Кристиане Бидерман Координация работы добровольцев и менеджмент волонтерских программ в Великобритании Перевод: Мария Санникова Ингрид Мюллер

6.6. Привлечение волонтеров

Обычно к волонтерской деятельности побуждают личные контакты - с членами семьи, друзьями и знакомыми.

Кроме того, этой цели служат листовки, плакаты, объявления в общественных местах, объявления в газетах, информационные мероприятия, сообщения в прессе, на радио и телевидении. Существенную роль играют волонтерские агентства, которые распределяют волонтеров в соответствующие организации.

Чтобы привлечь потенциальных волонтеров, организация должна разработать рекламную стратегию.

Главное в этой стратегии - так сформулировать обращение, чтобы заинтересовать потенциальных волонтеров и представить интересы организации и ее клиентов. При этом не имеет значения, передается ли это сообщение через личный контакт или в какой-либо другой форме.

При составлении обращения главное заключается в том, чтобы выяснить мотивацию к волонтерской деятельности и сделать соответствующее предложение.

Выдержка из плаката HCCA:

"Вы хотите работать с детьми и подростками? Получить новые знания? Повысить свою квалификацию и шансы на получение работы?"

Потенциальным волонтерам должно быть ясно, что своей добровольческой деятельностью они принесут пользу. Необходимо также рассказать о задачах волонтера и пользе, которую он принесет клиентам, а также о том, что ожидает организация от волонтера.

Объявление Деполт траста (Depault Trusts) в газете для бездомных "Биг Иссью" (Big Issue):

"Мы организовали ночной приют в Воксхолле, который пользуется большим спросом. Нам нужны волонтеры, заинтересованные нашей работе... Добровольцы могут помогать в приготовлении и раздаче еды, беседовать с подростками, оказывать им психологическую поддержку".

Что организация может предложить волонтерам? В обращении должны быть упомянуты материальные и нематериальные поощрения. Для потенциальных волонтеров должно быть ясно, что добровольческая деятельность полезна для них самих, например, возможность повышения квалификации, получения сертификата и т.д.

Выдержка из плаката HCCA:

"Мы можем предложить компенсацию издержек, профессиональное обучение, регулярные консультации, льготные билеты на все мероприятия, проводимые центром, сертификат и рекомендации добровольцам, проработавшим более 3 месяцев".

Кроме того, устраняются факторы, которые препятствуют людям заниматься волонтерской деятельностью. При этом важную роль играет компенсация издержек волонтерам.

Выдержка из плаката HCCA:

"Дорого ли это быть волонтером? Мы по договоренности обязательно возместим расходы всем добровольцам, участвующим в проекте".

Необходимо устранять опасения, связанные с волонтерской работой, такие, как страх общения с клиентами организации или сомнения в собственных способностях. Эти сомнения легче всего рассеять, показав потенциальным волонтерам, что организация компетентна в проблематике. Стоит подчеркнуть, что организация проводит интенсивные и регулярные образовательные курсы, консультации, супервизии.

Выдержка из плаката HCCA:

"Я никогда раньше не работал с детьми и подростками - для нас это не проблема, мы считаем, что никогда не поздно начать приобретать опыт. Мы поддержим Вас в Вашей работе, предложив образовательные семинары... Кроме образовательных мероприятий мы оказываем регулярные консультации и проводим супервизии..."

Как уже было сказано, личные контакты играют очень важную роль в привлечении волонтеров. Недостатком при использовании неформальных контактов является то, что обращение не доходит до представителей маргинальных слоев. Поэтому установление контактов с этими группами людей является неотъемлемой частью рекламных кампаний. Такие контакты можно установить с помощью адресной посылки штатных сотрудников или добровольцев к этим людям и/или с помощью информационных мероприятий в учреждениях, которые посещают данные группы людей. Кроме того, эффективным является использование листовок и плакатов в общественных местах и обращения в средствах массовой информации.

Трудности в привлечении к волонтерской деятельности представителей этнических меньшинств, например, из-за языковой проблемы, могут быть устранены переводом обращения на соответствующий язык и подготовкой специальных информационных материалов.

Выдержка из плаката HCCA:

"Английский - не мой родной язык?... Несмотря на это мы очень заинтересованы в привлечении волонтеров, родной язык которых не английский, и мы поддержим тех, кто уже учит английский."

И, наконец, потенциальных волонтеров можно информировать через рекомендации, регламенты, правила работы в организации.

Выдержка из плаката HCCA:

"Прежде чем Вы начнете работу, нам необходимо две личных рекомендации и справка из полиции о Вашей благонадежности".

Дополнительно привлечению волонтеров служат объявления о работе контактного бюро или координатора работы волонтеров.

6.7. Каждый ли может стать волонтером?

Потенциальные волонтеры или кандидаты приносят не только свои знания, навыки, компетенцию, они также имеют свои ожидания и потребности.

Как могут быть определены и удовлетворены эти различные интересы?

6.7.1. Разрешение на волонтерскую деятельность

6.7.2. Собеседование

Посредством этого обмена происходит взаимная оценка. Часто собеседование носит консультационный характер, представленный круг обязанностей не соответствует ожиданиям кандидата, кажется, что он не подходит к коллективу, он компетентен в другой сфере или для него может быть определен совсем другой круг обязанностей. Подобные ситуации должны учитываться при проведении собеседований и из них должен быть найден приемлемый для обеих сторон выход.

Возможно, кандидат будет не принят на работу. Если претендентов слишком много или компетенция кандидата не востребована в организации, то его обязательно нужно передать другим организациям, например, в волонтерское агентство. В основном, отказ кандидату в добровольцы возможен только тогда, когда существует угроза безопасности клиентов, например, если стало известно о противоправных действиях кандидата по отношению к целевой группе. Но решение о непринятии кандидата должно быть принято не одним человеком, а согласовано с руководством организации и с другими сотрудниками.

6.7.3. Подписание договора

Пример соглашения:

Проект Маркфильд

Соглашение о волонтерской деятельности

Проект Маркфильд заключил соглашение с ________________. Начало ____________. Испытательный срок - один месяц. Дата __________ Время___________
Проект Маркфильд обязан:

1. 
   Предоставлять волонтеру необходимую информацию, помощь и организовать обучение, чтобы он успешно выполнил свои задачи в проекте.
   
2. 
   Обеспечить волонтера профессиональными супервизиями и поддержкой.
   
3. 
   Уважать способности, честь и индивидуальные потребности волонтера и способствовать удовлетворению личных потребностей волонтера.
   
4. 
   Проводить собрания, на которых волонтер может высказать свое мнение, замечания, идеи об улучшении работы организации.
   

Волонтер обязан:

1. 
   Соблюдать режим работы или заранее предупреждать сотрудников об его изменениях.
   
2. 
   Эффективно использовать время и ресурсы, которые представляются ему проектом.
   
3. 
   Активно способствовать воплощению основных принципов организации и работать в рамках этих принципов и разбираться в них.
   
4. 
   Участвовать в оценке и обсуждении мероприятий, семинаров, тренингов .
   

Подпись ______ (волонтер)

Подпись ______ (сотрудник проекта)

Центр семьи, который оказывает услуги, способствует равенству возможностей, участию в общественной жизни и интеграции инвалидов.

6.8. Ориентирование, обучение и повышение квалификации волонтеров

6.8.1. Ориентирование через вводный курс

Составные части вводного курса:

• 
  Подготовка и проведение вводного курса координатором работы волонтеров с привлечением штатных сотрудников, членов правления, уже работающих в организации волонтеров и клиентов.
  
• 
  Знакомство с миссией, принципами, задачами и обязательствами организации
  
• 
  Передача основных знаний о целевой группе организации
  
• 
  Информация о рабочих процессах, технологиях, санитарных нормах и правилах техники безопасности
  
• 
  Дискуссия о процессе и технологиях менеджмента волонтерских программ - о праве участия в принятии решений и о праве участвовать в определении задач с самого начала
  
• 
  Знакомство волонтера с помещением и оборудованием организации
  
• 
  Введение в социальный контекст организации - приветствие волонтеров; штатные сотрудники и волонтеры знакомятся друг с другом
  
• 
  Выдача справочника волонтера, в котором описана волонтерская программа.
  

6.8.2. Обучение и повышение квалификации волонтеров

Волонтерская деятельность это не просто бескорыстная помощь другим, добровольцы преследуют и собственные интересы, такие как личное развитие, получение новых знаний, навыков, умений - часто необходимых для будущей профессиональной деятельности. Обучение и повышение квалификации также подразумевает социальные аспекты - такие как знакомство с другими сотрудниками и развитие хороших отношений между волонтерами.

Вводный курс является основным элементом в обучении и повышении квалификации. Его дополняют внутриорганизационные тренинги, подготовка которых также является задачей координатора работы волонтеров. Цель внутриорганизационного обучения и повышения квалификации заключается в том, чтобы подготовить волонтера к практической деятельности. Оно затрагивает следующие аспекты:

1. 
   Передача информации и знаний, которые относятся к сфере задач
   
2. 
   Обучение навыкам, необходимым для выполнения задач
   
3. 
   Размышление о личном отношении к волонтерской деятельности.
   

Выдержка из рекомендаций для координаторов работы волонтеров и штатных сотрудников: "Они (добровольцы) могут многое предложить и обучение должно быть увлекательным для всех участников".

Для такого рода обучения очень подходит методика групповой работы, которая, среди прочего, предусматривает ролевые игры, обсуждение примеров из жизни.

Очень полезны дискуссии, доклады экспертов, обмен опытом с уже давно работающими волонтерами и/или клиентами, а также посещения других учреждений и работа в них.

Кроме того, волонтерам предлагается обучение и повышение квалификации вне организации - курсы, семинары, мастерские и другие образовательные мероприятия. Их темы могут быть различными, от очень специфических "Работа в сфере ВИЧ и СПИД ", до достаточно общих - компьютерные курсы, обучение работе с молодежью. За участие волонтера в таких образовательных мероприятиях платит организация.

Участие в образовательных мероприятиях вне организации подтверждается сертификатом или документом о получении квалификации, например, в сфере работы с молодежью.

6.9. Консультации и супервизии

Уже с начала деятельности волонтерам необходимы консультации и поддержка, которая должна быть предусмотрена в организационной структуре организации.

Контактным лицом для всех важных вопросов волонтера является координатор работы волонтеров, в то время как в ежедневной работе волонтеру помогают штатные сотрудники.

Условия работы волонтера определяются регламентом работы волонтеров, принципами равных возможностей, санитарными нормами, правилами техники безопасности, возмещения расходов и признанием.

Поддержка волонтеров предусматривает следующее:

• 
  Консультирование - объяснить волонтеру, как поступать в той или иной ситуации
  
• 
  Обеспечить волонтера информацией, необходимой в определенной ситуации, например, правовые предписания
  
• 
  Непосредственная работа - так организовать работу волонтеров, чтобы предотвратить чрезмерные нагрузки
  
• 
  Обучение и повышение квалификации - передать волонтерам знания и навыки
  
• 
  Изменения в системе - оказывать влияние и изменять организационные условия, чтобы создать благоприятные условия для работы волонтеров
  
• 
  Личная поддержка - помочь волонтеру определить проблему и найти решение для нее
  
• 
  Содействие взаимной поддержке - способствовать установлению контактов и взаимопомощи между волонтерами
  
• 
  Постоянная поддержка - организовать обратную связь с волонтером, узнавать его мнение о работе.
  

Волонтер охотно воспользуется поддержкой, если координатор работы волонтеров и штатные сотрудники регулярно предлагают возможности для диалога с волонтером. С одной стороны, таким образом, волонтеру оказывается уважение и одобрение его работы, с другой стороны, волонтер получает стимул сразу же рассказывать штатным сотрудникам о возникающих у него трудностях. В общении должно быть как можно меньше барьеров.

Предложения HCCA: "Всем добровольным сотрудникам в Хэнли Кроуч рекомендуется посетить хотя бы 2 консультации и супервизии, чтобы обсудить и обдумать свою работу. Если Вам необходимы дополнительные встречи, их можно организовать".

Особую форму коммуникации представляют собой супервизии. Главная задача координатора волонтерских программ состоит в том, чтобы регулярно проводить супервизии с волонтерами. Беседу ведет координатор волонтерских программ или штатный сотрудник. На супервизиях обсуждаются события, связанные с конкретной работой и с опытом волонтера. Они также представляют собой оценку работы волонтера и в результате способствуют изменению и улучшению ситуации. В ходе непринужденной беседы волонтер должен оценить свою деятельность и поставить себе цели. Одновременно выявляются проблемы, которые волонтер не осознает сам - "эффект сгорания". Совместно решается, как изменить ситуацию, если, например, волонтер недостаточно загружен или перегружен, то можно предложить ему участие в другом проекте, уменьшить или увеличить возлагаемую на него ответственность.

6.10. Признание - "плата" за волонтерский труд

Высказывание волонтера:

"...когда ты проводишь заседание молодежного клуба и в конце все говорят: "До свидания! И большое спасибо!" Это, пожалуй, то, что дает стимул к дальнейшей работе. Это ответная реакция, которую ты получаешь от детей...".

Штатные сотрудники должны в своей ежедневной работе уважать и ценить труд волонтеров. Это должно выражаться не только в слове "Спасибо". Признание особенно необходимо там, где волонтеры работают самостоятельно, берут на себя ответственность, участвуют в принятии решений и рассматриваются как равноправные партнеры штатных сотрудников. Наряду с признанием, организация должна создавать для волонтеров материальные и нематериальные стимулы, которые заключаются в формальном признании волонтеров: участие в оперативках, в процессе планирования и принятия решений, обеспечение права участия в принятии решений, возможность обучения и повышения квалификации, компенсация расходов, супервизии, выдача сертификатов, свидетельств и предоставление рекомендаций, вынесение благодарности в ежегодных отчетах, скидки при посещении мероприятий, предоставление возможности завязывать новые контакты, например, с помощью приглашения на мероприятия, проводимые организацией и т.д.

Признание в организации нельзя рассматривать вне социального контекста. Все большее значение приобретает общественное признание волонтерской деятельности, которое должно выразиться в действиях со стороны государства. Естественно, в Великобритании многое делается в этом направлении, но многое еще предстоит сделать. Волонтерская деятельность не учитывается при расчете пенсии и налогов. Правила оказания социальных услуг безработным, как, например, пособие по безработице противоречат интересам волонтерской деятельности. Безработный может претендовать на это пособие, если он всегда находится в распоряжении бюро по трудоустройству и активно ищет оплачиваемую работу. Необходимо информировать службы занятости о волонтерской деятельности. В противном случае у волонтера могут возникнуть конфликты. Если он, например, решит в течение 3 месяцев 40 часов в неделю добровольно работать в какой-либо организации, то он, естественно, уже не сможет постоянно находиться в распоряжении бюро по трудоустройству. Эти правила создают препятствия для волонтерской работы и порождают неуверенность у безработных волонтеров.

6.11. Поддержка долгосрочной волонтерской деятельности

Почему волонтеры прекращают свою работу? В качестве причин волонтеры указывают то, что работа могла бы быть организована лучше, что от них слишком многого ожидали, что волонтерская работа занимала слишком много времени, они чувствовали себя под давлением из-за социальных обязанностей, им казалось, что их "используют". Чаще всего называлась причина, что их усилия не всегда были оценены.

Что можно сделать, чтобы предотвратить подобные ситуации? Как можно способствовать долгосрочной работе волонтера? Как уже говорилось, в этой связи к организации предъявляется требование соответствовать мотивам и ожиданиям волонтеров. С самого начала важно, чтобы волонтер сам определил, сколько времени он может работать. Чрезмерную нагрузку волонтеров можно предотвратить, передавая им задачи и ответственность постепенно и при этом советуясь с самими волонтерами.

Решающую роль играет то, что организация должна гибко реагировать на потребности волонтеров. В этой связи иногда полезно, чтобы волонтеры меняли сферу деятельности, чтобы приобретать новый опыт и новые навыки.

Очень важно создавать стимулы для волонтеров, такие как, например, обучение и повышение квалификации внутри и вне организации, компенсация издержек, регулярные супервизии, а также признание.

Кроме того, в организации должен быть создан такой климат, при котором волонтер чувствовал свою значимость и уважение к самому себе. Тревогу вызывает следующее высказывание волонтера: "Я всего лишь волонтер". Оно свидетельствует о том, что в данной организации волонтеры чувствуют себя лишь малоценными помощниками. Волонтеры и штатные сотрудники должны рассматриваться как равные. Волонтеры не должны работать по более низким стандартам, чем штатные сотрудники. Поэтому важно участие волонтеров в оперативках, в процессе планирования и принятия решений. Волонтеры долгое время сотрудничают с организацией, если они могут идентифицировать себя с ее миссией.

Наряду с чувством общности, для волонтеров важно испытать и чувство исключительности, например, когда подчеркиваются их особые умения. Следует содействовать повышению компетенции волонтеров, организуя их участие в образовательных мероприятиях, курсах повышения квалификации, тренингах внутри и вне организации. Кроме того, волонтеры должны знать, что они вносят значительный вклад в деятельность организации и их работа может что-то изменить.

6.12. Оценка

"...я думаю, что этот проект можно оценить, исходя из того, что он дал различным людям - оплачиваемым сотрудникам, добровольцам, детям и молодежи, их родителям, всем клиентам вместе".

Оценка является не последней составной частью менеджмента волонтерских программ, она должна проводится постоянно на каждом этапе. Оценка подразумевает, во-первых, определение степени участия волонтера, выявление проблем и конфликтных ситуации, реагирование на них, нахождение выхода из них. Во-вторых, в ходе оценки анализируется как деятельность самого волонтера, так и координатора волонтерских программ в отношении к коллегам, общественности, спонсорам.

Оценка менеджмента волонтерских программ, с одной стороны, происходит внутри организации - внутренняя оценка. Она производится, главным образом, координатором работы волонтеров. С другой стороны, руководством организации.

При этом используются количественные показатели участия волонтеров в работе организации. Собираются статистические данные о числе волонтеров и количестве отработанных ими часов.

Дополнительно проводится и качественный анализ, при котором оценивается личное развитие волонтеров, отношение между волонтерами и штатными сотрудниками. Практическое применение основных правил и технологий менеджмента волонтерских программ определяется с помощью ответов на вопросы: Имели ли волонтеры и клиенты возможность принимать участие в процессе планирования и принятия решений? Могут ли волонтеры принимать участие в процессе принятия решений? Предпосылкой для этого является взаимная готовность штатных сотрудников и волонтеров отвечать на вопросы об их работе, их роли и их отношениях друг с другом. Регулярные супервизии и оперативки также служат дополнительным показателем.

Внешняя оценка концентрируется, кроме того, на оценке организационной структуры, существующей в организации для менеджмента волонтерских программ. Характерно, что ее производят лица, которые не работают в организации и, таким образом, независимы и объективны.

Комбинация обоих методов делает оценку эффективной. При этом важно, чтобы результаты оценки были представлены всем сотрудникам и клиентам, а также спонсорам в наглядной форме.

6.13. Штатные сотрудники и волонтеры: сотрудничество возможно

Штатные сотрудники заявляют, что волонтеры не справляются со своими заданиями и создают дополнительную работу, что они разглашают конфиденциальную информацию или что волонтеры работают только потому, что организация не может позволить финансировать дополнительные ставки. Подобное поведение штатных сотрудников, которое характеризуется скептическим или даже враждебным отношением к волонтерам, разочаровывает и демотивирует последних. Это приводит к тому, что волонтер уходит в другую организацию или вообще навсегда отказывается от волонтерской деятельности.

Как могут быть решены эти конфликты? Как уже описывалось, на определенных этапах менеджмента волонтерских программ, должны предприниматься меры для того, чтобы волонтеры не чувствовали себя малоценными помощниками. Но все же, как побудить штатных сотрудников к эффективному сотрудничеству с волонтерами? Раннее описанное негативное отношение штатных сотрудников к волонтерам имеет различные причины и основания: например, неумение работать с волонтерами или страх потерять работу.

При этом важнейшим правилом является открытое принятие, а не подавление опасений штатных сотрудников

Задача координатора работы волонтеров заключается в том, чтобы вместе со штатным сотрудником обсудить все его опасения и постараться посмотреть на них с другой стороны. Это значит, что нужно показать сотруднику, что польза от волонтерской работы гораздо больше, чем трудности в работе с волонтерами. Волонтерская работа часто ведет к созданию оплачиваемой работы. Если этот процесс продолжится, то волонтеры будут заниматься значимой и новаторской деятельностью и это может вызвать создание новых оплачиваемых рабочих мест.

На страх сотрудника потерять работу можно прореагировать вопросами, могут ли вообще штатные сотрудники быть заменены волонтерами. Можно ли вообще найти достаточное количество волонтеров, чтобы заменить одного штатного сотрудника? Могут ли вообще волонтеры работать и получать необходимую поддержку без штатных сотрудников?

Кроме того, штатные сотрудники с самого начала должны быть интегрированы в процесс менеджмента волонтерских программ, т.е. их содействие необходимо на всех этапах от планирования волонтерской программы до ее оценки, чтобы они могли участвовать в принятии решений и контроле работы с волонтерами. И штатные сотрудники также нуждаются в поддержке. Координатор работы волонтеров должен уделять работе со штатными сотрудниками как минимум столько же времени, сколько он уделяет волонтерам. На начальной стадии - на этапе планирования - работе со штатными сотрудниками нужно уделять даже больше времени, например, при определении обязанностей волонтеров, когда нужно выявить потребности штатных сотрудников.

Нельзя ожидать от штатных сотрудников, что они будут участвовать в работе с волонтерами, если сотрудники не поддерживаются руководством организации. Оно ответственно за то, чтобы финансово обеспечить ставки штатных сотрудников и координатора волонтерских программ, а также предоставить финансовые ресурсы для осуществления проектов.

Штатные сотрудники должны квалифицированно поддерживать, мотивировать волонтеров, обучать их и повышать их квалификацию. Поэтому штатные сотрудники сами должны иметь возможность посещать образовательные мероприятия, связанные с темой "Работа с добровольцами".

Члены правления и исполнительный директор также должны знать о содержании, целях и ходе реализации волонтерских программ, а также о круге задач и обязательствах штатных сотрудников и волонтеров.

Дополнительная поддержка создается тогда, когда руководство организации участвует в менеджменте волонтерских программ, этим оно демонстрирует признание деятельности как штатных сотрудников, так и волонтеров. Например, руководство организации может участвовать в привлечении добровольцев в проведении собеседования и вводного курса. Успешное сотрудничество штатных сотрудников и волонтеров должно ставиться в пример.

Пример, который показывает руководство организации своим отношением к волонтерам, играет решающую роль во взаимоотношениях штатных сотрудников и волонтеров.

7. Итоги

Сегодняшнее состояние добровольческой деятельности рассматривается на фоне "волонтерской культуры", которая в Великобритании имеет давнюю традицию. Хотя развитие социального государства и стремления заменить волонтерскую систему социально-политическими программами и политикой экономии не способствовали развитию волонтерской деятельности, она смогла сохранить свой самостоятельный характер.

Относительно независимому развитию содействовало и создание поддерживающей волонтерскую систему инфраструктуры.

Базисом для него послужили отчеты трех экспертов. Кроме того, создались независимые посреднические организации на национальном уровне. Они выполняют координационную функцию в добровольческом секторе и представляют интересы волонтеров перед государственным и частным секторами, а также перед профессиональным социальным сектором. Волонтерскую работу на национальном и региональном уровнях поддерживает существующая сеть волонтерских агентств.

Дополнительным достижением является появление профессии координатора работы с волонтерами. Он, как штатный сотрудник, отвечает за менеджмент волонтерских программ в своей организации и, таким образом, выполняет определенную задачу.

В таких условиях стало возможно создать новые структуры в волонтерском секторе.

Менеджмент волонтерских программ также содействует вовлечению в общественно-полезную работу заинтересованных граждан. Его цель заключается в обеспечении положительных условии для эффективной работы волонтеров, в соответствии с их интересами и на пользу социальных служб и их потребителей. Это возможно с помощью применения различных элементов менеджмента волонтерских программ. Технологии, регламенты, обязанности организации по отношению к волонтерам, создание рабочего места штатного сотрудника - на все это опирается менеджмент волонтерских программ. В центре внимания стоят предоставление материальных и нематериальных ресурсов для волонтеров (т.е. возмещение расходов, обучение и повышение квалификации, супервизия и признание). В менеджменте волонтерских программ участвуют и другие штатные сотрудники, чтобы в конечном итоге подготовить волонтера к самостоятельной и ответственной работе. Штатным сотрудникам оказывается поддержка, чтобы они смогли эффективно сотрудничать с волонтерами.

Все вышесказанное свидетельствует о том, что работа волонтеров тоже имеет свою цену и требует от организации финансовых, кадровых и временных ресурсов.

7.1. Контактные адреса

(BASSAC)

11 Cramner Road o Londono SW9 6EJ

Tel. 9944-171-735 1075

Fax: 0044-171-735 0840
COMMUNITY SERVICE VOLUNTEERS (CSV) Head Office

237 Pentonville Road o London

N1 9NJ

Tel. 0044-171-278 66 01

Fax: 0044-171-833 01 49

E-mail: 100 631.1720@compuserve.com

Internet: http://www.csv.org.uk
COUNCIL FOR VOLUNTARY SERVICE

St John's Centre

Victoria Street o Blackburn oBB1 6DW

Tel. 0044-1254 583 957

Fax: 0044-1254 693 932
DIRECTORY OF SOCIAL CHANGE

PO Box 313 o London o E1 8BY

Tel. 0044-171- 209 49 49/1015

Fax: 0044-171-209 41 30/5049

E-mail: info@ d-f-c.demon.co.uk
EXETER COUNCIL FOR VOLUNTARY

SERVICE & EXETER VOLUNTEER BUREAU

1 Wynards o Magdalen Street o Exeter

EX2 4HX

Tel. 0044-1392 202 055

Fax: 0044-1392 202 054

356 Holloway Road o London o N7 6PA

Tel. 0044-171-700 81 07

Fax: 0044-171-700 81 08

E-mail: lvsc-library @ geo2.poptel.org.uk
NATIONAL ASSOCIATION OF VOLUNTEER BUREAUX (NAVB)

New Oxford House o 16 Waterloo Street

Birmingham B2 5UG

Tel. 0044-121 633 4555

Fax: 0044-121 633 4043

E-mail: navbteam@ waverider.co.uk

3rd Floor Arundel Court

177 Arundel Street o Sheffield S1 2NU

Tel. 0044-114 278 6636

Fax: 0044-114 278 7004
NATIONAL ASSOCIATION OF VOLUNTARY SERVICE MANAGERS (NAVSM)

Luton and Dunstable Hospital NHS Trust

Lewsey Road o Luton o LU4 0DZ

Tel. 0044-1582 497 357

17-23 Albion Street o Leicester LE1 6GD

Tel. 0044-116 285 6789

Fax: 0044-116 247 1043

Internet: http//www.thesite.org.uk

Internet: http//www.foobar.co.uk/NYA

E-mail: nya@nyainfo.demon.co.uk
NORTHERN IRELAND VOLUNTEER DEVELOPMENT AGENCY

Annsgate House

70/74 Ann Street o Belfast BT1 4EH

Tel. 0044-1232 236 100

Fax: 0044-1232 2375 70

E-mail: info.nivda.cinni@nics.gov.uk

Romano House

43 Station Road o Corstorphine

Edinburgh EH12 7AF

Tel. 0044-131 3349876

Fax: 0044-131 316 4521

COMMUNITY (SCADU)

Oxford House

Derbyshire Street o London E2 6HG

Tel. 0044-171 739 4565/0918

Fax: 0044-171 729 0435

E-mail: scadu@dial.pipex.com
THE NATIONAL COUNCIL FOR VOLUNTARY ORGANISATIONS (NCVO)

Regent's Wharf

8 All Saints Street o London o N1 9RL

Tel. 0044-171-713 61 61

Fax: 0044-171-713 63 00

Internet: http://www.vois.org.uk

Carriage Row

183 Eversholt Street o London o NW1 1BU

Tel. 0044-171-388 98 88

Fax: 0044-171-383 04 48

Internet: http://www.vois.org.uk

email: voluk@ mcr1.geonet.de
THE NATIONAL VOLUNTEERING HELPLINE

Tel. 0044-345 221133

Department of Continuing Education and Information

Management

University of Wales

Lampeter o Dyfed o SA48 7ED

Tel. 0044-1570 424 746

Fax: 0044-1570 423 600
THE PRINCE'S TRUST

18 Park Square East o London NW 1 4LH

Tel. 0044-171 543 1234

Fax: 0044-171 543 1200

Internet: http://www.princes-trust.org.uk
TRAINING AND DEVELOPMENT UNIT

UPSIDE DOWN TRUST

NATIONAL TRAINING CENTRE

26-30 Heathcoat Street

Nottingham NG1 3AA

Tel. 0044-115 941 8144

Fax: 0044-115 941 4624
VOLUNTEER DEVELOPMENT SCOTLAND

72/80 Murray Place

Stirling o FK8 2BX

Tel. 0044-1786 479593

Fax: 0044-1786 449285
WALES COUNCIL FOR VOLUNTARY ACTION

Llys Ifor

Crescent Road o Caerphilly CF 83 1XL

Tel. 0044-1222 855 100

Fax: 0044-1222 855 101

E-mail: wcva@mcr1.poptel.org.uk

Milton Hill House

Milton Hill

Abingdon o Oxfordshire OX13 6AF