Анализ стратегической позиции организации

Рекомендации к решению

В процессе проведения SWOT-анализа необходимо:

• сформировать матрицу № 1 сильных и слабых сторон пред­приятия, угроз и возможностей. При этом исследователь может рассматривать как реально существующее предприя­тие с реальным экономическим окружением, так и некое гипотетическое предприятие, действующее в заданных ус­ловиях;

• рассмотреть различные сочетания сильных и слабых сторон в деятельности предприятия с возможностями и угрозами. При этом в каждую ячейку матрицы № 1 помещается экс­пертная оценка «силы» рассматриваемого сочетания, т.е. оценка значимости сочетания той или иной сильной (слабой) стороны предприятия с той или иной угрозой (возможнос­тью). При формировании оценок эксперты используют пя­тибалльную шкалу (связь более значима при большей оцен­ке). Результатом этого этапа становится матрица № 2. По данным этой матрицы расставляются приоритеты, на осно­ве которых должны распределяться ресурсы между различ­ными выявленными проблемами;

• сформировать проблемное поле предприятия (матрицу № 3), в котором формулируются имеющиеся проблемы, обуслов­ленные тем или иным сочетанием сильных (слабых) сторон предприятия с угрозами (возможностями);

• на основе матрицы № 3 сформировать комплексные оценки этих проблем как суммы экспертных оценок ячеек, перекры­ваемых рассматриваемой проблемой. Таким образом, стро­ится матрица № 4, содержащая количественные оценки вы­явленных проблем и их ранжирование по значимости для предприятия. Ранги значимости используются для опреде­ления очередности реализации той или иной стратегии, сформированной для решения проблемы.

Решение задачи:

1) сформировать матрицу сильных и слабых сторон предприя­тия в сочетании с угрозами и возможностями его развития

(табл. 4.6).

Таблица 4.6

СИЛЬНЫЕ И СЛАБЫЕ СТОРОНЫ, ВОЗМОЖНОСТИ И УГРОЗЫ

Сильные стороны	Слабые стороны
1. Большой объем производства 2. Муниципальная поддержка (предприятие — крупнейший налогоплательщик региона) 3. Стабильное положение на рынке 4. Высокое качество продукции 5. Большой ассортимент продуктового портфеля 6. Высококвалифицированный персонал	1. Ограниченный выпуск новых видов продукции 2. Моральный и физический износ оборудования (недостаточная глубина переработки сырья) 3. Ограниченный объем поступающего сырья (всего один поставщик — «Сургутнефтегаз») 4. Использование только крупнотоннажного транспорта для вывоза продукции
Угрозы	Возможности
1. Жесткая конкуренция на рынке 2. Ожидание покупателями низких цен 3. Возможные сбои в поставках сырой нефти 4. Ограничения, накладываемые государством, на объем экспорта	1. Рост количества автотранспорта в регионе 2. Расширение областей использования углеводородов

2) определить экспертные количественные оценки парных соче­таний «сильная сторона — угроза», «слабая сторона — угроза», «силь­ная сторона — возможность», «слабая сторона — возможность». Ре­зультатом является сформированная матрица № 2 (табл. 3.7).

Анализ данных табл. 3.7 позволяет сделать следующие выводы:

• главные угрозы для фирмы — это жесткая конкуренция и возможные сбои в поставках сырья;

• основная возможность — расширение областей использова­ния углеводородов;

• основные слабые стороны — ограниченный выпуск новых видов продукции и ограниченное количество поступающего сырья.

3) составить матрицу № 3, содержащую формулировки основ­ных проблем, возникших из комбинации сильных и слабых сто­рон с возможностями и угрозами (табл.3.8).

Цифры в проблемном поле — номера той или иной проблемы. Например, проблема № 9, занимающая ячейки (i;j): 4—1; 4-2; 4-3;

Таблица 4.8

Проблемное поле предприятия

4) составить матрицу № 4 (табл. 3.9), содержащую перечень, количественные оценки проблем и их ранги, по которым должны сортироваться проблемы, — в зависимости от убывания их зна­чимости для предприятия.

• увеличение числа поставщиков сырой нефти с целью рас­ширения объемов производства, ассортимента продуктово­го портфеля, снижения рисков, связанных с перебоями в поставках сырья;

• рост объемов производства;

• концентрация на снижении или удержании на приемлемом уровне внутренних издержек предприятия.