Межорганизационная логистическая координация в сети распределения предприятий пищевой промышленности

161 
Таблица 32 (окончание)
1 
2 
3 
4 
5 
6 
7 
Качество логистического сервиса (%) 
% 
89 
90 
90 
89 
-1 
Коэффициент возврата продукции (%) 
% 
8,9 
8,3 
8,3 
8,1 
0 
Математическое 
ожидание 
времени 
выполнения заказа 
дни 
9 
8 
8 
9 
-1 
Коэффициент 
использования 
производственных мощностей (%) 
% 
84 
82 
84 
85 
0 
Доля заказов, статус которых сообщен 
клиенту онлайн (%) 
% 
35 
15 
35 
36 
0 
Процент скоплектованных заказов в 
соответствии с требованиями клиентов 
(%) 
% 
89 
90 
90 
89 
-1 

162 
На следующем этапе следует сбалансировать цели для того, чтобы определить те, 
которые наибольшим образом оказывают влияние на конечный результат, как представлено на 
рисунке 38. В основе так называемого дерева целей будет лежать стратегическая карта 
компании. Основная цель состоит в повышении прибыли, следовательно, ей соответствует 
единица. Для ее достижения необходимо увеличение выручки и снижение затрат, поскольку 
речь идет о кризисном периоде, то затраты имеют коэффициент 0,4, а прибыль – коэффициент 
0,6. Качество логистического сервиса при этом также должно оставаться на заявленном в 
контрактах уровне, несмотря на стремление компании к сокращению затрат, поскольку в 
противном случае это неизбежно приведет к росту затрат. Увеличению выручки даже при 
сохранении текущего объема продаж будет способствовать сокращение возвратов продукции. 
Так при сопоставлении данных альтернатив качество логистического сервиса будет иметь вес 
0,5, а сокращение количества возвратов – вес 0,1. Сокращение затрат возможно с помощью 
сокращения логистических затрат и среднего уровня запасов в системе, причем вес этих 
альтернатив одинаков и составляет 20%. На уровень логистического сервиса будут оказывать 
влияние повышение точности планирования промо активностей – 0,2, и одниковый вес 0,1 
будут иметь сокращение длительности цикла выполнения заказов, повышение точности 
обработки документов, повышение точности комплектации заказов. Таким образом, 
балансировка целей может быть представлена следующим образом. 
Рисунок 38
- Балансировка целей компании 
Итоговые веса определены следующим образом: сокращение длительности цикла 
выполнения заказов – 0,1; повышение точности оформления документов 0,1; повышение 
эффективности работы комплектовщиков – 0,1; повышение точности планирования промо 
активностей – 0,2; сокращение среднего уровня запасов в системе – 0,2; сокращение 
логистических затрат – 0,2. 
Следующий шаг состоит в разработке системы мотивации, как это представлено в 
таблице 34. Необходимо вновь подчеркнуть, что в фокусе исследования находится процесс 
планирования и выполнения заказов клиентов. Следовательно, владельцем данного процесса 
является менеджер отдела по обслуживанию клиентов. При этом директор по логистике также 

163 
несет ответственность за качественное исполнение этого процесса. На этапе принятия и 
обработки заказов исполнителями являются специалисты по работе с розничными сетями, в 
сумме количество этих сотрудников составляет 4 человека. На следующем этапе комплектации 
исполнителями будут операторы погрузчиков, в каждой смене их представлено по 12 человек. 
На этапе подготовки документов к заказу ключевыми сотрудниками будут специалисты по 
документообороту, которые оформляют для каждого клиента товаросопроводительную 
документацию. Для всех упомянутых сотрудников департамента логистики будут внедрены 
целевые показатели, достижение которых будет отражаться на возможности получения 
мотивационной части заработной платы. 
Вес показателей определяется на основе дерева целей. Доля значимости цели 
определяет пропорционально сумме значимостей целей для конкретного сотрудника. Принято 
решение о начислении бонусов единожды – один раз в год. Мотивационная часть определена в 
размере 30%.
Как видно из стратегической карты, среди способов, связанных с корректировкой 
системы показателей были предложены меры по совершенствованию межорганизационной 
логистической координации, которые влияют на большую часть представленных в ней 
показателей. Помимо имеющихся показателей для операционных сотрудников будут добавлены 
некоторые новые индикаторы при условии вовлеченности сотрудника в логистическую 
координацию. Так, например, для специалиста по работе с клиентами дополнительным будет 
показатель - процент заказов принятых вне графика их размещения (%), поскольку это 
напрямую отразится на эффективности работы комплектовщиков. Очевидно, что во всех 
компаниях этот показатель должен быть равен нулю, в то время как в ООО «Фрито Лей 
Мануфактуринг» при работе с ЗАО «Тандер» на сегодняшний день заказы принимаются вплоть 
до момента отгрузки как минимум в 20% случаев. Поскольку это напрямую пересекается с 
целью повышения эффективности работы комплектовщиков, то значимость данного критерия 
соответствует 0,1. Еще одним показателем может стать процент заказов, принятых к обработке 
в размере меньше одного короба (%). Этот показатель, как и предыдущий, напрямую связан с 
эффективностью работы комплектовщиков, поэтому его значимость также соответствует 0,1. 
Данный индикатор должен быть приближен к 0%, однако в настоящее время примерно 2%
принятых в обработку заказов меньше короба. При формулировке стратегических целей в 
рамках процесса выполнения заказов специалист по документообороту отвечает только за свой 
функционал, соответственно ему будет предложен один KPI. Что касается операторов 
погрузчиков, то для совершенствования межорганизационной координации необходимо ввести 
такой показатель как процент своевременно подготовленных отправок к моменту прибытия 
транспортной компании (%), поскольку этот показатель напрямую связан с качеством их 

164 
работы, то коэффициент составит 0,1. Относительно ориентиров следует отметить, что в 
среднеотраслевой показатель составляет 90%, а на текущий момент в компании он равен 89%. 

165 

жүктеу/скачать 5,41 Mb.

Достарыңызбен бөлісу: