индекса эффективности управления запасами

112 
Pi – объем производства, 
PCi – производственные затраты,
OVCi – прочие переменные затраты (затраты на содержание запаса или потери от 
дефицита), 
TCi – совокупные затраты. 
Прочие переменные затраты в рамках данного анализа представляют собой затраты на 
содержание запаса или ущерб от дефицита. 
,
(8)
 
 
где
 
HCi – затраты на содержание запаса, 
SCi – потери от отсутствия продукта в момент возникновения спроса. Эта категория 
затраты представляет собой штрафы со стороны розничных сетей в адрес поставщиков, 
вследствие невыполнения последними условий договоров. 
Размерностью коэффициента эффективности управления запасами будут служить 
проценты. Согласно анализу проведенному в рамках пищевой промышленности, как правило, 
данный показатель изменяется в диапазоне от 35% до 45%. 
Таким образом, для принятия решения о целесообразности применения той или иного 
способа межорганизационной логистической координации производитель может использовать 
следующие критерии: матматическое ожидание 
длительности полного цикла выполнения 
заказа, его стандартное отклонение, средний уровень запаса, 
который в случае поставщика 
будет зависеть от стабильности потребления клиента и точности прогнозирования сотрудников 
компании, 
индекс напряженности планов промо акций
, поскольку текущие условия контрактов 
с розничными сетями устроены таким образом, что штрафы оказывают непосредственное 
воздействие на финансовое положении фирмы, 
коэффициент использования производственных 
мощностей и стабильность цикла производства, суммарные логистические затраты, 
качество логистического сервиса, сокращение числа возвратов по причине несоответствия 
требованиям клиента к качеству логистического сервиса 
и 
индекс эффективности управления 
запасами.
Итого для производителя можно выделить 10 показателей.
Однако, как уже отмечалось ранее необходимо принимать во внимание не только 
интересы поставщика, ведь речь идет о межорганизационной координации в процессе 
планирования и выполнения заказов, но и о выгодах и потенциальных рисках клиента. 
По мнению автора, для клиента наиболее критичными будут математическое ожидание 
длительности полного цикла заказа
, поскольку это характеризует время реакции поставщика на 
изменение запросов клиентов согласно стандартной процедуре, 
стандартное отклонение 

113 
данного показателя
, поскольку от этого зависит 
средний уровень запаса
в системе клиента, 
качество планирования промо акций 
также оказывает влияние на клиента, потому что 
отсутствие продукции в ситуации напечатанных каталогов также несет для клиента негативные 
последствия в форме упущенных продаж и потери имиджа «надежной розничной сети», а также 
суммарные логистические затраты
и 
качество логистического сервиса.
Для клиента будут 
значимыми 6 показателей, причем 4 из них будут иметь одинаковое значение для каждого из 
анализируемых контрагентов при условии согласования методики расчета: математическое 
ожидание длительности полного цикла заказа, стандартное отклонение данного параметра, 
точность прогнозирования промо акций и качество логистического сервиса.
Очевидно, что в зависимости от текущих коммерческой и маркетинговой стратегий 
компании и особенностей приоритетности того или иного клиента будет меняться решение, 
поскольку упор может делаться и на сокращение длительности цикла заказа, повышение уровня 
его стабильности, уровня логистического сервиса, что неизбежно приводит к росту 
логистических затрат. По этой причине необходимо применять методологию системного 
анализа, согласно которой принимающее решение лицо самостоятельно выбирает критерий, 
который позволяет ему придти к выбору того или иного решения. Безусловно, ситуация 
осложняется тем, что к идее выбора того или иного способа межорганизационной координации 
при планировании и выполнении заказов клиентов должны прийти оба контрагента.
Рассмотрим на практическом примере, как может быть реализована данная задача. 
В рамках данного исследования 

жүктеу/скачать 5,41 Mb.

Достарыңызбен бөлісу: