Межорганизационная логистическая координация в сети распределения предприятий пищевой промышленности
жүктеу/скачать 5,41 Mb. Pdf көрінісі
|
ПОСТЕРНАКОВА ДИС upd
Разделение доходов предполагает, что покупатель делится частью своей прибыли с поставщиком в обмен на предоставление ему со стороны продавца оптовых скидок. Однако серьезным ограничением данного контракта является то, что поставщик должен иметь доступ к сведениям о выручке потребителя для проверки соответствующего контракту разделения доходов [80]. Торговая скидка или возврат переплаты мотивирует продавца стимулировать рост продаж, поскольку при продаже объемов, превышающих заданный контрактом уровень, производитель возвращает покупателю определенную сумму [42]. Однако реализовать этот способ на практике представляется довольно сложной задачей, поскольку в такой ситуации поставщик должен иметь доступ к информации о финансовых результатах потребителя для обеспечения открытости и уверенности в справедливом разделении доходов. Гибкие по объему закупаемой продукции контракты предполагают обязательство покупателя приобретать продукцию объемом не менее заданного процента от согласованного прогноза продаж, и гарантию производителя поставлять продукцию не более заданного процента от согласованного объема продаж. Такие контракты позволяют клиенту получить больший по сравнению с ранее спрогнозированным объем продукции, но при этом ограничивают пороговые значения условиями соглашения [80]. Иными словами, гибкие по объему закупаемой продукции контракты позволяют клиенту получить отличный от ранее спрогнозированного объем продукции. Категорийное лидерство представляет собой аутсорсинг розницей управления категориями поставщику, иными словами, в ряде случаев ритейлер делегирует ценообразование и решения в отношении ассортимента одному из производителей в рамках той или иной категории. Передавая на аутсорсинг управление категорией, ритейлер получает преимущества от использования ресурсов поставщика, его экспертизы и знания потребителя. Однако, если система стимулов для производителя и розницы не согласована тщательным образом, производитель имеет соблазн влиять на прогноз спроса и действовать исключительно в собственных интересах [99]. 70 Помимо этого, ряд ученых рассматривают перераспределение заказов поставщиками в условиях ограниченных ресурсов в качестве неценовых способов межорганизационной координации. Однако данный метод скорее стоит относить к методам поставщика для повышения эффективности его операционной деятельности. Безусловно, при решении заявленной проблемы поставщик будет руководствоваться идеей сегментирования клиентов с позиции их прибыльности или рентабельности. Однако попадание данной информации в руки к потребителям может привести к искажению информации в цепи поставок, поскольку они будут стремиться размещать у поставщиков завышенные объемы, что приведет к увеличению затрат в цепи поставок. Еще один координационный способ, который позволяет формализовать отношения в цепи поставок до начала операционной деятельности – стандартизация. В обязательном порядке этот способ должен иметь место, как на уровне отдельных звеньев, так и во всей цепи поставок. При декомпозиции выделяют стандартизацию процессов, навыков и знаний, а также норм и ценностей. Но, как уже было отмечено ранее, указанные способы координации представляют собой некоторые типовые форматы построения взаимоотношений между звеньями логистической системы. Что же касается особенностей построения взаимоотношений между конкретными звеньями в заданной цепи поставок с учетом специфики рынка и взаимной ценности контрагентов друг для друга, то речь идет об особенностях организационного проектирования и применения технологий интегрированного планирования. Как правило, выделяют прямой контроль и взаимное согласование. Как отмечали в своих исследованиях, Виноградов А.Б. и Минцберг Г. прямой контроль предполагает осуществление координации средствами иерархии. Второй категорией координационных способов служат взаимное согласование или горизонтальные коммуникации, среди которых Минцберг Г. выделял «связующие» позиции внутри организационных структур звеньев цепи поставок, временные целевые группы или проектные команды, а также менеджеров-интеграторов. «Связующие» позиции предполагают отсутствие какой-либо вертикали власти, в этом контексте инструментом воздействия при коммуникации могут быть лишь искусство убеждения и ведения переговоров и перед такими сотрудниками, как правило, не стоит задача решения какой-либо конкретной проблемы, лишь обмен информацией и предотвращение потенциальных конфликтов. Проектные команды в свою очередь создаются для решения определенного вопроса, который может носить как временный, так и постоянный характер, и предполагают вовлеченность представителей различных департаментов и контрагентов цепи поставок. Менеджер-интегратор имеет формальные координирующие полномочия и обладает возможностью принятия решений. 71 Появление менеджера-интегратора в структуре компании предполагает ее переход от традиционного к матричному формату. Еще одной категорией межорганизационных способов, регулирующих деятельность звеньев цепи поставок в режиме реального времени являются технологии интегрированного планирования, регулирующие движение материального потока в цепи поставок в режиме реального времени. Координационные способы для контроля движения материального потока в обязательном порядке предполагают анализ и управление информационными потоками, что в совокупности позволяет улучшить скорость реакции цепи поставок на изменение спроса потребителей. Остановимся немного подробнее на каждом из них. Одними из первых технологий такого характера были размещение заказа в соответствии с заранее определенными правилами (Rules Based Reorder (RBR), метод быстрого реагирования (Quick Response (QR)), методы непрерывного (Continuous Replenishment (CR)) и автоматического пополнения (Automatic Replenishment(AR)) запасов. Так, технология RBR использует одну из методик контроля и управления запасами на основе точке заказа и статистических параметрах спроса. Эта технология используется для определения и оптимизации уровней страховых запасов в целях сглаживания колебаний спроса. Возрождение этой технологии связано с развитием информационных систем, позволяющих получать информацию о продажах в режиме реального времени, а также с появлением более гибких производственных технологий, значительно сокративших длительность производственно- логистических циклов [10]. Логистические технологии QR, CR и AR основаны на идее максимально быстрого отклика на предполагаемый спрос посредством концентрации или быстрого пополнения запасов в точках рынка, близких к прогнозируемому расширению спроса. Эти базовые технологии предполагают сокращение времени выполнения заказа поставщиком и предоставляют возможность рознице размещать небольшой заказ в начале продаж, анализировать ранний спрос и выбирать оптимальные объемы для пополнения уровня запасов с целью максимизации прибыли. В таких условиях поставщик получает возможность совершенствовать точность прогнозирования и пересматривать производственный график на основе раннего спроса. Следующей по уровню своей прогрессивности технологией является управление запасами потребителя поставщиком (VMI), которая позволяет последнему в режиме реального времени отслеживать уровень запасов своих клиентов и принимать самостоятельные решения о пополнении запасов в диапазоне заранее согласованных с клиентом параметров, среди них: объем заказа, способ доставки и периодичность пополнения запасов. Иными словами, VMI представляет собой «совместную стратегию поставщика и потребителя, целью которой 72 является оптимизация уровня доступности продуктов (товаров) посредством методики непрерывного пополнения запасов в цепи поставок» [10, c.74]. Однако необходимо принимать во внимание, что существуют различные опции реализации данного подхода к управлению запасами, поскольку для перехода от традиционного подхода к пополнению запасов клиентов к управлению поставщиком запасами потребителя необходимо пройти как минимум два шага в эволюции. Первый из них – совместное управление поставщиком запасами потребителя – предполагает, что размещенный поставщиком заказ является лишь рекомендацией, а размещенным заказом он становится только после подтверждения клиентом. Также существует понятие «пополнение запасов поставщиком», которая предполагает, что поставщик по заранее согласованному с клиентом ассортименту и правилам размещает заказы на пополнение запаса клиента, с тем, чтобы впоследствии доставить их клиенту. Если же речь идет о управлении поставщиком запасами потребителя, то поставщик не только принимает решение о механическом пополнении запаса на заранее согласованном ассортименте, но и о формировании ассортимента для заказа. Кроме того, опциональным является и то, на каких локациях данная технология будет реализована: распределительные центры розничной сети или неспосредственно торговые площадки, иными словами, магазины. В любом случае для каждой номенклатурной позиции, участвующей в данной программе, представляется информация о фактическом наличии продукции на площадке, отгруженной продукции далее по сети распределения, а также о запасах в пути, а также правило о максимальном и минимальном уровне запаса на складе. При условии пополнения запаса на распределительных центрах очевидным является факт сокращения транспортных затрат на перемещение продукции за счет полной загрузки транспортного средства. Еще более прогрессивными логистическими технологиями служат эффективное реагирование на запросы клиентов (Effective Consumer Response (ECR)) и совместное планирование, прогнозирование и пополнение запасов (Collaborative Planning Forecasting and Replenishment(CPFR). Эти технологии предполагают объединение усилий контрагентов путем интегрирования основных логистических и маркетинговых бизнес-процессов. Эффективное реагирование на запросы клиентов (ECR) позволяет сократить время и затраты в ключевых, добавляющих ценность для конечного потребителя процессах посредством четырех элементов: эффективное управление ассортиментом магазина, эффективное пополнение запасов, эффективное продвижение продукции и ввод новой продукции на рынок. Совместное планирование, прогнозирование и пополнение запасов (CPFR) автоматизирует и совершенствует прогнозирование спроса, а также пополнение запасов и позволяет участникам сократить запасы на управление и содержание запасов в долгосрочной перспективе, улучшить 73 такие показатели как выручка и уровень обслуживания клиентов. Необходимо отметить, что совместное планирование, прогнозирование и пополнение запасов является наиболее прогрессивной логистической технологией, поскольку практики бизнеса все чаще приходят в выводу о том, что управления поставщиком запасами потребителя и совместного прогнозирования спроса недостаточно, в обязательном порядке необходимо совместно планировать отгрузки со склада поставщика, поскольку только это позволит каждому из контрагентов максимизировать как операционные, так и финансовые показатели эффективности деятельности. Интересен тот факт, что практики бизнеса рассматривают ценовые способы координации как эффективное решение проблем лишь в краткосрочной перспективе, в долгосрочном же ключе на их взгляд совокупные финансовые показатели контрагентов в цепи поставок лишь ухудшаются. Наибольшее признание получили современные логистические технологии, основанные на информации о спросе и интеграции информационного и материального потока. Более того, если встает вопрос о сопоставлении традиционного подхода к процессу планирования и выполнения заказов клиентов и одного из наиболее продвинутых типовых подходов, таких как управление поставщиком запасами потребителя, то даже в общем виде сопоставлении затрат позволяет принять однозначное решение в пользу второго. Более подробно с данным анализом можно ознакомиться в приложении В. жүктеу/скачать 5,41 Mb. Достарыңызбен бөлісу:
|