Межорганизационная логистическая координация в сети распределения предприятий пищевой промышленности
жүктеу/скачать 5,41 Mb. Pdf көрінісі
|
ПОСТЕРНАКОВА ДИС upd
| Рисунок 37
Стратегическая карта стандартной производственной компании в сети распределения, направленной на совершенствование межорганизационной логистической координации 158 На базе построенной стратегической карты, необходимо определить минимально возможный набор KPI по каждой перспективе и цели, а также представить формулу для расчета этих KPI. Ключевые из них представлены на стратегической карте, с деталями их расчета можно ознакомиться в приложении Г. Базой для расчетов значений показателей будут служить внутренние документы компаний, а также унифицированная финансовая документация, как, например, отчет о прибылях и убытках, откуда можно получить информацию о выручке компании, себестоимости ее продукции и коммерческих расходах, в число которых входят логистические затраты. Далее уже необходима работа с данной стратегической картой на уровне отдельной компании, поскольку во многом принятие решений, связанных с балансировкой целей и последующей мотивацией персонала напрямую связано с принимающим решение лицом. В общем виде необходима процедура бенчмаркинга с тем, чтобы компания оценила свое положение на рынке. Как правило, в качестве ориентиров по отрасли могут быть: фокус на лидера, лучшая практика, ближайший конкурент, среднеотраслевой показатель, в целом: эталонная модель, фокус на лидера, определение стандартов на основе ранее достигнутого уровня, фокус на клиента, ориентация на зарубежные компании. Для отечественной практики применение первых трех ориентиров затруднено в связи с нежеланием компаний делиться своей внутренней информацией друг с другом. Однако среднеотраслевой показатель можно определить с помощью исследований консалтинговых компаний. Такой вариант, как фокус на клиента затруднен, поскольку в настоящее время потребители стали все более требовательны к уровню логистического сервиса и ожидают от своих контрагентов достижения 100% значения этого показателя. На следующем этапе следует сбалансировать цели для того, чтобы определить те, которые наибольшим образом оказывают влияние на конечный результат. В основе так называемого дерева целей будет лежать стратегическая карта компании. Веса для каждой цели определены с помощью совещания менеджеров отделов, принимающих непосредственное участие в процессе планирования и выполнения заказов клиентов, а именно: на базе их экспертной оценки. Следующий завершающий шаг состоит в разработке системы мотивации. Если речь идет о конкретной компании ООО «Фрито Лей Мануфактуринг», которая служит объектом исследования, то в качестве бенчмарка могут быть использованы показатели компании за 2014 год, когда они были признаны лучшими за весь период присутствия компании на рынке. Что касается применения лучшей практики ОООО «Фрито Лей Мануфактуринг» на других рынках, то 159 это затруднено несмотря на то, что рынок США довольно схож с отечественным. Сложность состоит в том, что логистические аспекты имеют свою специфику. Однако еще одной альтернативой для проведения бенчмаркинга служит среднеотраслевые значения. Таким образом, ориентирами выбраны среднеотраслевые показатели и показатели деятельности ООО «Фрито Лей Мануфактуринг» за 2014г. |