Контрольная работа № Вариант по

РЕГИСТРАЦИОННЫЙ № ______

Студент ________________________________________________

Факультет _________ курс ________ шифр __________ гр.______

Работа выслана «_____»_________________ 20____г.
Оценка _______________ Дата _______________20_____г.
Подпись преподавателя ___________________

Контрольная работа вместе с рецензией предъявляется экзаменатору при сдаче экзамена

Содержание
Введение
1. История развития японского менеджмента
1.1 Влияние послевоенного восстановления на развитие японского менеджмента
1.2 Влияние западных идей и концепций на формирование японской модели управления
2. Принципы и философия японского менеджмента
2.1 Kaizen: непрерывное улучшение и стремление к совершенству
2.2 Just-in-Time (JIT): оптимизация производственных процессов и снижение запасов
3. Управление персоналом
3.1 Культура уважения и поддержки сотрудников
3.2 Развитие и обучение персонала
Заключение
Список использованных источников
Приложения

Введение

1 История развития японского менеджмента
1.1 Влияние послевоенного восстановления на развитие японского менеджмента

После окончания Второй мировой войны Япония оказалась разрушенной и экономически обездоленной страной. Но благодаря смелым и решительным действиям правительства и бизнес-лидеров, Япония смогла быстро восстановиться и стать одной из самых экономически мощных держав мира. Именно в этот период японские компании начали разрабатывать и внедрять свои уникальные подходы к менеджменту, которые позднее получили мировое признание.

Несколько ключевых факторов оказали влияние на развитие японского менеджмента после войны:

1. 
   Культурное наследие и ценности. Япония имеет богатое культурное наследие, основанное на ценностях, таких как уважение, дисциплина и коллективизм в работе.
   

2. 
   Систематическое изучение западных идей. Послевоенная Япония активно изучала и принимала западные концепции и методы управления, особенно американскую систему производства и менеджмента. Японские предприниматели и исследователи внимательно изучали работы западных экономистов и ученых, таких как Деминг, и адаптировали их идеи к японским условиям.
   

3. 
   Сотрудничество между правительством и бизнесом. Правительство Японии приняло активное участие в развитии экономики страны после войны, содействуя созданию благоприятной деловой среды и внедрению современных практик управления. Были разработаны программы финансирования, налоговые льготы и другие инструменты, чтобы поддержать предприятия в их усилиях по восстановлению и модернизации.
   

4. 
   Концентрация на качестве и инновациях. В условиях острой конкуренции на рынке, японские компании поняли, что необходимо обеспечить высокое качество продукции и постоянное совершенствование процессов. Они начали активно применять принципы управления качеством, такие как статистический контроль и системы улучшения качества, чтобы обеспечить надежность и удовлетворение потребностей клиентов.
   

5. 
   Участие сотрудников на собраниях и командная работа: Японские компании активно вовлекали своих сотрудников в улучшение процессов и принятие решений. Были разработаны методы, такие как круги качества и групповая работа, чтобы стимулировать творческое мышление и сотрудничество между сотрудниками. Каждый работник имел возможность вносить свои идеи и предлагать улучшения, что способствовало повышению производительности и качества.
   

6. 
   Долгосрочная перспектива и стратегическое планирование: Японские компании отличаются долгосрочной ориентацией и стратегическим планированием. Вместо краткосрочной прибыли они стремятся к долгосрочному успеху, устанавливая долгосрочные цели и разрабатывая планы для их достижения. Они устанавливают стабильные отношения с клиентами и поставщиками, сосредоточиваясь на взаимовыгодных партнерствах и долгосрочном сотрудничестве.
   

Стоит отметить, что хоть японская модель управления и имеет свои уникальные черты, она также была сильно завязана с западными идеями и концепциями. В особенности, после окончания Второй мировой войны Япония стала активно заимствовать и адаптировать западные концепции и методы управления, чтобы обновить свою экономику и повысить конкурентоспособность своих компаний.

Одним из наиболее заметных западных влияний на японскую модель управления была концепция качества, разработанная американским статистиком У. Эдвардсом Демингом. Деминг, который впервые приехал в Японию в 1946 году, предложил новый подход к управлению, основанный на непрерывном улучшении качества продукции, уменьшении затрат и повышении производительности. Японские компании быстро восприняли концепцию Деминга и внедрили ее в свои производственные процессы, что привело к значительному повышению качества продукции и улучшению конкурентоспособности японской экономики в целом.

Еще одним западным влиянием на японскую модель управления была концепция "круга качества", разработанная американским инженером и управленцем Уильямом Е. Конрадом. Эта концепция была введена в Японии в 1960-х годах и стала одним из ключевых элементов японской системы управления качеством. Качественный круг представляет собой процесс непрерывного улучшения качества продукции путем активного вовлечения работников в улучшение производственных процессов и системы управления.

Кроме того, влияние западных концепций также проявилось в области управления человеческими ресурсами. Например, концепция "инженерии человека", разработанная американским специалистом в области управления персоналом Фредериком Тейлором, имела значительное влияние на японскую модель управления. Она ставила акцент на рационализацию рабочих процессов, оптимизацию рабочих методов и использование научных подходов к управлению трудовыми ресурсами. Японские компании активно внедрили эти принципы в свои производственные системы, стремясь к улучшению эффективности и производительности.

В целом, влияние западных идей и концепций на формирование японской модели управления было значительным. Взаимодействие между западными и японскими идеями и концепциями способствовало эволюции и совершенствованию японской модели управления. Япония успешно адаптировала и приспособила западные методы и принципы к своим уникальным культурным и организационным условиям, что отражено в философии Kaizen.

2. Принципы и философия японского менеджмента
2.1 Just-in-Time (JIT): оптимизация производственных процессов и снижение запасов

Just-in-Time (JIT) - это концепция управления производством, разработанная в Японии, которая стремится к оптимизации процессов и снижению уровня запасов. Она является ключевым элементом японской системы менеджмента и имеет широкое применение в различных отраслях.

Основная идея JIT заключается в том, чтобы производить и поставлять товары и услуги в нужном количестве, в нужное время и с наименьшими затратами. Суть состоит в том, чтобы уменьшить запасы до минимума, избегая излишних запасов сырья, полуфабрикатов и готовой продукции, а также улучшить гибкость производства, чтобы быстро реагировать на изменения в спросе.

Одной из важных практик JIT является синхронизация производства с реальным спросом, что показано на рис. 1. Это означает, что производство начинается только после поступления заказа, а не заранее, что позволяет избежать излишних запасов. Компаниям приходится аккуратно планировать свою производственную деятельность и устанавливать более эффективные системы поставок для обеспечения непрерывного потока материалов и компонентов.

Рис.1 Схема организации производства с применением системы Just in time

Применение JIT имеет ряд преимуществ:

1. 
   Сокращение затрат на хранение. Поскольку JIT стремится к минимизации запасов, оно позволяет сократить расходы на хранение и управление запасами. Это включает уменьшение затрат на аренду складов, страхование товаров и контроль за просроченными или поврежденными запасами.
   

2. 
   Снижение времени цикла. JIT позволяет сократить время цикла производства, поскольку нет необходимости ждать доставки больших партий материалов. Поставки осуществляются непосредственно перед использованием, что позволяет снизить время ожидания и улучшить гибкость производства.
   

3. 
   Улучшение качества. При применении JIT повышается внимание к качеству продукции, так как ошибка или дефект может негативно сказаться на всей производственной цепочке. Устранение проблем и повышение качества становятся приоритетными задачами, что приводит к снижению отходов и брака.
   

4. 
   Увеличение гибкости. JIT способствует повышению гибкости производства, позволяя более быстро реагировать на изменения в спросе. Заказы могут быть выполнены более точно и эффективно, а производственные процессы могут быть легко адаптированы под новые требования рынка.
   

Примером успешного применения JIT является компания Toyota, которая разработала систему Toyota Production System (TPS). Toyota активно использует JIT для сокращения запасов, улучшения гибкости производства и снижения времени цикла. А также задействует принципы Kaizen которая является результатом развития концепции JIT.

2.2 Kaizen: непрерывное улучшение и стремление к совершенству

Kaizen - японская философия, основанная на принципе непрерывного улучшения и стремлении к совершенству. Этот подход широко применяется в японском менеджменте и является ключевым элементом системы управления качеством.

Основная идея Kaizen заключается в том, что небольшие, постоянные улучшения и инновации могут привести к значительным положительным изменениям в организации. Вместо радикальных и дискретных изменений, Kaizen призывает к постоянному и постепенному совершенствованию всех аспектов бизнеса, включая процессы производства, системы управления, коммуникацию и взаимодействие с клиентами.

Поскольку Kaizen - непрерывный процесс, в котором участвуют все сотрудники компании, следовательно и менеджеры любого уровня, так или иначе, занимаются кайдзен. Это показано на рис. 2. Чем выше иерархический уровень менеджера, тем больше он занимается вопросами совершенствования. Неквалифицированный рабочий, стоящий у станка, практически все время следует инструкции. Однако по мере приобретения опыта он начинает думать об улучшениях, совершенствовать свои методы труда, внося собственные предложения самостоятельно или в составе группы. Следовательно данная концепция сосредотачивается на усилиях людей и ориентированность на дальнейшем вкладе.

Рис. 2 Иерархия вовлеченности персонала в Kaizen

Примеры успешного применения философии подтверждают ее эффективность. Многие японские компании, такие как Toyota, Honda, Sony и другие, достигли выдающихся результатов, используя принципы Kaizen. Непрерывное улучшение стало их культурой, что позволило им стать лидерами в своих отраслях.

Таким образом, философия Kaizen является мощным инструментом для улучшения производительности, качества и конкурентоспособности организации. Ее применение способствует постоянному развитию и инновациям, а также создает культуру постоянного совершенствования, которая является ключевым фактором успеха японских компаний.

3. Управление персоналом

Культура уважения и поддержки сотрудников является важной составляющей системы японского менеджмента. Она основывается на идее, что сотрудники - это ценный ресурс компании, и управление ими должно осуществляться с учетом их потребностей и возможностей.

В контексте Kaizen и JIT, культура уважения и поддержки сотрудников проявляется в том, что улучшение производительности и снижение запасов достигаются не только за счет оптимизации процессов, но и за счет привлечения сотрудников к их улучшению и развитию. Компании, которые применяют систему японского менеджмента, стараются создать для своих сотрудников условия, которые способствуют их развитию и самореализации, что в свою очередь приводит к повышению эффективности производственных процессов.

Важным аспектом культуры уважения и поддержки сотрудников является также отсутствие жестких иерархических структур и доверительные отношения между сотрудниками и руководством. Это способствует созданию атмосферы сотрудничества и совместной работы, а также повышению мотивации и удовлетворенности сотрудников.

Одной из характерных особенностей японского менеджмента является всеобщая ответственность. Каждый сотрудник в организации несет ответственность за качество своей работы и вклад в общие результаты компании. Это создает атмосферу взаимного доверия и ответственности, где каждый сотрудник понимает свою важность и значимость для достижения целей организации.

Культура уважения и поддержки сотрудников также проявляется в принятых практиках оценки и вознаграждения. Вместо сильной конкуренции и индивидуального подхода, в Японии распространена практика премирования на основе коллективных результатов, а также долгосрочного развития сотрудников. Отсутствие явного выделения "победителей" и "проигравших" способствует формированию более кооперативной и взаимодействующей культуры.

Кроме того, в японских компаниях уделяется внимание поддержке сотрудников в личном и профессиональном развитии. Программы обучения, тренинги, менторство и обмен опытом являются обычными практиками, которые способствуют росту и развитию сотрудников. Это помогает им приобретать новые навыки, повышать свою профессиональную компетентность и вносить ценный вклад в развитие организации.

3.2 Развитие и обучение персонала

Развитие и обучение персонала являются важной составляющей системы японского менеджмента. В Японии существует высокая оценка непрерывного образования и постоянного профессионального развития сотрудников. Организации стремятся обеспечить своих сотрудников необходимыми знаниями, навыками и компетенциями для эффективной работы и достижения целей организации.

Одной из практик развития персонала является обучение внутри компании. Японские компании предоставляют различные программы обучения и тренинги, которые позволяют сотрудникам расширять свои знания и навыки в рамках организации. Это может включать специализированные обучающие курсы, мастер-классы, семинары, обмен опытом и другие формы обучения.

Для обеспечения долгосрочного развития сотрудников в японской модели управления также активно применяются программы менторства и коучинга. Менторы и коучи являются опытными сотрудниками, которые помогают молодым специалистам осваивать новые навыки, развиваться профессионально и улучшать свою производительность. Это позволяет сотрудникам получать ценные советы от опытных коллег, а также развивать свои лидерские навыки и способности.

Важным аспектом развития персонала также является система оценки и обратной связи. Японские компании обычно проводят периодические оценки работы сотрудников, которые помогают выявить их сильные стороны и области, требующие улучшения. Оценки могут проводиться как руководителями, так и коллегами, что способствует объективной оценке и развитию сотрудников. После оценки предоставляется обратная связь, которая помогает сотрудникам понять свои достижения и улучшить свою работу.