Постановка задачи
ООО «Киришинефтеоргсинтез» — нефтеперерабатывающее предприятие, существующее на рынке более 30 лет. Оно производит различные виды топлива (бензин, керосин, дизельное топливо, мазут, пропан, бутан и др.), ароматические углеводороды и хочет расширить и углубить переработку нефти.
Используя SWOT-анализ, определить перспективные стратегические направления развития предприятия.
|
СЗХ1
|
СЗХ2
|
|
Влияние
|
Вероятность
|
Время воздействия
|
Итоговая оценка
|
Влияние
|
Вероятность
|
Время воздействия
|
Итоговая оценка
|
1. Появление товаров субститутов
|
-10
|
0,8
|
2
|
-16
|
-10
|
0,2
|
2
|
-4
|
2. Рост стоимости энергоресурсов
|
-5
|
0,9
|
1
|
-4,5
|
-5
|
0,9
|
1
|
-4,5
|
3. Появление новых технологий в отрасли
|
10
|
0,5
|
5
|
25
|
10
|
0,5
|
5
|
25
|
4.Установление ограничений на экспорт в развивающиеся страны
|
0
|
0,7
|
0
|
0
|
-8
|
0,6
|
3
|
-14
|
5. Ужесточение конкуренции
|
-8
|
0,8
|
2
|
-13
|
-8
|
0,2
|
2
|
-3,2
|
|
СЗХ3
|
СЗХ4
|
|
Влияние
|
Вероятность
|
Время воздействия
|
Итоговая оценка
|
Влияние
|
Вероятность
|
Время воздействия
|
Итоговая оценка
|
1. Появление товаров субститутов
|
-10
|
0,9
|
5
|
-45
|
-10
|
0,9
|
5
|
-45
|
2. Рост стоимости энергоресурсов
|
-8
|
0,9
|
1
|
-7,2
|
-5
|
0,9
|
1
|
-4,5
|
3. Появление новых технологий в отрасли
|
10
|
0,5
|
5
|
25
|
10
|
0,5
|
5
|
25
|
4.Установление ограничений на экспорт в развивающиеся страны
|
0
|
0
|
0
|
0
|
0
|
0
|
0
|
0
|
5. Ужесточение конкуренции
|
-10
|
0,9
|
2
|
-18
|
-8
|
0,8
|
2
|
-13
|
|
СЗХ5
|
СЗХ6
|
|
Влияние
|
Вероятность
|
Время воздействия
|
Итоговая оценка
|
Влияние
|
Вероятность
|
Время воздействия
|
Итоговая оценка
|
1. Появление товаров субститутов
|
-10
|
0,2
|
2
|
-4
|
-8
|
0,1
|
5
|
-4
|
2. Рост стоимости энергоресурсов
|
-5
|
0,9
|
1
|
-4,5
|
-5
|
0,9
|
1
|
-4,5
|
3. Появление новых технологий в отрасли
|
10
|
0,5
|
5
|
25
|
10
|
0,7
|
5
|
35
|
4.Установление ограничений на экспорт в развивающиеся страны
|
-8
|
0,6
|
3
|
-14
|
0
|
0
|
0
|
0
|
5. Ужесточение конкуренции
|
-8
|
0,2
|
2
|
-3,2
|
-10
|
0,9
|
5
|
-45
|
|
|
СЗХ7
|
|
Влияние
|
Вероятность
|
Время воздействия
|
Итоговая оценка
|
Влияние
|
Вероятность
|
Время воздействия
|
Итоговая оценка
|
1. Появление товаров субститутов
|
|
|
|
|
-2
|
0,1
|
1
|
-0,2
|
2. Рост стоимости энергоресурсов
|
|
|
|
|
-2
|
0,9
|
1
|
-1,8
|
3. Появление новых технологий в отрасли
|
|
|
|
|
10
|
0,8
|
5
|
40
|
4.Установление ограничений на экспорт в развивающиеся страны
|
|
|
|
|
0
|
0
|
0
|
0
|
5. Ужесточение конкуренции
|
|
|
|
|
-0,2
|
0,5
|
1
|
-0,1
|
|
СЗХ8
|
СЗХ9
|
|
Влияние
|
Вероятность
|
Время воздействия
|
Итоговая оценка
|
Влияние
|
Вероятность
|
Время воздействия
|
Итоговая оценка
|
1. Появление товаров субститутов
|
10
|
0,8
|
5
|
40
|
-2
|
0,1
|
1
|
-0,2
|
2. Рост стоимости энергоресурсов
|
-5
|
0,9
|
1
|
-4,5
|
-2
|
0,9
|
1
|
-1,8
|
3. Появление новых технологий в отрасли
|
10
|
0,9
|
5
|
45
|
10
|
0,8
|
5
|
40
|
4.Установление ограничений на экспорт в развивающиеся страны
|
-2
|
0,7
|
1
|
-1,4
|
-5
|
0,5
|
1
|
-2,5
|
5. Ужесточение конкуренции
|
-8
|
0,8
|
2
|
-13
|
-0,2
|
0,5
|
1
|
-0,1
|
Рекомендации к решению
SWOT-анализ (strength — сила, weakness — слабость, opportunity — возможности, threat — угрозы) строится на выявлении сильных и слабых сторон организации, возможностей, определяемых как внутренней средой, так и внешним окружением, а также угроз, исходящих в основном из внешней среды.
В процессе проведения SWOT-анализа необходимо:
• сформировать матрицу № 1 сильных и слабых сторон предприятия, угроз и возможностей. При этом исследователь может рассматривать как реально существующее предприятие с реальным экономическим окружением, так и некое гипотетическое предприятие, действующее в заданных условиях;
• рассмотреть различные сочетания сильных и слабых сторон в деятельности предприятия с возможностями и угрозами. При этом в каждую ячейку матрицы № 1 помещается экспертная оценка «силы» рассматриваемого сочетания, т.е. оценка значимости сочетания той или иной сильной (слабой) стороны предприятия с той или иной угрозой (возможностью). При формировании оценок эксперты используют пятибалльную шкалу (связь более значима при большей оценке). Результатом этого этапа становится матрица № 2. По данным этой матрицы расставляются приоритеты, на основе которых должны распределяться ресурсы между различными выявленными проблемами;
• сформировать проблемное поле предприятия (матрицу № 3), в котором формулируются имеющиеся проблемы, обусловленные тем или иным сочетанием сильных (слабых) сторон предприятия с угрозами (возможностями);
• на основе матрицы № 3 сформировать комплексные оценки этих проблем как суммы экспертных оценок ячеек, перекрываемых рассматриваемой проблемой. Таким образом, строится матрица № 4, содержащая количественные оценки выявленных проблем и их ранжирование по значимости для предприятия. Ранги значимости используются для определения очередности реализации той или иной стратегии, сформированной для решения проблемы.
Решение задачи:
1) сформировать матрицу сильных и слабых сторон предприятия в сочетании с угрозами и возможностями его развития
(табл. 4.6).
Таблица 4.6
СИЛЬНЫЕ И СЛАБЫЕ СТОРОНЫ, ВОЗМОЖНОСТИ И УГРОЗЫ
Сильные стороны
|
Слабые стороны
|
1. Большой объем производства 2. Муниципальная поддержка (предприятие — крупнейший налогоплательщик региона) 3. Стабильное положение на рынке 4. Высокое качество продукции 5. Большой ассортимент продуктового портфеля 6. Высококвалифицированный персонал
|
1. Ограниченный выпуск новых видов продукции 2. Моральный и физический износ оборудования (недостаточная глубина переработки сырья) 3. Ограниченный объем поступающего сырья (всего один поставщик — «Сургутнефтегаз») 4. Использование только крупнотоннажного транспорта для вывоза продукции
|
Угрозы
|
Возможности
|
1. Жесткая конкуренция на рынке 2. Ожидание покупателями низких цен 3. Возможные сбои в поставках сырой нефти 4. Ограничения, накладываемые государством, на объем экспорта
|
1. Рост количества автотранспорта в регионе 2. Расширение областей использования углеводородов
|
2) определить экспертные количественные оценки парных сочетаний «сильная сторона — угроза», «слабая сторона — угроза», «сильная сторона — возможность», «слабая сторона — возможность». Результатом является сформированная матрица № 2 (табл. 3.7).
Анализ данных табл. 3.7 позволяет сделать следующие выводы:
• главные угрозы для фирмы — это жесткая конкуренция и возможные сбои в поставках сырья;
• основная возможность — расширение областей использования углеводородов;
Таблица 4.7
ЭКСПЕРТНЫЕ КОЛИЧЕСТВЕННЫЕ ОЦЕНКИ
|
|
Сильные стороны
|
Слабые стороны
|
|
|
Большой объем производства
|
Муниципальная поддержка
|
Стабильное положение на рынке
|
Высокое качество продукции
|
Большой ассортимент продуктового портфеля
|
Высококвалифицированный персонал
|
Ограниченный выпуск новых видов продукции
|
Моральный и физический износ оборудования
|
Ограниченный объем поступающего сырья
|
Использование только крупнотоннажного транспорта для вывоза продукции
|
Итого
|
Угрозы
|
Жесткая конкуренция на рынке
|
5
|
4
|
4
|
5
|
4
|
4
|
5
|
4
|
3
|
2
|
40
|
Ожидание покупателями низких цен
|
4
|
1
|
3
|
4
|
3
|
2
|
2
|
3
|
2
|
1
|
25
|
Возможные сбои в поставках сырой нефти
|
5
|
1
|
3
|
2
|
4
|
1
|
4
|
1
|
4
|
1
|
26
|
Ограничения, накладываемые государством на объем экспорта
|
1
|
1
|
4
|
1
|
3
|
1
|
2
|
2
|
2
|
4
|
21
|
Возможности
|
Рост количества автотранспорта в регионе
|
5
|
1
|
4
|
3
|
5
|
1
|
4
|
1
|
4
|
1
|
29
|
Расширение областей использования углеводородов
|
3
|
1
|
4
|
3
|
2
|
3
|
5
|
5
|
4
|
3
|
33
|
Итого
|
23
|
9
|
22
|
18 2
|
1
|
12
|
>2
|
16
|
19
|
2
|
|
• основные сильные стороны — большой масштаб производства (эффект масштаба) и стабильное положение на рынке;
• основные слабые стороны — ограниченный выпуск новых видов продукции и ограниченное количество поступающего сырья.
3) составить матрицу № 3, содержащую формулировки основных проблем, возникших из комбинации сильных и слабых сторон с возможностями и угрозами (табл.3.8).
Цифры в проблемном поле — номера той или иной проблемы. Например, проблема № 9, занимающая ячейки (i;j): 4—1; 4-2; 4-3;
Таблица 4.8
Проблемное поле предприятия
Сильные и слабые
стороны
Угрозы и возможности,
|
\
|
Сильные стороны
|
Слабые стороны
|
Большой объем производства
|
Муниципальная поддержка
|
Стабильное положение на рынке
|
Высокое качество продукции
|
Большой ассортимент
|
Высококвалифицированный персонал
|
Ограниченный выпуск новых видов продукции
|
Износ оборудования
|
Ограниченный объем поступающего сырья
|
Использование только крупнотоннажного транспорта
|
|
\
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
6
|
7
|
8
|
9
|
10
|
Жесткая конкуренция на рынке
|
1
|
6
|
3
|
6
|
1
|
8
|
11
|
2
|
4
|
5
|
7
|
Ожидание покупателями низких цен
|
2
|
8
|
3
|
8
|
1
|
8
|
11
|
8
|
4
|
5
|
7
|
Возможные сбои в поставках сырой нефти
|
3
|
5
|
16
|
5
|
17
|
5
|
14
|
5
|
13
|
5
|
5
|
Ограничения, накладываемые государством на объем экспорта
|
4
|
9
|
9
|
9
|
9
|
9
|
11
|
9
|
4
|
9
|
7
|
Рост количества автотранспорта в регионе
|
5
|
6
|
10
|
6
|
1
|
8
|
11
|
12
|
4
|
5
|
7
|
Расширение областей использования углеводородов
|
6
|
6
|
15
|
2
|
2
|
8
|
11
|
2
|
4
|
5
|
7
|
4-4; 4-5; 4—7 и 4-9, — формулируется как «Жесткая политика государства в отношении экспортируемой продукции».
4) составить матрицу № 4 (табл. 3.9), содержащую перечень, количественные оценки проблем и их ранги, по которым должны сортироваться проблемы, — в зависимости от убывания их значимости для предприятия.
Таблица 4.9 РАНЖИРОВАНИЕ ПРОБЛЕМ ПРЕДПРИЯТИЯ ПО ЗНАЧИМОСТИ
№ п/п
|
Формулировка проблемы
|
Оценка проблемы
|
Ранг проблемы
|
1
|
Дальнейшее увеличение качества продукции исходя из требований потребителя
|
12
|
6
|
2
|
Освоение новых видов высококачественной продукции
|
17
|
4
|
|
Получение налоговых льгот, льготных субсидий
|
5
|
9
|
4
|
Замена оборудования более совершенным, что позволит осуществлять более глубокую переработку нефти
|
15
|
5
|
5
|
Поиск новых поставщиков сырья, что позволит наращивать объемы производства и снизит риск сбоев в работе
|
34
|
1
|
6
|
Увеличение объемов производства
|
21
|
3
|
7
|
Строительство новых транспортных трубопроводов для продуктов переработки
|
11
|
8
|
в
|
Расширение объемов производства, что позволит получить конкурентные преимущества по внутренним издержкам
|
23
|
2
|
У
|
Жесткая политика государства в отношении экспортируемой продукции
|
14
|
6
|
10
|
Снижение налоговой нагрузки (в частности, местного транспортного налога)
|
1
|
12
|
11
|
Квалификация персонала, достаточная для освоения новых технологий
|
11
|
8
|
12
|
Производимая продукция не подвержена моральному старению (в обозримой перспективе)
|
4
|
10
|
13
|
Создание и оборудование новых нефтехранилищ на случай сбоев в поставках
|
1
|
12
|
14
|
Обучение персонала работе в форс-мажорных обстоятельствах
|
1
|
12
|
15
|
Обновление ассортимента, увеличение разнообразия продукции за счет муниципальных, правительственных субсидий
|
1
|
12
|
16
|
Содействие муниципальных властей за счет договоров с нефтедобывающими регионами
|
1
|
12
|
17
|
Использование нефти худшего качества в случае простоя
|
2
|
11
|
В соответствии с полученными количественными оценками ложно утверждать, что главными стратегическими направлениями развития предприятия в ближайшей перспективе .при углубленной переработки нефти с высоким уровнем качества станут:
• увеличение числа поставщиков сырой нефти с целью расширения объемов производства, ассортимента продуктового портфеля, снижения рисков, связанных с перебоями в поставках сырья;
• рост объемов производства;
• концентрация на снижении или удержании на приемлемом уровне внутренних издержек предприятия.
Достарыңызбен бөлісу: |
