Кейс 8. Торговая фирма «ШИК»: социальная ответственность в малом и среднем бизнесе

8.3. Вопросы для обсуждения

2. Разберите ситуации этических конфликтов с заинтересованными сторонами, описанные в кейсе, с использованием комплексной модели при­нятия этичных решений.

Построение матрицы заинтересованных сторон/социальной ответ­ственности конкретной компании подразумевает твердое знание следую­щих теоретических положений:

1. К заинтересованным сторонам компании относятся любые инди­видуумы, группы или организации, влияющие на принятие управленчес­ких решений в фирме и, в свою очередь, подверженные воздействию этих решений.

3. Структура продаж 000 Компания «Шик» по видам обслуживания (2002 г.)
Виды обслуживания	%
Оптовая торговля	40
Розничная торговля (классическое обслуживание « через прилавок»)	37
Розничная торговля (магазины самообслуживания)	23

4. Миссия ООО Компании «Шик»

Удовлетворение желаний клиентов в приобретении качественной пар­фюмерии, косметики, галантереи и товаров общего пользования при со­блюдении условий максимального удобства; получение прибыли и расши­рение фирмы, забота о сотрудниках.

5. Инструкция 000 Компания «Шик» по обслуживанию покупателей

1. Покупатель всегда прав.

2. При разговоре с покупателем будьте вежливы и внимательны, при­слушайтесь к тому, что хочет покупатель.

3. Вы — продавцы-консультанты. Если покупатель спрашивает товар, которого у вас в отделе нет, вы должны предложить ему взаимоза­меняемый товар, предоставив максимум информации по данному товару.

4. Помните, что покупатель не должен уходить от вас без покупки, от этого зависит репутация вас как продавца, вашего отдела, фирмы в целом, а также это отражается и на вашей зарплате.

5. Приучайте покупателей пользоваться услугами только вашего ма­газина: чем больше постоянных покупателей, тем интересней и приятней ваша работа.

6. В конфликтных ситуациях сохраняйте спокойствие, проявляйте такт и понимание. Если справиться с ситуацией самостоятельно не можете, переключайте на другого продавца или заведующую. В случае конфликта по качеству товара на торговой точке оформ­ляется претензия и дается телефон офиса, при этом сами созвани­ваетесь с офисом и объясняете ситуацию.

7. Разговоры и решение личных проблем в присутствии хотя бы одного покупателя категорически запрещается.

8. При работе с покупателями соблюдайте правила торговли.

2. Социальная ответственность фирмы в бизнесе подразделяется на следующие уровни: экономическая (удовлетворять потребности потребите­лей и, соответственно, извлекать прибыль), правовая (подчиняться зако­нам), этическая (поступать хорошо, справедливо и честно в стандартных для фирмы трансакциях) и филантропическая (способствовать повыше­нию качества жизни).

Построение матрицы заинтересованных сторон/социальной ответ­ственности конкретной компании подразумевает выполнение следующих последовательных действий:

1. Идентификация заинтересованных сторон компании.

2. Построение ранжированного ряда заинтересованных сторон.

3. Определение ожиданий ранжированных заинтересованных сторон.

4. Выработка социальной ответственности по отношению к ожидани­ям ранжированных заинтересованных сторон как рационального отклика на эти ожидания, направленного на устойчивое развитие компании.

Строя матрицу для компании «Шик» как реально действующей ком­пании, следует отталкиваться не от «абстрактно-рыночных» ожиданий за­интересованных сторон, а от реальных ожиданий, соответствующих време­ни и месту ведения бизнеса. В свою очередь, следует обсудить, в какой степени социальная ответственность компании в трактовке ее директора отражает объективно присущие любому менеджеру ограниченную рацио­нальность и склонность к оппортунизму, а в какой — демонстрирует появ­ление и развитие разрыва в ожиданиях общества в целом и ожиданиях нарождающегося российского бизнеса.

В кейсе предложен набор мини-ситуаций, содержащих типичные для малого и среднего бизнеса этические конфликты. В эти конфликты вовле­чены важнейшие заинтересованные стороны: потребители, конкуренты, государственные органы, персонал, местное сообщество. Для каждой из ситуаций предложено реально принятое решение, отражающее понимание директором компании «Шик» ее социальной ответственности.

Разбирая ситуации этических конфликтов, следует руководствоваться следующими теоретическими положениями:

1. Этические конфликты с отдельными заинтересованными сторона­ми компании возникают, как правило, на почве демонстрации этических ожиданий, в существенной степени отличающихся от принимаемой компа­нией социальной ответственности.

3. Этические конфликты как таковые подразумевают не выбор между «хорошими» и «плохими» действиями, а выбор между несколькими вари­антами правильного (поступать хорошо) или несколькими вариантами не­правильного (не причинять вреда) поведения.

4. В качестве базовых при принятии этичных решений рекомендуется использовать критерии, выведенные из классических концепций норма­тивной философии: утилитарный (оценивает суммарный эффект, оказан­ный принятым решением на благосостояние заинтересованных сторон), универсальный (оценивает универсальность намерений), справедливого распределения (оценивает справедливость распределения преимуществ и ущерба, полученных заинтересованными сторонами).

Основным элементом разбора этических конфликтов является следую­щая комплексная модель, позволяющая найти наиболее этичное решение:

1. Соберите фактическую информацию.

2. По возможности четко сформулируйте этический конфликт.

3. Идентифицируйте важнейшие заинтересованные стороны.

4. Составьте перечень возможных альтернатив.

5. Проведите этический анализ рассматриваемых альтернатив.

6. Рассмотрите практические ограничения.

В качестве примера можно рассмотреть использование комплексной модели для анализа конфликта компании «Шик» с покупателями, преиму­щественно относящимися ко 2-й группе (лица со средним достатком), фор­мирующими большую часть прибыли компании.

1. Факты, относящиеся к делу:

♦ Покупатели предъявляют необоснованные претензии к качеству товара.

♦ Директор компании «Шик» требует от продавцов более строгого контроля соответствия предъявляемых товаров партиям, реализуе­мым через фирму, а также обязательности письменного оформле­ния претензий.

♦ Компания «Шик» отказывается от использования экспертиз каче­ства как способа борьбы с «потребительским рэкетом», рассматри­вая необходимые процедуры как чрезмерно затратные.

♦ Принцип «Покупатель всегда прав!» пропагандируется компанией «Шик» в качестве универсального критерия, с него начинается Ин­струкция «По обслуживанию покупателей».

♦ Компания «Шик» отказывается от участия в «Гильдии качества», разра­батывающей механизм внесудебного разбирательства с потребителями.

♦ Директор компании «Шик» рассматривает лояльность покупателей в качестве важнейшего орудия борьбы с недобросовестными конку­рентами.

2. Этический конфликт:

Необоснованные претензии покупателей к качеству продукции, при­нимающие массовый характер, входят с противоречие с социальной ответ­ственностью компании, трактуемой как обеспечение покупателей товарами по доступным ценам при удобном расположении торговых точек и «дове­рительном» обслуживании.

Важнейшие заинтересованные стороны:

♦ Директор компании «Шик»

♦ Покупатели

♦ Конкуренты

3. Возможные альтернативы:

♦ Безоговорочное удовлетворение всех претензий покупателей путем обмена товара или возврата уплаченных денег (1).

♦ Перевод конфликта в правовое русло вплоть до обращений в суд, проведение экспертной оценки качества товаров (2).

♦ Внесудебное разрешение конфликтов на уровне компании; «защи­та», основанная на тщательном отслеживании необходимой доку­ментации, такой как сертификаты, номера партий поставок (3).

♦ Внесудебное разрешение конфликтов при поддержке ассоциаций, та­ких как Архангельский региональный фонд «Гильдия качества» (4).

4. Этический анализ альтернатив:

Утилитаризм — с учетом ранее рассмотренной специфики ожида­ний заинтересованных сторон можно предположить, что лучшими для ди­ректора компании «Шик» являются альтернативы (1) и (3).

(1) Следования принципу «Покупатель всегда прав!» наряду с отказом от судебных разбирательств удовлетворяет самым завышенным ожидани­ям потребителей, провоцируя «потребительский рэкет». Однако, несмотря на наносимый компании прямой ущерб, это позволяет ей поддерживать лояльность потребителей, рассматриваемую в качестве важнейшего «отно-шенческого» актива компании в борьбе с конкурентами.

(2) Перспектива «судиться с покупателем» представляется директору компании чрезмерно затратной, чреватой как прямыми убытками, так и подрывом лояльности покупателей, чьи ожидания в целом не подразумева­ют четкого разделения этического, правового и экономического аспектов осуществляемых трансакций.

(3) Внесудебное разрешение конфликта на уровне компании позволя­ет как минимизировать потери компании, так и удовлетворить ожидания

«продвинутой» части покупателей, не рассматривающих возможность пря­мого мошенничества в качестве условия лояльности.

(4) Внесудебное разрешение конфликта на уровне «Гильдии качества» представляется директору невыгодным как в силу необходимости регуляр­ной уплаты взносов при еще неразработанном механизме, так и в силу возможной потери «эксклюзивной» лояльности покупателей.

Универсализм — с позиции директора компании ни одна из рассматри­ваемых альтернатив не является лучшей, поскольку альтернативы (2-4), выглядящие более предпочтительно, требуют наличия ныне отсутствующих условий и механизмов.

(1) Принцип «Покупатель всегда прав!» усиленно пропагандируется компанией в качестве универсального критерия принятия решений. Тем не менее вследствие неразвитых ожиданий потребителя удовлетворение «всех» претензий компанией «Шик», а тем более всеми фирмами, действующими на рынке, способно лишь спровоцировать обострение ситуации и, соответ­ственно, не может носить всеобщего характера.

(2) Переведение конфликта в строго правовое русло может носить универсальный характер, однако требует адекватной эффективности судеб­ной системы, практики применения соответствующих законов, а также проведения необходимых экспертиз.

(3) Внесудебные разбирательства на уровне компании также могут но­сить универсальный характер, однако равное использование данной прак­тики всеми компаниями, действующими на рынке, представляется пробле­матичным без создания соответствующих бизнес-ассоциаций.

(4) Внесудебное разрешение конфликта на уровне «Гильдии качества» также может носить универсальный характер, причем только в этом слу­чае подразумевается универсальность процедур, осуществляемых в согла­сованных интересах членов фонда. Тем не менее соответствующий меха­низм еще не создан.

Справедливое распределение — с позиции директора компании дан­ному критерию лучше всего соответствует альтернатива (3), позволяющая, с одной стороны, максимально удовлетворить ожидания покупателей, с другой стороны, минимизировать потери компании в случае попыток пря­мого мошенничества.

Таким образом, по совокупности использования критериев лучшими альтернативами представляются (3), проходящая по двум критериям, и (1), проходящая по одному критерию.

5. Практические ограничения: Отсутствуют.

Кейс 9. ЗАО «Карелстроймеханизация»: выбор маркетинговой стратегии развития компании

С. П. Кущ, Т. В. Сачук, А. А. Афанасьев

Сборник учебных кейсов. Опыт российских компаний., СПб, 2003 – 232 с. с. 113-160

9.1. Рекомендации по работе с кейсом

Кейс рекомендуется для обсуждения в учебных группах:

♦ в курсе «Стратегический менеджмент» — по теме «Направления и методы развития»

Кейс может быть также использован для обсуждения в учебных группах по специаль­ности «Маркетинг» в курсе «Промышленный маркетинг» при рассмотре­нии следующих тем:

♦ «Сегментирование рынка. Выбор целевых рынков. Позициониро­вание»;

♦ «Планирование маркетинговых стратегий».

Кроме того, кейс может быть также рассмотрен в соответствующих курсах на программах «Мастер делового администрирования» и програм­мах переподготовки по менеджменту.

Обучающие цели кейса

Кейс предназначен для обсуждения альтернативных маркетинговых стратегий развития крупной строительной компании и ее взаимоотноше­ний с основными участниками рынка жилищного строительства.

9.2. Анализ и работа над кейсом преследуют следующие цели:

1) дать возможность студентам изучить особенности отраслевого рын­ка, познакомиться с тенденциями его развития и факторами, влия-кгацши. н.& Y9QBeHb спроса;

2) выявить основные принципы сегментирования и критерии выбора целевого сегмента;

3) укрепить навыки студентов при определении возможностей диффе­ренцирования рыночного предложения компании и особенностей позиционирования на рынке;

4) дать возможность студентам провести анализ перспективности реа­лизации предложенных альтернативных маркетинговых стратегий развития компании.

9.3. Проблемная ситуация

В конце 2002 г. компания ЗАО «Карелстроймеханизация» столкну­лась с необходимостью выбора одного (или нескольких) сегментов рынка жилищного строительства в Петрозаводске (Карелия), позиционирования на этом рынке и оптимизации взаимоотношений с основными его участ­никами.

9.4. Направления обсуждения кейса

Эффективным направлением обсуждения кейса в учебной группе яв­ляется проведение сегментирования рынка жилищного строительства и анализ потребителей, определение принципов успешного позиционирова­ния на рынке, а также рассмотрение положительных и отрицательных моментов предложенных альтернативных маркетинговых стратегий разви-

тия компании на этом рынке. Предполагается, что на данном этапе учеб­ная группа будет разделена на 5 подгрупп, чтобы каждая из них провела анализ одной из предложенных стратегий.

9.5. Вопросы для обсуждения

1. Какие принципы сегментирования необходимо использовать при анализе рынка жилищного строительства Петрозаводска? Какой из сег­ментов является наиболее привлекательным для компании?

2. Каковы особенности позиционирования новых квартир компании в каждом из сегментов? Существуют ли дополнительные возможности для эффективного позиционирования?

3. Какие из функций участников рынка жилищного строительства компании наиболее перспективно выполнять?

4. Какая из пяти стратегий развития наиболее предпочтительна для реализации компанией на рынке жилищного строительства в Петрозавод­ске (с точки зрения тенденций развития рынка и имеющихся у компании компетенций)?

Вопрос 1. Какие принципы сегментирования необходимо использовать при анализе рынка жилищного строительства Петрозаводска? Ка­кой из сегментов является наиболее привлекательным для ком­пании?

При проведении сегментирования рынка компания « Карел строймеха-низация» в качестве основных критериев использует категории потенци­альных покупателей (получатели жилищных сертификатов или бюджет­ных средств, участники программы ипотечного кредитования), а также категории потребительских предпочтений относительно типов жилых до­мов (покупатели квартир в отдельно стоящем доме, жилом комплексе, кот­теджном поселке). КСМ считает наиболее привлекательными сегмент «Участники программы ипотечного кредитования», для которых предлага­ются квартиры в отдельно стоящих домах, и сегмент «Покупатели квартир в жилых комплексах».

Для первого из этих сегментов компания планирует строительство от­носительно недорогого жилья (в панельном или монолитном исполнении) со средним уровнем комфортности, предлагая типовые решения (в частности одинаковые планировки квартир). Другим же решением КСМ на этом сег­менте рынка является строительство домов с квартирами относительно вы­сокого уровня комфортности и улучшенных планировок (для группы «состо­ятельные родители», планирующей приобрести новые квартиры для взрос­лых детей). Однако данные категории потребителей не следует рассматри­вать в качестве одного сегмента, поскольку они характеризуются отличны-

155

ми друг от друга потребительскими предпочтениями и поведением. Следова­тельно, компании необходимо оценить емкость каждого из этих подсегмен-тов (применительно к их участию в программе ипотечного кредитования) и выбрать только один, тем более что и продукты, предназначенные для каж­дой из групп, отличаются существенным образом.

Потребители сегмента «Покупатели квартир в жилых комплексах» бо­лее однородны по составу, и решение относительно привлекательности для КСМ данного сегмента следует принимать на основе оценки его емкости.

Вместе с тем использование только указанных критериев при сегмен­тировании рынка существенным образом ограничивает возможности выбо­ра целевого сегмента(ов). Представляется целесообразным использовать в качестве критериев для сегментирования также и географические характе­ристики (различную степень привлекательности районов Петрозаводска). На основе анализа количества сделок на вторичном рынке жилья в Петро­заводске в 2002 г.2 можно выделить 4 района, пользовавшиеся наиболь­шим спросом у покупателей («Древлянка», «Кукковка», «Голиковка» и «Ключевая»). Чуть более низкая привлекательность районов «Центр» и «Октябрьский / Первомайский» связана с относительно высокой стоимос­тью квадратного метра жилья.

Кроме того, перспективным видится сегментирование рынка по поку­пателям разных типов квартир (что также можно осуществить на основе анализа вторичного рынка). Здесь наибольшие предпочтения у покупате­лей вызывали одно- и двухкомнатные квартиры (соответственно 45,1 и 36,6%), что связано с более высокой стоимостью трех- и четырехкомнат­ных квартир. Однако при успешном развитии программы ипотечного кре­дитования и совершенствовании условий участия в долевом строительстве видится определенный резерв для повышения спроса на трех- и четырех­комнатные квартиры на первичном рынке (т.к. эти программы не относят­ся ко вторичному рынку). Таким образом, можно дополнительно привлечь к покупке новой квартиры тех покупателей, которые не могут себе позво­лить приобрести большую квартиру на вторичном рынке, но проявляют заинтересованность именно к этой категории предпочтений потребителей относительно различных типов квартир.

Использование для сегментирования критериев уровня дохода населе­ния не представляется целесообразным, т. к. в этом случае профиль потен-

2 Данные вторичного рынка могут быть использованы при анализе рынка строительства с учетом того, что, как показали последние исследования наиболее активной категории покупателей (представителей среднего класса), примерно рав­ные по численности группы покупателей (по 30%) в целях улучшения своих жи­лищных условий в ближайшее время планируют совершить обмен квартиры с доп­латой (на вторичном рынке) или покупку новой квартиры (на первичном).

циальных покупателей будет практически идентичен характеристикам по­купателей при сегментировании на основе категорий жилых домов.

Вопрос 2. Каковы особенности позиционирования новых квартир компа­нии в каждом из сегментов? Существуют ли дополнительные возможности для эффективного позиционирования?

Наиболее эффективным представляется дифференцирование рыночно­го предложения КСМ по товарному и имиджевому принципам. КСМ облада­ет всеми необходимыми характеристиками для успешного использования этих принципов дифференцирования. Ко второму принципу относятся квар­тиры в домах высокой комфортности и элитных (жилые комплексы и кот­теджные поселки). До настоящего времени компанию отличает то, что она предлагает квартиры в отличающихся друг от друга домах, как правило, построенных по индивидуальным проектам, реализуя тем самым основные принципы своей работы на этом рынке — «красиво, удобно, практично».

Принципы позиционирования основных конкурентов следующие. Компанию «КПД» отличает быстрое выполнение работ при относительно невысоком качестве. Компания «ВЕК» предлагает достойное качество по приемлемым ценам. «СП-1» использует новые материалы и технологии, но сроки выполнения работ значительные. Фирма «САНА» выделяется грамотной индивидуальной работой с клиентами, использованием новей­ших технологий в строительстве, а также короткими сроками выполнения работ по относительно низким ценам.

В сегменте «Покупатели недорогого типового жилья» (в частности при реконструкции бывших общежитий) КСМ использует позиционирова­ние на основе относительно высокого качества выполняемых работ, более низких (по сравнению с рыночными) цен и стремления индивидуализиро­вать объект строительства. В сегменте «Покупатели квартир в домах повы­шенной комфортности» компания следует принципу использования каче­ственных материалов (в основном кирпича) в строительстве и продажи по относительно невысоким ценам (8 300-9 200 рублей за кв. м). В сегментах «Покупатели квартир в домах высокой комфортности» и «Покупатели квартир в элитных домах» КСМ использует новейшие технологии (тройное остекление, энерго- и теплоавтономность объекта) и принцип эксклюзив­ности (однородный состав жильцов).

Перспективным представляется использование компанией инструмен­тов марочной стратегии (брендинга) для сегмента представителей среднего класса (например выход на рынок с торговыми марками «Квартиры для среднего класса» или «Квартиры для молодых»). Это позволит КСМ более четко позиционировать себя на рынке по отношению к основным конку­рентам.

Вопрос 3. Какие из функций участников рынка жилищного строительства компании наиболее перспективно выполнять?

Конкурентными преимуществами КСМ являются богатый опыт рабо­ты на рынке строительства специалистов компании, большой набор необ­ходимого оборудования, машин и механизмов. Чтобы иметь возможность более гибко и оперативно реагировать на изменения потребительских пред­почтений, предлагается установить прочные долгосрочные взаимоотноше­ния с небольшими специализированными строительными фирмами. Воз­можно, имеет смысл воспользоваться опытом компании RBI — одного из лидеров рынка жилищного строительства Санкт-Петербурга, которая са­мостоятельно выполняет функции генподряда, постоянно поддерживая базу данных по субподрядчикам, разбивая все строительство на тендерные лоты и определяя список ключевых материалов, которыми фирма самосто­ятельно обеспечивает стройки.

Вопрос 4. Какая из пяти стратегий развития наиболее предпочтительна для реализации компанией на рынке жилищного строительства в Петрозаводске (с точки зрения тенденций развития рынка и имеющихся у компании компетенций) ?

Стратегия 1. Спрос в данном случае ограничен (не более 100-150 квар­тир в год), существует опасность формирования дебиторской задолженности (вследствие несвоевременного перечисления бюджетных средств). Уровень рентабельности низкий (т. к. основная категория домов — типовое строи­тельство). В то же время для КСМ имеет смысл реконструировать одно из общежитий города с последующей продажей квартир в нем этой категории покупателей, тем более компания уже имеет опыт подобной работы. Вероят­но усиление конкуренции со стороны компании «КПД», которая уже строит несколько сравнительно недорогих типовых домов в одном из наиболее по­пулярных спальных районов («Кукковка»), пользующихся стабильным спросом.

Стратегия 2. Необходимо выбрать целевой сегмент: покупатели типо­вого/повышенной комфортности жилья (молодые семьи) или покупатели квартир в домах высокой комфортности (состоятельные граждане, распола­гающие свободными средствами). Наиболее перспективным представляется тесное сотрудничество с банком «Онего» и корпоративными клиентами (ко­торые выступают в роли поручителей за своих сотрудников или даже в роли заказчика строительства). В сегменте «Покупатели типового жилья» также высока вероятность конкуренции со стороны компании «КПД».

Стратегия 3. Ожидается значительное усиление конкуренции. Основ­ное значение для покупателей приобретают факторы стоимости квадратно-

го метра и места расположения новых домов. Следовательно, необходимо постоянно отслеживать изменения потребительских предпочтений относи­тельно районов города. Гарантия постоянства цены на весь период строи­тельства является одним из значимых критериев выбора для покупателей.

Стратегия 4. В этом сегменте также ожидается усиление конкурен­ции. В настоящее время практически все основные конкуренты КСМ уже активно работают на этом сегменте рынка («СП-1», «ВЕК» и «САНА»), предлагая новые квартиры в высококачественных малоквартирных домах и жилых комплексах в центральной части города. Ограничением для эф­фективной работы будет являться и тот факт, что стоимость квадратного метра в нем уже достигла своего порогового значения для Петрозаводска (500 долларов) и последующее ее увеличение вряд ли возможно. Следова­тельно, необходимо оптимизировать процесс строительства для более эф­фективного управления издержками.

Стратегия 5. Реализация этой стратегии предоставляет компании возможность существенным образом увеличить объемы своей деятельнос­ти на рынке (тем более что в этом случае будут задействованы все петро­заводские подразделения КСМ) и на достаточно продолжительный период стать абсолютным лидером в сегменте. Однако следует тщательно оце­нить каждую из 3 возможных функций компании при реализации этой стратегии. Наиболее перспективной видится функция генподрядчика, который полностью обеспечивает инженерную и инфраструктурную под­готовку участка будущего строительства, а далее предлагает клиентам 3— 5 проектов или нанимает на субподряд небольшие строительные фирмы, которые уже хорошо себя зарекомендовали на рынке коттеджного строи­тельства. Причем в этом случае и сами субподрядчики будут заинтересо­ваны в продолжительном взаимодействии с таким крупным генподрядчи­ком (каким является КСМ), который самостоятельно способен полностью осуществить всю необходимую инженерную подготовку будущей строи­тельной площадки.

Наиболее вероятным конкурентом в сегменте покупателей домов в коттеджных поселках является фирма «САНА», которая ориентируется на представителей верхнего среднего класса. Оба объекта, которые в после­днее время возводила эта фирма, находятся в центре города. В одном из них фирма предлагает исключительно просторные 4-комнатные квартиры (по 180 кв. м) по самой низкой на рынке цене за кв. м (7 500 рублей) за счет использования новых строительных материалов (газобетона) и унифи­кации построек, сдавая этот жилой комплекс блоками. Подобный опыт работы фирма вполне может перенести и на сегмент покупателей домов в коттеджных поселках.

Таким образом, в долгосрочном плане наиболее перспективным для КСМ будет реализация стратегии дифференциации.

Ситуация в компании на данный момент. Компания приняла реше­ние реализовывать стратегии 2 и 4 по следующим причинам. Выбор страте­гии 2 был обусловлен тем, что у КСМ имеется богатый опыт взаимоотноше­ний с корпоративными клиентами в других секторах строительного рынка, и в данном случае акцент предполагается сделать на те компании, которые готовы (и заинтересованы) выступить поручителями своих сотрудников при оформлении ими ипотечных кредитов. Кроме того, КСМ может иметь возможность активно взаимодействовать с банком «Онего» (одним из наи­более заметных участников Программы). Выбор стратегии 4 можно рас­сматривать как естественное направление развития бизнеса КСМ, т. к. ком­пания уже обладает значительным опытом строительства в Петрозаводске домов повышенного и высокого уровней комфортности.

Кейс 10. Маркетинговая стратегия туристической компании «Помор-тур» Архангельской области1

Э. В. Новаторов, Е. В. Калашников

Сборник учебных кейсов. Опыт российских компаний., СПб, 2003 – 232 с. с 161-191

10.1. Рекомендации по работе с кейсом

Кейс рекомендуется для обсуждения в учебных группах:

♦ в курсе «Стратегический менеджмент» — по теме «Уровень бизнеса»

Кейс может быть также использован для обсуждения в учебных группах в курсах «Маркетинг», «Маркетинг услуг», «Туристический маркетинг» при рас­смотрении следующих тем:

♦ Управление маркетингом

♦ Планирование маркетинга

♦ Стратегия маркетинга

♦ Сегментация и позиционирование

♦ Качество услуги

10. 2. Цель кейса

Кейс предназначен для обсуждения выбора альтернативных марке­тинговых стратегий в условиях неблагоприятной внешней макросреды маркетинга.

Обучающие цели кейса

1. Дать возможность студентам понять особенности маркетинга на рынке туристических услуг.

2. Научиться взвешивать аргументы «за» и «против» при выборе аль­тернативных маркетинговых стратегий на туристическом рынке.

3. Изучить специфику маркетинга территорий и достопримечательно­стей.

4. Приобрести навыки в разработке комплекса маркетинга для раз­личных сегментов рынка.

10.3. Проблемная ситуация

На макроуровне проблема заключается в том, что Администрация Ар­хангельской области недостаточно полно осознает роль туризма в развитии экономики своего региона. Поступления в бюджет от туризма занимают предпоследнее место. Кроме этого, администрация неэффективно регули­рует рынок туристических услуг, допуская существование нелицензион­ных туроператоров и нечестную конкуренцию. В результате малому турис­тическому бизнесу невыгодно заниматься въездным туризмом по сравне­нию с выездным туризмом.

На микроуровне проблема заключается в правильном выборе марке­тинговой стратегии туристической фирмы в неблагоприятной внешней сре­де. Архангельская область обладает достаточным набором достопримеча­тельностей и ресурсов для привлечения внутренних туристов.

10.4. Направления обсуждения кейса

С целью эффективного обсуждения в кейсе представлена организацион­ная структура фирмы как отвлекающий маневр. Организационная структуpa фирмы не имеет серьезного отношения к проблеме кейса и помогает сту­дентам исключить другие маловажные факты и данные, представленные в незначительном количестве в кейсе. Это поможет студентам в освоении на­выков концентрации на полезных данных и фактах для принятия оптималь­ных решений.

Один из приемов группового обсуждения кейса в учебной группе мо­жет быть разделение студентов на четыре группы. Каждой группе предла­гается провести анализ и обоснование выбора одной из четырех стратегий по «сетке развития товара и рынка» И. Ансоффа:

	Существующие услуги	Новые услуги
Существующие рынки	1. Более глубокое внедрение на рынок	2. Разработка новых туров и услуг
Новые рынки	3. Расширение границ рынка	4. Диверсификация

Группа 1 и обоснование выбора стратегии 1. Более глубокое внедре­ние на рынок (существующие потребители и существующие туры);

Группа 2 и обоснование выбора стратегии 2. Разработка новых туров и услуг (новые туры и существующие потребители);

Группа 3 и обоснование выбора стратегии 3. Расширение границ рынка (существующие туры и новые потребители);

Группа 4 и обоснование выбора стратегии 4. Диверсификация (новые туры и новые потребители).

Вопросы для обсуждения

1. Каким образом можно увеличить объем продаж имеющихся услуг и туров существующим рыночным сегментам компании «Помор-тур»?

2. Какие новые рынки для продажи услуг и туров компании «Помор-тур» можно найти и привлечь?

3. Какие новые туристические туры и услуги можно предложить су­ществующим клиентам компании «Помор-тур»?

4. Какие новые рынки можно освоить и предложить потенциальным потребителям новые туристические услуги и туры?

I

Вопрос 1. Каким образом можно увеличить объем продаж имеющихся ус­луг и туров существующим рыночным сегментам компании «Помор-тур»?

Выбор такой стратегии предусматривает некий статус-кво. Возмож­ные тактические решения будут сконцентрированы на таких элементах комплекса маркетинга, как цена и продвижение. При выборе такой стратегии главная цель будет заключаться в увеличении продаж име­ющихся услуг и туров существующим сегментам потребителей за счет больших расходов на рекламу и стимулирование сбыта. Интересным об­суждением этой стратегии может быть дискуссия о роли маркетинга от­ношений с клиентами. При такой философии фирма могла бы суще­ственно экономить на рекламе, добиваясь своей коммерческой цели — увеличения продаж.

Вопрос 2. Какие новые рынки для продажи услуг и туров компании «По­мор-тур» можно найти и привлечь?

При обсуждении выбора этой стратегии необходимо изучение и ана­лиз приложений кейса (особенно рис.1, и табл.1). Приложения четко показывают предпочтения рынка пожилых людей, бизнесменов и молоде­жи. Очень важно обсудить возможные рынки организаций и комплексное обслуживание корпоративных клиентов. Наибольший интерес может представлять дискуссия о новых географических рынках, например жи­телей других областей и иностранцев. Студентам может быть предложено определить критерии сегментации рынка и непосредственно провести сег-ментационный анализ и выбор целевых сегментов. При обсуждении ре­зультатов сегментационного анализа возможно сравнение достоинств и недостатков классических критериев сегментации (пол, возраст, доход) с поведенческими критериями (VALS-I, VALS-II).

Вопрос 3. Какие новые туристические туры и услуги можно предложить существующим клиентам компании «Помор-тур»?

Обсуждение выбора этой стратегии предполагает творческую дискус­сию о новых видах туристических услуг и туров. Например, интерес мо­жет вызвать обсуждение студентами климатических условий Архангель­ской области и их влияния на разработку новых туристических услуг. Пессимистичным студентам, которые будут называть климат как глав­ный барьер маркетинга, можно привести примеры Дисней-парка во Франции, аквапарка в Финляндии и проекта аквапарка в г. Санкт-Петер­бурге.

Вопрос 4. Какие новые рынки можно освоить и предложить потенциаль­ным потребителям новые туристические услуги и туры?

Обсуждение выбора этой стратегии можно увязать с обсуждением не­традиционной сегментации рынка по системе Стенли Плоуга (Stanley Plog) и жизненному стилю потребителей VALS (Values and life styles). С. Плоуг делит туристов на «ищущих острых впечатлений» и «ищущих спокойный отдых». Сегментация по стилю жизни может обнаружить сегменты турис­тов, предпочитающих экзотический, одиночный или мелко-групповой виды отдыха. Например, по данным некоторых исследований, очень состо­ятельные туристы часто стараются не афишировать себя в период отдыха, находясь в «тени».

Интересным может быть в этом случае обсуждение комплекса марке­тинга и содержательных особенностей туров и услуг. Безусловно, в этом примере стратегия продвижения должна быть более узкой и целенаправ­ленной, тогда как цена значительно выше по сравнению с ценами для дру­гих клиентов фирмы. В этом случае обсуждение стратегии можно соеди­нить с обсуждением понятия качества туристической услуги, качества об­служивания и его измерения. Результатом обсуждения этого вопроса могут быть предложенные студентами новые варианты и концепции туристиче­ских услуг отдыха и развлечений. При этом подходе студентам можно предложить разработать новые экзотические туристические услуги и опи­сать их с помощью методов разработки процессов обслуживания (потреби­тельский сценарий, точки соприкосновения, диаграммное проектирова­ние), содержащихся в стратегии «процесс» комплекса маркетинга услуг.

Кейс 11. Лесопромышленный комплекс Карелии.

В. Н. Тишков, М. Н. Рудаков

Сборник учебных кейсов. Опыт российских компаний, СПб, 2003 – 232 с. С. 195-227

11.1. Рекомендации по работе с кейсом

Кейс рекомендуется для обсуждения в учебных группах:

♦ в курсе «Стратегический менеджмент» — по теме «Уровень корпорации и международные стратегии»

Кейс может быть также использован:

♦ в курсе «Международный менеджмент» — по теме «Стратегия меж­дународного бизнеса» для специальности менеджмент, специализа­ции международный менеджмент;

♦ в курсе «Международная торговля» — по темам «Внешнеторговое регулирование — тарифные и нетарифные методы», «Ценообразо­вание в международной торговле» для специализации ГМУ и ме­неджмент, специализации международный менеджмент.

11.2. Обучающие цели кейса

Кейс предназначен для обсуждения ситуации, сложившейся в ЛПК Карелии, оценки деятельности лесодобывающих и лесоперерабатывающих предприятий и выработки альтернативной стратегии, позволяющей более эффективно реализовывать указанным компаниям свои конкурентные пре­имущества как на внутреннем, так и на внешнем рынках.

11.3. Проблемная ситуация

В результате изменившейся ситуации в ЛПК Карелии в начале 1990-х гг. произошли резкие перемены в составе и организационных структурах предприятий комплекса. Отсутствие какой бы то ни было согласованности в их деятельности повлекло за собой дезорганизацию нарождающегося рынка, потерю значительной части дохода, возрастающую ориентацию на экспорт, зависимость от стратегии финских компаний.

11.4. Вопросы для обсуждения

1. Охарактеризуйте новую ситуацию, сложившуюся в начальный пе­риод экономических реформ в ЛПК Карелии. Оцените ее положительные и отрицательные последствия для предприятий комплекса.

2. Оцените выгоды и недостатки исключительной ориентации лесодо­бывающих предприятий ЛПК Карелии на финский рынок.

3. Задача привлечения прямых зарубежных инвестиций в ЛПК Каре­лии в целях технологического перевооружения предприятий отрасли.

4. Каким образом предприятия ЛПК Карелии формируют конкурен­тоспособные производства?

5. Сформулируйте основные направления государственной политики, призванные создать условия для того, чтобы ЛПК России занял место на­равне с ТЭК, металлургическим комплексом?

Вопрос 1. Охарактеризуйте новую ситуацию, сложившуюся в начальный период экономических реформ в ЛПК Карелии. Оцените ее поло­жительные и отрицательные последствия для предприятий комплекса.

Институциональные реформы, призванные изменить отношения соб­ственности, структуру управления предприятий, мотивацию ее руководи­телей, происходили в ЛПК Карелии медленнее и с результатами, далекими от ожидаемых. Безусловно, сказывалось периферийное расположение ре­гиона, квалификация кадров, в первую очередь управленческих, особое положение отрасли как источника важного народно-хозяйственного ресур­са, становившегося все более значимым в качестве источника валютных

поступлений.

Макроэкономическая ситуация усугублялась не только общим паде­нием производства в республике, но и особыми процессами, происходив­шими в данной отрасли. Прежде единый комплекс распался на сотни хо­зяйственно самостоятельных единиц, число действующих лиц на рынке лесопродукции Карелии резко возросло за счет посредников, нацеленных исключительно на получение прибыли, при этом как можно в более корот­кие сроки. Произошло резкое сокращение внутреннего спроса при одновре­менно многократном повышении цен на исходные ресурсы и оборудование. В числе упущенных возможностей предприятий ЛПК Карелии следует на­звать также и распространенность такой формы приватизации, при которой предприятие оставалось в собственности его коллектива, а через определен­ное время путем скупки акций переходило к руководству предприятия.

Стихийно сложившаяся экспортная ориентация предприятий ЛПК Карелии на финский рынок — стратегия выживания, прежде всего для предприятий лесодобычи. Между тем ни формирующаяся рыночная среда, ни экспортная ориентация предприятий отрасли не оказали сколь-нибудь серьезного влияния на их деятельность. Организационно и функционально предприятия ЛПК продолжали сохранять структуры управления, далекие от рыночных — см. организационная структура ЗАО «Шуялес» (приложе­ние 3). В деятельности предприятий продолжала доминировать нерыноч­ная мотивация.

Вопрос 2. Оцените выгоды и недостатки исключительной ориентации лесодобывающих предприятий ЛПК Карелии на финский рынок.

Безусловно, емкий финский рынок лесопереработки «спас» на первых порах сектор лесодобычи Карелии. Однако последствия такого географи­ческого выбора нельзя оценивать однозначно. Разница между ценами на древесину на российском и финском рынках серьезно дезорганизует российский рынок. Все подчинено текущему результату, сиюминутной при­были, стратегия как составляющая менеджмента исчезла из перечня задач предприятий. Этому в определенной мере способствует и широко практи­куемая краткосрочная аренда лесозаготовительных участков — на 3 года. Между многочисленными мелкими лесозаготовителями и не менее много­численными посредниками-экспортерами древесины в Финляндию идет ожесточенная конкуренция, результатом которой является поставка за рубеж в основном круглого леса, при этом зачастую не соответствующего российским стандартам, предъявляемым к экспортируемой продукции; недопоставка леса на внутренний рынок России, ухудшающая положение отечественных предприятий лесоперерабатывающих предприятий.

Это находит свое отражение, в частности, в содержании внешнеторго­вых контрактов, основная часть которых заключается на поставку необра­ботанной древесины (балансов).

Можно предложить студентам дать приблизительную оценку потерь, которые несет ЛПК Карелии, основываясь на данных табл. 5 и рис. 2.

Отсутствие какой бы то ни было согласованности между карельскими компаниями, а также несомненный диктат финских компаний, обуслов­ленный их монопольным положением как импортеров, приводит к значи­тельному разбросу контрактных цен, вынужденному выбору отечественны­ми экспортерами наименее выгодных для себя базисных условий поставок, форм расчетов за поставленную на экспорт древесину. Сказывается не только низкая квалификация персонала, заключающего внешнеторговые контракты, но и столь важная для повседневной деятельности предприя­тий недостаточная обеспеченность оборотными средствами, вынуждающая их фактически либо отказываться от создания большей доли добавленной стоимости в России, либо авансировать финских покупателей, ухудшая и без того нелегкое финансовое положение предприятий.

Вопрос 3. Задача привлечения прямых зарубежных инвестиций в ЛПК Ка­релии в целях технологического перевооружения предприятий отрасли.

Предприятия ЛПК Карелии в настоящее время занимают крайне не­выгодную для себя нишу на мировом (региональном) рынке, возможность изменения положения в решающей степени связана с привлечением пря­мых зарубежных инвестиций (ПЗИ) с тем, чтобы повысить уровень обра­ботки экспортируемой продукции, заменив вывоз круглого леса лесомате­риалами, а также повысив качество экспортных пиломатериалов. Важен также и сопутствующий привлечению ПЗИ приход западного профессио­нального менеджмента, способного реорганизовать управленческую и про­изводственную структуру предприятий, рационализировать их финансовые потоки. Препятствием для привлечения значительных ПЗИ в ЛПК Карелии являются не только традиционные для иностранных инвесторов в России неэффективные формы акционирования предприятий, отсутствие приоритета закона, слабая заинтересованность государства в привлечении зарубежного капитала, но и зачастую, как и в случае с карельским ЛПК, нежелание создавать на российской территории предприятия полного цик­ла производства, способные конкурировать с финскими предприятиями.

Вопрос 4. Каким образом предприятия ЛПК Карелии формируют конку­рентоспособные производства?

Обострение противоречий между целями лесозаготовителей, деревооб­рабатывающих предприятий и ЦБК, проявляющееся в растущей необеспе­ченности сырьем для предприятий более высоких стадий переработки, ка­чество поставляемого деревообработчикам пиловочника — лишь неболь­шая часть внутренних проблем республиканского комплекса. Крупные предприятия, в первую очередь ЦБК, в целях формирования устойчивой среды функционирования, разработки стратегии своего развития стали на путь создания интегрированных объединений холдингового типа, призван­ных объединить все разобщенные прежде звенья технологической цепоч­ки, а также существенно повысить уровень централизации собственности, особенно в сфере лесозаготовки.

Можно предложить студентам охарактеризовать выгоды, складыва­ющиеся при создании холдинга, взамен преобладающей в настоящее время разобщенной, дезорганизованной структуры ЛПК республики.

Вопрос 5. Сформулируйте основные направления государственной поли­тики, призванные создать условия для того, чтобы ЛПК России занял место наравне с ТЭК, металлургическим комплексом?

В заключение обсуждения кейса необходимо обратить внимание на то, что без серьезной государственной поддержки ЛПК России в целом не смо­жет достичь положения, которое он должен занимать в ближайшее время, в том числе и как вероятный источник значительных валютных поступле­ний в страну.

В числе мер государственного протекционизма следует назвать:

♦ резкое повышение вывозных пошлин на необработанную древесину;

♦ существенное увеличение срока аренды лесных участков;

♦ всемерное содействие централизации капитала, в первую очередь в сфере лесозаготовки;

♦ создание условий для привлечения ПЗИ в отрасли с высокой степе­нью переработки древесины.

Основные сборники кейсов:

1. Стратегическое управление российскими компаниями. Сборник учебных кейсов. СПб 2004 – 248 с.;

2. Сборник учебных кейсов. Опыт российских компаний., СПб, 2003 – 232 с.;

3. Казанцев А.К. и др. Основы менеджмента. Практикум. М. ИНФРА-М. 2002 – 544 с.

4. Российский менеджмент: теория, практика, образование. Вып. 1.СПб 2001 – 272 с.;

5. Частные материалы.

1 1 В кейсе кроме собственной информации компании используется информация из журналов «Эксперт» и «Эксперт. Северо-Запад» (1999-2003 гг.) и газеты «Ведо­мости» (1999-2003 гг.).

Некоторые названия и данные в кейсе были изменены.

2 Авторы кейса: д. э.н., профессор факультета менеджмента СПбГУ Д. И. Бар­кан; к. э. н., доцент факультета менеджмента СПбГУ С. И. Кирюков.

3 Авторы кейса: д.э.н., профессор, зав. кафедрой информационного менедж­мента факультета менеджмента СПбГУ А. К. Казанцев; директор по внедрению КИС ОАО «Балтийский завод» Е.Е. Миневич; к.э.н., доцент факультета менедж­мента СПбГУ Л. С. Серова.

В кейсе кроме собственной информации предприятия использованы мате­риалы из журналов «Эксперт» и «Эксперт. Северо-Запад», «Секрет фирмы», «CNR/RE ИТ-Бизнес». Некоторые названия и данные в кейсе были изменены. Настоящий кейс разработан авторами в качестве учебного материала для обра­зовательных программ и не может использоваться для оценки деятельности ОАО «Балтийский завод» в сфере информационных технологий управления.

Авторы выражают благодарность заместителю директора по управлению, на­чальнику отдела развития информационных технологий ОАО «Балтийский завод» А. К. Симонову за оказанную помощь в написании кейса и предоставлении необ­ходимого материала.

4 Авторы кейса: к. психол. н., доцент факультета менеджмента СПбГУ А. Л. За­мулин; к.э.н., доцент факультета менеджмента СПбГУ Г.В.Широкова.

Авторы выражают благодарность руководству компании ОАО «Петербург­ский трамвайно-механический завод» за помощь и поддержку, оказанные при подготовке к публикации кейса.

'Все имена и фамилии в кейсе изменены.

С.В.Васильев, 2006

жүктеу/скачать 2,85 Mb.

Достарыңызбен бөлісу: