — игроки в глобальной игре привлекательности. Люди — игроки. Компании  — игроки. И целые регионы — тоже игроки. Силиконовая Долина, в конце концов, не что иное, как просто привлекательное место, населенное привлекательными компаниями и людьми.

В этом мире к лидерам предъявляются принципиально новые требования. Это относится к политическим и религиозным лидерам так же, как и к бизнес-лидерам. Это относится ко всем лидерам: лидерам бойскаутов, тренерам, директорам, руководителям профсоюзов и так далее.

Подлинное лидерство

Люди решают все. Помните, что даже такой человек как Джек Уэлш, GE, персонально встречается со всеми кандидатами на работу по 500 ведущим позициям в компании и признается, что вся его работа — это просто "подбор правильных людей". Билл Гейтс тоже посвящает много времени поиску и привлечению талантливых людей в свою компанию. В этом нет ничего нового, лучшие лидеры тратили много времени на подбор и наём персонала многие десятилетия и даже столетия назад. Король Артур делал это. Козимо Медичи Старший делал это. Дюк Эллингтон делал это. Рональд Рейган делал это.

Слово "менеджмент" образовано от итальянского manegio/maneggiare и французского manege — получается "арена, по которой лошади бегают по кругу, подгоняемые длинным хлыстом шталмейстера". Но что, если вдруг лошади научатся бегать по кругу сами и будут это делать лучше, чем под руководством дяди 46,5 лет, держащего хлыст и стоящего посреди арены? Или если лошади обнаружат, что в обществе товарного изобилия с глобальной конкуренцией есть вещи, куда более интересные, чем бег по кругу? Если вы попытаетесь манипулировать умными людьми, они будут брыкаться.

Люди уже не так послушны, но это не означает, что сама идея лидерства устарела. Напротив, в фанки-мире лидерство значит больше, чем когда бы то ни было. Это не касается нашего традиционного понимания слова "лидер". Истинные лидеры — это не те, кто занимает высокие посты или имеет власть, а те, кто владеет сердцами и умами людей.

Проблема состоит в том, что современный менеджмент построен на предположении: отсутствие руководства приводит к хаосу. Кошмаром является пироманиакальное лидерство, рожденное присутствием корпоративных поджигателей, которые ставят под угрозу жизнь компании каждую минуту. В этом кошмаре задача менеджера проста  — тушить пожар. Команда высшего эшелона равна пожарной бригаде.

Мы не верим, что тушить огонь — это работа для лидеров. И привнесение порядка в царящий хаос — это тоже не задача для лидера. Если вы устраните лидера, то у корпоративного хаоса вряд ли возникнет острая необходимость вернуть его обратно. Устраните лидера, и вы получите повторяемость и самовоспроизводство. У организации будет запор, она потеряет способность к самообновлению.

Напротив, главная роль лидеров всегда и везде — это привносить элементы хаоса туда, где царит порядок. Чем гоняться за пироманьяками, лучше развивать профилактическое лидерство. Главная задача — сделать себя избыточным. Лидеры — своего рода повивальные бабки. Лидеры должны заставлять людей отбрасывать традиционный образ мышления и подходы прошлого и разрушать сегодняшние источники прибыли для того, чтобы создавать новые. Действенное лидерство — это значит, помешивая, готовить варево в котелке, а не закрывать его крышкой. Фанки-лидеры — создатели хаоса в такой же мере, в какой они и гаранты порядка. Поддерживать жизнь организации, обеспечивая в ней сосуществование порядка и хаоса, и есть работа для настоящих лидеров (подчеркиваем, лидеров, а не лидера).

С точки зрения ведомых, то есть тех, кем мы все являемся время от времени, существуют четыре основных требования к фанки-лидеру. Все больше и больше мы требуем от него направления движения, терпимости, притягательности и внимания.

Направление: поверните меня

На практике "видение" зачастую оказывается пустышкой. Люди часто говорят, что "кредо" их компании — делать деньги. Насколько это уникально? Что, их конкуренты тратят все свои усилия на то, чтобы стать убыточными? Все слоганы должны пройти тест на тривиальность. Начните с отрицания утверждения, которое содержит ваше "видение". Если отрицание звучит глупо, например, наше кредо — не делать деньги, тогда вернитесь к шагу N1 и начните все сначала.

Чтобы дать людям направление, "видение" должно быть четким, последовательным и целостным.4 Оно должно призывать к действию, и руководство должно постоянно напоминать о нем всем сотрудникам компании. Общение между руководством и сотрудниками, таким образом, приобретает исключительную важность. Фанки-лидеры всегда открыты для общения, они инициируют его, стремятся разделить с компанией свое понимание ее целей и задач и готовы повторяться снова и снова. Они никогда не устают или, по крайней мере, не показывают, что они устали.

У Скотта МакНили из Sun Microsystems есть любимая формула: 0.6L. Каждый раз, когда информация проходит очередной организационный уровень, от нее остается только 60%. И потери быстро нарастают, особенно в иерархичных компаниях с большим количеством организационных уровней. Если вы попробовали сказать что-то людям в первый раз, вероятно, только 1% услышит вас. Когда вы думаете, что вас услышало 90%, то на самом деле в этот самый момент, может быть, только 10% людей, к которым вы обращались, действительно начали вас понимать. Как сказал Перси Барневик: "Вы не информируете, вы накачиваете людей информацией".

Людей надо "накачивать" информацией не потому, что они глупые, а потому, что их головы заняты другими, более важным проблемами: дети, например, каникулы или предстоящий визит тещи. Работа важна, но это не единственное, что заботит ваших сотрудников. А если это действительно единственное, что их заботит, то вам в пору спросить, насколько эти моно-одержимые люди подходят вашей организации.

Следует признать: многим менеджерам приходится накачивать сотрудников информацией еще и потому, что печальный опыт последних привел их к огромному запасу скептицизма и цинизма касательно заявлений о видении будущего и целях компании. Люди знают, что все это не так важно запоминать, поскольку все равно через год или два будут изменения.

Неся бремя общения с людьми, лидеры становятся похожи на профессионалов в вопросах связей с общественностью. Их работа — иметь представление о проблемах на общем уровне, но при этом быть абсолютно корректными относительно деталей. Это неразрешимый парадокс, но его необходимо каким-то образом разрешить. Лидеры должны быть способны сформулировать краткий основополагающий

принцип деятельности компании. У Disney кредо: "делать людей счастливыми", у Motorola: "беспроводность". ЗМ концентрируется на "решении неразрешенных задач", AT&T говорит о IM&M: "движение информации и управление информацией".** Эти лозунги достаточно просты, чтобы их могли запомнить и усвоить все сотрудники, они также ясно дают понять, чего компания не должна делать. Попробуйте показаться на заводе Motorola с куском провода и увидите, что случится. Можете вы сказать то же самое о кредо вашей организации?

Необходимо бомбить компанию нашим "видением-посланием", но также необходимо формулировать краткосрочные задачи, которые направлены на непосредственное осуществление преобразований на предприятии. Дж. Коллинз и Дж. Поррас в своей книге "Построенные навечно"*** называли это "большими, волосатыми, наглыми целями"****. Цели бывают разных форм и видов. Они могут быть количественными и качественными. В начале 1990-х американская сеть универмагов Wal-Mart поставила себе цель "стать к 2000 году компанией со 125-миллиардным оборотом". A Ford почти сто лет назад поставил себе целью "демократизировать автомобиль". "Большие, волосатые, наглые цели" могут быть направлены и на конкурентов. Так, целью Nike с 1960-х было "сломить Adidas". Они также могут предлагать модели поведения или ориентиры. В 1940-е Stanford University пытался стать "Гарвардом на Западе". Более эгоцентричный лозунг использовался General Electric в 1980-е: "стать №1 или №2 на любом рынке, на котором мы представлены, и революционизировать нашу компанию, чтобы она имела силу большой компании и гибкость маленькой".

Помимо того, что "видение" и задачи компании должны отражать, чем она является и к чему стремится, они также должны стимулировать самоотдачу и усердие. Люди должны чувствовать, что это их организация, что они хотят принадлежать к ней. Люди должны стучаться в вашу дверь. Просто и сильно звучит лозунг Международной Организации Красного Креста: "помогать самым незащищенным". Вы чувствуете, как дрожит голос и наворачиваются слезы у ваших коллег, когда вы обсуждаете с ними видение, цели и задачи вашей компании?

Чтобы довести до сведения всей компании ваше "видение", нужна не просто точная формула, которую вы повторяете много раз. Это требует от вас способностей опытного рассказчика. Настоящие лидеры — это великие сказочники. Они дают организации ориентир, они наполняют ее деятельность вдохновением и смыслом, и это как раз то, чего от них так ждут. Датский сказочник Ганс Христиан Андерсен может быть временами куда более полезен в корпоративных окопах, чем пророк менеджмента Питер Дракер.

Метафоры и стиль общения становятся все более значимы. Действительно, язык придает и меняет формы, в которых предстает перед нами внешний мир. Язык отражает новые феномены, например Интернет и аэропорт — это комбинации известных слов с другими значениями, которые были использованы для обозначения совершенно новой реальности. Слова могут помочь создать иной мир, запомнить увиденное. Во всех рассказах и мифах заложен внутренний конфликт, который притягивает внимание людей и делает мораль истории запоминающейся. Рассказы легко адаптировать, их можно интерпретировать, они универсальны и вечны. Они передают информацию лучше, чем голые факты.

Вспомните великие религиозные тексты: Библию, Коран, Бхагавад-гиту и другие. Они передают мудрость через метафоры и притчи. А когда речь заходит о законах или заветах, то они остаются краткими и точными. В Ветхом Завете Бог дает Моисею всего десять заповедей вместо какого-нибудь путанного законодательства с множеством статей и поправок. Совет менеджерам сегодняшнего дня: оставайтесь на генеральном уровне, не старайтесь охватить все. Доверьтесь людям, оставьте детали на их усмотрение.

Фанки-лидеры используют и рассказывают анекдоты. Они говорят то, что они хотят сказать, с помощью историй из повседневной жизни. В ABB есть анекдот с бородой о двоих людях с противоположными точками зрения, которые просят Перси Барневика разрешить их спор. Бар-невик говорит, что он будет рад помочь, но сделает это только однажды. Если они еще раз придут к нему с какой-либо проблемой, они будут уволены. Мораль проста и понятна — это твоя обязанность решать свои проблемы. История быстро стала частью фольклора ABB.

В Всеа основатель компании Ингвар Кампрад тоже распространяет анекдоты. Например, многие знают историю о том, что Кампрад любит ездить в аэропорт и из аэропорта на автобусе, чтобы сэкономить. Это простая история, ее легко рассказать с помощью одного-един-ственного предложения, но ее суть и мораль могут иметь сильное влияние. Вот вам богатый человек, он не отрывается от реальности, его заботит экономия, он такой же, как мы. Разъезды Кампрада на автобусе — это метафора ценностей, на которых строится Ikea. Еще одна важная особенность подобных историй — это то, что мало кто заботится об их правдивости. Мифы важнее реальности.

Используя анекдоты как один из методов руководства компанией, лидер должен иметь в виду, однако, что он становится заложником организации. Управление с помощью циркуляров позволяет менеджерам использовать набор различных, приспособленных к людям разного уровня, стандартов. Высшему руководству разрешается путешествовать бизнес-классом, но все остальные должны экономить на скрепках. Когда же мы пытаемся рассказать о наших принципах с помощью историй или анекдотов, мы должны понимать, что наше собственное поведение не должно противоречить тому, что мы говорим. Кампрад в такси? Невероятно. Он уже не может заказывать шампанское и икру и останавливаться в отеле Peninsula в Гонконге или в George V в Париже. Он обречен останавливаться в дешевых отелях и ездить на автобусах. Шампанское можно пить только при задернутых шторах, но в прозрачном обществе все шторы сделаны из полиэтилена.

Мораль проста: разведите костер, соберите народ и начните вещать. Ведите нас туда, где мы найдем покой и радость.

* Vision (англ.) — зрение, видение, проницательность. Классическое определение корпоративного vision дано Дж. Коллинзом и Дж. Поррасом (J.C. Collins, J.I. Porras) в их статье в Harvard Business Review (сент.-окт. 1996 г.) "Building your company vision", а затем в их книге Built to Last. Авторы говорят, что vision любой компании должно отражать а) систему ценностей этой компании и ее понимание смысла своего существования; и б) ее видение будущего и своего места в нем.

Экспериментирование: простите меня

С другой стороны, мы совсем не так хороши в созидательном творчестве. Наше общество не предназначено для этого. Наши организационные структуры не рассчитаны на это. Нас никогда не учили это делать.

Даже в самой природе творчества заложен отказ от традиционных подходов, необходимость выхода за рамки традиционных структур. В мире бесконечных совещаний, убивавших всякий творческий настрой, прежние структуры правили миром. Теперь нам надо быть готовыми к радикальным переменам. Творческий подход требует создания новых структур. Но творчество — это не, повторяем, не, анархия.

Проехаться незнакомой дорогой может оказаться весьма полезным. Сойдите с наезженной колеи. Ведь виагра была открыта, когда ученые искали средство от высокого давления, Колумб пытался достичь берегов Индии, а не Америки, пенициллин Флеминга так же, как и процесс вулканизации резины, появился в результате неудавшегося опыта.

Чтобы выжить в обществе товарного изобилия, нужно больше инноваций. Инновация означает создание чего-то, чего нет. Инновация — это создание вещей, доселе невиданных. Инновация — это вопрос "а что, если?", который вы задаете снова, и снова, и снова. Это частично объясняет, почему бывает так трудно общаться с предпринимателями. В то время, как большинство журналистов, ученых, менеджеров и государственных служащих имеют дело с тем, что есть, предприниматели имеют дело с тем, что могло бы быть.

Инновация требует экспериментов. Эксперименты рискованны. У вас может получиться, а может и не получиться. Поэтому среда, где поощряются инновации, должна быть исключительно терпима к ошибкам, И руководители инновационных организаций тоже должны быть терпимы к ошибкам. В некотором смысле ошибка лежит в основе рыночной экономики. При экспериментировании мы должны прощать, но никогда не забывать то, чему эти ошибки нас научили. Согласно Дипаку Сети из AT&T, организации будущего будут требовать ошибок и просчетов. Мы должны ошибаться чаще, чтобы учиться быстрее добиваться успеха. "Ошибки — это просто часть культуры инновации. Примите это, и вы станете сильнее", — советует Альберт Ю, старший вице-президент Intel. В Силиконовой Долине ошибка — это не пятно на вашей карьере, это знак отличия.

Проблема состоит в том, что традиционные организации — это не самые всепрощающие учреждения. Во многих фирмах ошибка равнозначна смертному приговору. Ошиблись и готовьтесь отправиться в "корпоративную Сибирь"*. Такой подход немедленно посылает сигнал по всей организации: ошибок здесь не прощают. Но это не избавляет людей от ошибок, это просто отбивает у них всякую охоту пробовать. Это приводит к созданию систем, которые начинают работать против инновации, а не систем, которые ее поддерживали бы.

Истинные новаторы готовы к поражениям в своем стремлении открывать новые земли  — terra incognita, а не terra firma**. Стремление к инновации и разнообразию сопряжено с неожиданными ходами и решениями. Успех Индии под руководством Махатмы Ганди в прошлом веке, "Модель Т" Генри Форда, фотографии Мэна Рея, ТетраПак Рубена Раузинга, "Сержант Пеппер" Beatles, техника прыжка в высоту Фосбери и Walkman Акито Мориты из Sony могут быть отнесены к необычайной способности этих людей совмещать новые технологии, институты и ценности в самых необыкновенных комбинациях. Они рискнули. Они поразили нас и, возможно, самих себя.

Некоторые ради создания чего-то нового и удивительного рисковали своей жизнью. Великий новатор в области общечеловеческих ценностей Иисус Христос рискнул и был распят. Б наше время Нельсон Мандела рискнул и чуть не погиб за свою веру. Альфред Нобель рискнул и умер в одиночестве. Ван Гог рискнул, но был высмеян и покончил жизнь самоубийством. На каждого Билла Гейтса и Майкла Дэлла или любого другого преуспевающего коммерсанта, шедшего навстречу риску, приходятся тысячи и тысячи тех, кто попробовал и потерпел неудачу. Они потеряли свои семьи, родных, друзей, деньги, душевный покой, а иногда и жизнь. Мы должны помнить обо всех этих героях, тех, кто попытался, но не смог. Мы должны приветствовать их, потому что основа основ человеческого механизма называется "ошибка". Если бы не все эти безумцы, которые пытались делать невозможное снова и снова, мы бы все еще жили в пещерах.

Консерваторы должны помнить, что не ошибается только тот, кто ничего не делает. А мы должны делать. Без ошибок пет прогресса. Философ Людвиг Виттгенштейн даже говорил, что "если бы люди не делали глупостей, ничего умного так и не появилось бы".

Итак, мы отдаем дань уважения всем, кто рискнул. Компании должны готовить почву для прихода любителей риска. Чтобы сделать это, необходимы серьезные перемены. Во время боевых действий огромное внимание всегда уделяется раненым и пропавшим без вести. Как еще вы поддержите мораль? Во французском Иностранном легионе за ранение дают медаль. Брать на себя взвешенный, контролируемый риск (классическое противоречие в терминах) — это ваша задача. Если раненый забыт или его ранение рассматривается просто как "ошибка", мораль рушится. Это то, что происходит во многих организациях.

Но не во всех. Посмотрите на две корпоративные катастрофы. Первая — один из самых известных провалов новой эры — решение фирмы Coca-Cola в 1985 г. заменить свой традиционный рецепт новой колой New Coke. В своем детальном маркетинговом исследовании они установили, что потребители предпочитают новый рецепт. Его вкус, как они говорили, был слаще, мягче и лучше прежнего. Они просмотрели тот простой факт, что "старая" кола продавалась в количестве многих миллионов бутылок каждый день, семь дней в неделю. Они также просмотрели факт, что люди, которые покупали традиционную Coke, покупали больше, чем атомы, они покупали что-то еще помимо атомов. Назвать это маркетинговым провалом века значило бы слегка недооценить эффект. На фирму обрушился шквал критики. А ее главный конкурент PepsiCo не мог сдержать улыбку и сразу запустил едкую рекламу, в которой утверждалось, что "истинные ценности" остаются неизменными.

Осознав, что их ход ведет к катастрофе, Coca-Cola отступила и через 90 дней вернула на рынок "старую" колу. С тех пор она ее больше не трогала. Покатились ли головы? Направился ли глава Coca-Cola Po-берто Гозуета к двери с надписью "Выход"? Нет. В действительности, никто из команды высшего руководства не ушел из-за этого.

Второй пример связан с приобретением GE компании Kidder Peabody. Была потеряна куча баксов, и провал этой сделки остается одной из немногих серьезных неудач в карьере теперешнего главы GE Джека Уэлша. В 1986 г. GE купила 80% акций компании за $600 млн. Крушение этой компании стоило GE $1,2 млрд. "Я отмечаю неудачи, давая награды людям, которые их потерпели, потому что они попробовали сделать что-то новое", — говорит Уэлш. "Продолжайте пробовать. Я преподаю краткий курс в Кротонвилле (собственный центр переподготовки кадров GE) всего шесть часов, четыре-шесть часов о вопросах лидерства. И я всегда говорю, что если председатель компании может купить Kidder Peabody н провалиться с ней, то вы можете делать все что угодно. История с Kidder Peabody 19 раз была на первой полосе The Wail Street Journal***. И если председатель способен совершить такое и уцелеть, то вы должны быть способны на нестандартные ходы везде, где это только возможно. Вам все равно уже не догнать меня по масштабу катастрофы."

Уэлш утверждает,что ему удалось создать в компании такую культуру управления, при которой неудачи воспринимаются как нечто положительное. "Наказание за ошибки приведет к тому, что никто не будет пробовать", — настаивает Уэлш. Его установка — брать на себя риск и учиться на ошибках.

Подобным образом другой руководитель крупной американской корпорации вручал награды высшему руководству за "Лучшие неудачи" на годовом форуме руководителей компании. Челюсть отвисает от одной только мысли об этом. В первую очередь, это отражает огромный сдвиг в корпоративном сознании и культуре, ведь всего год назад все крупные неудачи, особенно получившие отражение в прессе, старательно бы скрывались или замалчивались, и уж никак не награждались бы.

Учиться на собственных ошибках лучше, чем на своих успехах — это давно признанный факт. "Большую часть своих знаний я почерпнул не из книг, а из собственного горького опыта. Я учился на маленьких катастрофах", — признается Чарльз Хэнди. И он не одинок. Большинство из нас набираются знаний, следуя по такому опасному и непростому пути. Если бы в мире были призы за "лучшую неудачу", то любому из нас было бы что представить на конкурс.

Неудачи случаются. Доверяйте людям, и неудачи будут более продуктивными. Мы не говорим, что лидеры должны подталкивать своих подчиненных к рискованным шагам ради риска как такового. Наоборот, это скорее вопрос снижения риска при принятии рискованных решений. Опыт компании Decision Research, которая находится в городе Юджин, Орегон, и изучает стратегии управления риском, свидетельствует, что люди больше склонны принимать рискованные решения, когда они чувствуют, что делают это добровольно, что эти решения понятны, поддаются контролю, и ответственность за них честно распределяется на всех сотрудников в организации. И, наоборот, люди не склонны брать на себя риск, если они не понимают, что происходит, и чувствуют, что вся ответственность ляжет только на их плечи.

Дайте людям свободу, и они сами найдут неординарные пути решения проблем. Дайте людям время, и вы будете потрясены необычностью их решений. Запас времени — это непреложное условие успешной инновационности. ЗМ как раз это и делает со своей так называемой политикой "15%": их исследователи могут до 15% времени тратить на свои собственные проекты. Эти 15% еще иногда называют бутлеггерскими****. Но можно называть это и конкурентным преимуществом, поскольку это помогло создать и разработать огромное количество прекрасных вещей, одним из примеров которых являются клейкие листочки Post-it.

Эта "15-процентная" политика подталкивает разработчиков идти глубже и дальше в своих исследованиях. Хаджим Митари, президент Canon, сказал: "Не нужно останавливаться, когда кто-то говорит, что это безумие, потому что, когда люди говорят, что это хорошо — это значит, что кто-то это уже делает". Подобным же образом высказался и нобелевский лауреат Арно Пензиас из Bell Labs: "Плохой продукт — это тот, который не вызывает никакой критики в компании на стадии своей разработки".

Задачей является создание бурлящей смеси, в которой бы варились идеи. "Наша цель породить как можно больше идей, поскольку 1 из 1000, возможно, сработает",  — объясняет создатель Post-it Apr Фрай. "Идея может идеально подходить другой компании, но не вашей. Создание нового продукта, как сборка мозаики: сырье и материалы, дистрибуция, законодательство, капвложения. Если хотя бы одна часть не подойдет, весь проект провалится. Ваша работа может быть выше всякой критики, но если кто-то другой упустил мяч, все усилия могут оказаться напрасными."

В эпоху изобилия ни одна организация и ни один руководитель не могут спокойно почивать на лаврах. Инновационность означает конкуренцию с самим собой. Главное послание руководства компаний в Силиконовой Долине своим отделам развития: "Сделайте устарелой свою собственную продукцию". Большинство компаний не нуждается в дополнительном количестве генеральных директоров, но им не помешала бы парочка "генеральных бугаев" — тех, кто способен закапывать прежние источники дохода для того, чтобы стимулировать усиленные поиски новых. Если вы не готовы к таким актам саморазрушения, уверяем вас, это сделают ваши конкуренты. Лучше съесть свой завтрак самому, пока его не съел кто-то другой. Или, как сказал более 200 лет назад Адам Смит, "чтобы создать богатство страны, очень многое нужно превратить в руины". То же применимо и к компании, вне зависимости от ее возраста, размера, отрасли, в которой она работает, и страны происхождения.

* В бизнес-фольклоре наиболее бесперпективные подразделения или проекты, сборище неудачников, сродни "Камчатке" у нас в школе.
** Неизведанная земля и земная твердь, то есть земля открытая (лат.); игра слов: terra firma (земная твердь) — территория фирмы.
*** Одна из крупнейших американских деловых газет.
**** Bootleg (bootlegger) — незаконное производство и торговля алкоголем (торговец) в США во времена "сухого закона".

Образование: научите меня

Такой подход означает, что большинство людей даже не предполагает, что можно учиться в течение всей жизни. Образование было общим и одинаковым для всех, а не индивидуальным и узкоспециализированным. Упускали тот факт, что образование  — это не заполнение голов голыми фактами. Образование — это эмоции и душа. Образование должно быть персональным.

В мире, где поиск конкурентного преимущества смещается в сферу нематериальную, где все решают знания, образование должно стать непрерывным и продолжаться всю жизнь. Образование — это оружие в конкурентной борьбе как для индивидуумов, так и для компаний. Рабочее место должно стать аудиторией. Если вы хотите привлечь и удержать лучших людей, вы должны предоставить им возможность учиться. Или, как сказал Джеймс Симе, глава Cambridge Technology Partners: "у большинства людей в течение их карьеры будет до семи мест трудоустройства. То, что они ищут,  — это работа, которая является инвестицией в их карьерный и профессиональный рост". Компания Симса тратит 7% от оборота на обучение, и это в 18 раз больше, чем в средней американской компании.

Реальность такова, что знания у сотрудников компаний накапливаются со скоростью, которая не на 100%, а в 100 раз или на 10 000% превосходит скорость накопления знаний научными учреждениями. Такие компании как Apple, SiliconGraphics и Intel уже сделали нормой длительные отпуска для своих сотрудников высшего звена. Вы можете уйти в отпуск на целый год для повышения своей квалификации.

Компании создают свои собственные "университеты" подготовки будущих руководителей. Сегодня во всем мире существует около 1200 университетов, принадлежащих различным компаниям, практически во всех отраслях. На первый взгляд кажется, что эти учреждения не станут новыми Гарвардами и едва ли выстоят в конкурентной борьбе. McDonalds' Hamburger University в городе Оак Брук, штат Иллинойс, не выглядит академически привлекательным. Но за 35 лет своего существования он выпустил более 50 000 студентов и имеет 30 постоянно работающих профессоров, которые читают лекции на 22 языках.

Скептики могут пожать плечами по поводу даже самой идеи Hamburger University или Disney University, но скорость, с которой появляются новые корпоративные университеты, показывает, что корпорации настроены очень серьезно. Возможно, самым известным является корпоративный университет, созданный компанией Motorola. Motorola University — "инструмент обновления", согласно заявлению самой компании, — выдает 550 000 студенто-дней в год и стоит $170 млн. Каждый сотрудник Motorola, а их всего 139 000, должен учиться не менее 40 часов в год. Компания также разработала собственную программу MBA. Motorola подсчитала, что каждый доллар, вложенный в образование, приносит $33 прибыли.

Корпоративные университеты — это не чисто американское изобретение. В апреле 1998 г. British Aerospace объявила о своем плане создать совместно с другими учебными заведениями собственный виртуальный университет, который будет называться British Aerospace Virtual University. В течение следующего десятилетия она собирается вложить в него более ?1,5 млрд с целью создания корпоративной "базы знаний".

Перемены в требованиях к образованию приводят к переменам в образовательных учреждениях. "Университетам не выжить. Будущее за границей университетских городков, за границей аудиторий. Заочные курсы набирают обороты", — говорит не кто-нибудь, а мудрец Питер Дракер. В то же время футуристы Стэн Дэвис и Джим Боткин предсказывают: "Школьное здание в будущем — это не здание, да и не школа".

Технологии революционизируют образование. Традиционные учебные институты, такие как университеты и бизнес-школы, ничего не сделали, когда новички перехватили инициативу. Скоро даже крупнейшие корпорации могут оказаться вовлеченными в развитие образовательных институтов. Когда в 1998 г. медиа-группа Pearson купила у Simon & Schuster их образовательный бизнес вместе со справочными, бизнес и профессиональными изданиями за $3,6 млрд, они считали своим главным приобретением именно образовательный бизнес. "Образование — это одна из самых быстрорастущих отраслей нашего времени",  — сказал генеральный директор Pearson Марджори Скардино. Такие компании как Microsoft, Disney и News Corporation тоже присматриваются к новым возможностям в этой отрасли. Майкл Милкен, король джанк-облигаций*, недавно вышел из тюрьмы и активно инвестирует в бизнес, который совмещает образование и новые технологии. Он смотрит в будущее.

С одной стороны, существует огромный интерес к образованию, и эту область захлестывает волна ураганной активности, с другой стороны, сама природа образования претерпела серьезные изменения и продолжает меняться. Обучение все чаще и чаще воспринимается как процесс, который длится всю жизнь, хотя не всегда понятно, что же он в себя включает. Одновременно набирает силу индивидуализация собственного образования.

Поскольку многие виды знания трудно сформулировать и передать словами, образование не может быть ограничено пределами класса или аудитории. Нам необходимо учиться "в процессе", прямо на рабочем месте. Рабочее место должно превратиться в заправочную станцию для наших мозгов, а не скоростную магистраль, остановка на которой запрещена. Образование и собственное развитие — это не только чтение "очередной книги" и прослушивание "очередной лекции", но и улучшение собственного производственного процесса, и знакомство с людьми, которые работают рядом. Интеллектуальное развитие — это наставничество и передача знаний ученикам. Это задача лидеров создавать новых лидеров. Лидеры должны быть завалены знаниями и заваливать ими всех остальных. Нет больше разницы между учебой, работой и жизнью. Это один неразрывный процесс.

* Junk-bonds — необеспеченные облигации. Чтобы представить, что это такое, можно вспомнить госпожу Мешен из романа Э. Золя "Деньги" или просто наши ГКО.

Индивидуализация: посмотрите на меня

Обращаются ли в вашей фирме с сотрудниками, как с инвесторами? Это необходимо, потому что они и есть инвесторы интеллектуального капитала. Каждый день они отдают свои сердца и головы работе. А если они этого не делают, то вас скоро не станет. Нам надо обращаться с сотрудниками, как с добровольцами. Может, следует попросить Красный Крест или Армию Спасения поделиться с нами секретом?

Отсутствие внимания к сотрудникам со стороны компании — больше проблема компании, чем ее сотрудников. Организацию можно выбросить, а звезды будут продолжать сиять. Если по той или иной причине CNN вылетит в трубу, это не коснется Ларри Кинга. Если Alessi обанкротится, дизайнер Филип Старк, может, и прольет слезу, но очень скоро он снова будет на подиуме. Если Harvard Business School должна будет прикрыть "лавочку", профессор Розабет Мосс Кантер сразу найдет себе другую работу. Если Warner вдруг "затанцует" на грани катастрофы, тот, кого раньше называли Принцем*, едва ли лишится сна. В эпоху, когда в мире находится избыточное количество капитала, позиция Ларри, Филипа, Розабет и Символа усиливается с каждым часом, минутой, секундой. Талант — это единственное, что сегодня заставляет капитал плясать. И не каждый второй танец, а все время. Это настоящая пляска Святого Витта в режиме нон-стоп.

* Ларри Кинг (Larry King) — популярный ведущий на CNN, Филип Старк (Philip Starck) — дизайнер, сотрудничающий с Alessi, Розабет Мосс Кантер (Rosabeth Moss Kanter) — профессор HBS в вопросах управления, "тот, кого раньше звали принцем" — это тот, кого раньше звали Принцем (Prince), а теперь, по его настоянию, не зовут, и не совсем понятно, как его называть — formely known as Prince.

Люди разные

Вам либо удается дифференцировать свой подход, либо вы наблюдаете, как ваши самые ценные кадры уходят, хлопая дверью. Даже если вы предоставляете людям возможность учиться, но потом обращаетесь с ними, как с идиотами или просто как с еще одним орудием производства, лучшие уйдут. Образование без учета личных потребностей — это скорее безвозвратные издержки, а не инвестиции.

Чтобы привлечь и удержать лучших мужчин и женщин, надо обращаться с ними как с индивидуумами. Слово "индивидуум" по-латыни означает "неделимый". Мы движемся к руководству по принципу "один на один". Как следствие, каждая даже самая незначительная система должна быть персонализирована. Со всеми в компании надо общаться, оценивать их работу, вознаграждать, мотивировать и так далее по-разному, с каждым индивидуально. В компании, которая признана самой привлекательной в США, с точки зрения работы в ней, сотрудникам предлагаются такие услуги как массаж в течение рабочего дня, химчистка, персональная уборщица. Мы все — неповторимые создания. Форма одежды в Sun Microsystems=Tы должен.

Исключительно успешная компания по разработке программного обеспечения SAS Institute Северной Каролины не ограничивает количество дней оплачиваемого больничного. Вы можете даже оставаться дома, если заболел кто-то из родных. У компании самые большие детские сады в штате. Люди работают по 35 часов в неделю, и в столовой есть специальные стулья для их детей. Сменить памперсы? Конечно, но если вы не можете понянчить собственных сотрудников, едва ли вы сможете справиться со своими клиентами и пройти с ними лишнюю милю, чтобы проверить, что им "сухо и удобно".

Люди разные и их мотивации отличны друг от друга

И это не обязательно вопрос денег. Не для всех людей. "Многие организации склонны думать, что их сотрудников заставляют работать только экономические соображения. Вы никогда не добьетесь максимальной самоотдачи от ваших сотрудников, если вы будете обращаться с их знаниями и опытом потребительски", — говорит гуру в вопросах стратегии Гари Хамел. Вместо того, чтобы получать детализированные должностные инструкции, сотрудники сами должны давать менеджерам инструкции по поводу правильных способов их (сотрудников) мотивирования.

Согласно хорошо известной классификации человеческих потребностей Маслоу, мы все начинаем с удовлетворения наших основных потребностей, голода и прочего, а потом поднимаемся до уровня вопросов самореализации. Сегодня все на оборот. Многие сначала стремятся к самореализации, а затем — ко всему остальному. Они готовы голодать несколько недель, чтобы скопить на какую-нибудь картину, горный велосипед BMW (а такие есть, и вы можете догадаться, что стоят они не мало), новую пару Air-Jordans от Nike или поездку в Гималаи.

Мотивация все больше базируется на человеческих ценностях, а не на деньгах. В прошлом лояльность покупалась. Работодатель предлагал постепенное продвижение вверх по служебной лестнице, приличную зарплату и гарантию сохранения рабочего места. Сотрудник, со своей стороны, гарантировал безграничную преданность и усердный труд. Теперь иные ценности определяют лояльность. "Любой организации нужна система ценностей, но эффективной организации она нужна особенно",  — сказал Джек Уэлш, GE. "Если вы удалите опорную систему кадровой иерархии и управленческих уровней, люди должны будут сменить свои привычки и ожидания, иначе их захлестнет стресс." Трудность для организации состоит в том, что ценности гораздо сложнее, чем деньги. Ценности нельзя просто впихнуть в корпоративный лозунг или аккуратно выбить на табличке. И ценности нельзя придумать. Они у нас или есть, или их нет.

Выработав и затем сделав достоянием гласности свою систему ценностей, организация некоторым образом автоматизирует подбор персонала, поскольку она начинает притягивать только тех людей, которые разделяют с ней эти ценности. Неопределенность означает, что либо к вам пойдут все сразу, либо в вашу дверь никто даже не постучит. Помните, что это не рынок покупателей. "Компетенты" правят балом. Звезды могут выбирать. Они работают на компании, системы ценностей которых совпадают с их собственными. Если они не хотят работать на кого-то, кто загрязняет окружающую среду, они не будут на него работать. В конце концов, люди хотят открыто смотреть в глаза своим друзьям и близким. Они не хотят, чтобы в воздухе повисала неловкая пауза после того, как они назвали имя своего работодателя. "Сегодня мы ценим моральные установки и стиль работы компании больше, чем возможность сесть за большой стол и иметь большие перспективы карьерного роста", — говорит издатель Ричард Стагг. "Кто просыпается утром, чтобы стремиться к далекой корпоративной цели? Если компания действительно наполняет смыслом работу сотрудников и предоставляет им свободу и средства, чтобы разрабатывать собственные идеи, это, может быть, и неплохое место."

Если люди разные и у них разная мотивация, должны быть разными и системы вознаграждения

Мы живем в мире, где контракты становятся все более индивидуальными и индивидуалистичными. Для многих трудовое соглашение — это в какой-то степени акт самовыражения. Вы есть ваш контракт, а ваш контракт — это вы. Бразильский футболист Эдмундо записал в свой контракт с итальянским клубом Fiorentina, что ему будут необходимы двухнедельные каникулы во время карнавала в Рио. Это уже слишком? Возможно, но что, если это именно то, что заставляет его играть лучше во все оставшиеся недели чемпионата?

Новая система должна быть готова поделиться своей прибылью со своими талантами. Мы движемся в сторону "открытой звездной системы". Мы привлекаем таланты и, как следствие, должны ожидать более сложных и разнообразных контрактов между частными лицами и фирмами. Контракты на рынке промышленных товаров всегда нестандартны. Они составляются под конкретную сделку. Мозги и их обладатели не гомогенны. Они уникальны, поэтому специфичность возрастает. Это должно быть отражено в трудовых соглашениях.

Люди разные, и понять, какие они на самом деле, можно, только слушая, что они говорят

Сегодня сотрудники все больше требуют и чаще оспаривают. Они уверены в себе и не боятся высказывать свое недовольство, свои заботы и надежды. Если бы они были клиентами, мы бы называли их "непростыми" клиентами. Важно отметить, что в случае с сотрудниками мы этого не дела

Чтобы справиться с многообразием, фанки-лидеры сами набираются весьма разнообразного опыта. Натан Михруорлд из Microsoft работает как помощник шеф-повара во французском ресторане в Сиэтле. Оле Бек из датской компании по производству аудиотехники и бытовой электроники Bang & Olufsen утверждает, что он "узнает гораздо больше, глазея на витрины магазинов Луи Витон в Париже, чем бродя по магазинам, которые торгуют электроникой". Майкл Айзнер из Disney даже сказал: "Одна из причин, по которой мы сотрудничаем с Infoseek и Starware, — это то, что там есть люди, которые могут повернуться к нам и сказать: "Вы такие старые и глупые"". Чтобы услышать свежее мнение, сходите в галерею живописи, на рейв-дискотеку, в оперу, потусуй-тесь с алкоголиками или наркоманами, почитайте что-нибудь, что вас не очень интересует, сделайте что-нибудь, чего вы никогда раньше не делали. Попробуйте, полазайте по Интернету, прыгните с парашютом, сходите в музей (помните Rubbermaid, см. Funky Inc. инновационна).