Методические рекомендации по работе с кейсом 38 Обучающие цели кейса 38 Проблемная ситуация 38 Направления обсуждения кейса 38 Вопросы для обсуждения 39


Кейс 7. ОАО «Петербургский трамвайно-механический завод»: выработка стратегии развития



бет18/19
Дата22.02.2018
өлшемі2,85 Mb.
түріМетодические рекомендации
1   ...   11   12   13   14   15   16   17   18   19

Кейс 7. ОАО «Петербургский трамвайно-механический завод»: выработка стратегии развития


А. Л. Замулин, Г. В. Широкова4

Сборник 2004 с.131-168



6.1. Методические рекомендации по работе с кейсом


Кейс рекомендуется для обсуждения в учебных группах:

♦ в курсе «Стратегический менеджмент» — по теме «Управление стратегическими изменениями

Кейс может быть также использован:для обсуждения в учебных группах по специ­альностям «Маркетинг», «Менеджмент организации», «Управление пер­соналом» и направления «Менеджмент» в курсах:

♦ «Управление изменениями» (в темах «Закономерности развития организаций», «Модели организационных изменений»);

♦ «Лидерство в организации» (в темах «Теории лидерства», «Разви­тие лидерства», «Мотивация персонала как инструмент лидера»).

Кроме того, кейс может быть рассмотрен в соответствующих курсах на программе «Мастер делового администрирования».


6.2. Обучающие цели кейса


Анализ и работа над кейсом преследуют следующие учебные цели:

1) укрепить навыки студентов проведения SWOT-анализа, дать воз­можность изучить особенности отрасли, познакомиться с тенденциями и факторами его развития;

2) развить навыки студентов в анализе основных организационных патологий компании, столкнувшейся с серьезными проблемами;

3) предоставить возможность студентам сформировать стратегию из­менений, используя подходы к управлению изменениями согласно тео­рии О или теории Е;

4) развить навыки в анализе «силового поля» компании, выделении основных причин сопротивления изменениям и методам преодоления такого сопротивления;

5) повысить способность к анализу лидерского потенциала компании и выработки путей его развития;

6) развить навыки анализа мотивации в условиях трудностей функционирования и подготовки к преобразованиям производственной компании.

6.3. Проблемная ситуация


ОАО «Петербургский трамвайно-механический завод», являющийся одним из крупнейших производителей трамвайных вагонов в России, несколько последних лет находится на грани выживания и функциони­рует только за счет ремонта трамваев Санкт-Петербурга и небольшого количества заказов, нерегулярно поступающих из нескольких городов. В начале 2004 г. завод был вынужден практически остановить свою про­изводственную деятельность. Необходимо решить две основные задачи: как поддержать дальнейшее функционирование компании и в каком на­правлении развиваться.

6.4. Вопросы для обсуждения


1. Осуществите SWOT-анализ компании ОАО «ПТМЗ». Проанализи­руйте возможность выбора стратегии диверсификации.

2. Выделите организационные патологии компании. Проведите их классификацию.

3. Выберите подход к проведению организационных изменений, ос­новываясь на теории О или теории Е.

4. Проведите анализ «силового поля» компании.

5. Проведите анализ и разработайте программу развития лидерского потенциала компании в связи с программой преобразований.

6. Как влияет состояние трудовой мотивации на функционирование и развитие компании?



Вопрос 1. Осуществите SWOT-анализ компании ОАО «ПТМЗ». Проанализи­руйте возможность выбора стратегии диверсификации.

Возможности

Угрозы

• Растущий платежеспособный спрос на железнодорожные вагоны со стороны крупнейших перевозчиков • Исторически сложившиеся связи с основными заказчиками на трамвайные вагоны • Потребность в ремонте и замене трамваев в Санкт-Петербурге

• Тенденция к снижению финансирования производства трамваев в структуре городского наземного транспорта • Высокая конкуренция со стороны конкурентов — предприятий ВПК. • Введение системы тендеров на получение заказа • Неритмичность и непредсказуемость получения заказов

Сильные стороны

Слабые стороны

• Наличие высококвалифицированных специалистов, обладающих «неявным» знанием о производстве трамваев • Полный замкнутый производственный цикл, минимальная зависимость от поставщиков • Наличие инфраструктуры и оборудования для запуска производства продукции для компаний — перевозчиков на железных дорогах

• «Цикличность» производства, зависимость от получения заказов, «авральность» как привычка • Устаревшее оборудование, изношенность основных средств • Отсутствие стратегического плана развития компании, концентрация внимания менеджеров на текущих проблемах, а не на развитии

Анализ сильных сторон и возможностей показывает целесообразность выбора стратегии диверсификации и запуска производства продукции для железнодорожных перевозчиков. Ключевой компетенцией компании явля­ется высококвалифицированный персонал — «золотой фонд» — рабочие, обладающие знаниями о производстве трамваев. Необходимо сохранить основное производство — выпуск трамваев, сосредоточившись на модерни­зации существующих моделей и создании нового поколения трамваев мирового уровня.

Вопрос 2. Выделите организационные патологии компании. Проведите их классификацию.

Под организационными патологиями понимаются причины устойчи­вого целенедостижения организации. Это означает, что если организация по каким-то объяснимым причинам не в состоянии достичь поставленных целей либо это достижение существенно затруднено, значит, в компании есть некоторая патология, которую необходимо выявить. Выделяют три типа организационных патологий: в строении организаций, организаци­онных отношениях и управленческих решениях. Ниже в таблице приве­дены организационные патологии компании ОАО «ПТМЗ».



Классификация организационных патологий

Ситуация в компании

Патологии в строении организаций




1. Господство структуры над функцией

Нередко рост организации приводит к образованию все новых и новых подразделений. Структура становится все более многообразной и сложной, и согласование действий между подразделениями требует все большего труда, отчего достижение основных целей становится труднее, дороже или происходит частично



Структура и функции достаточно согласованны. Замкнутый производственный цикл пока является сильной стороной компании. Однако рассматривается целесообразность дальнейшего сохранения некоторых непрофильных производств, таких как кузница, литейный цех и др. Патологии нет

2. Автаркия (замкнутость) подразделений

Замкнутость отделов, цехов, служб на собственных задачах, сосредоточенность на своих внутренних проблемах, причем в отрыве от целей, интересов, смежных подразделений и фирмы в целом



Имеет место обратная ситуация. Людей «перебрасывают» из одного подразделения в другое в ситуациях аврала. Это мешает общей работе. Патологии нет

3. Несовместимость личности с функцией

Индивидуальные способности руководителя не дают ему возможности исполнять возложенные на него обязанности



Генеральный директор отмечает наличие этой проблемы среди некоторых ведущих менеджеров компании. Патология присутствует




4. Бюрократия

Бюрократия контролирует процедуры, учет, методики обработки данных



До перестройки эта проблема была острой, однако сейчас, учитывая неритмичность работы и отсутствие регулярного менеджмента, данной проблемы практически нет. Патологии практически нет




Патологии в организационных отношения

X




1. Конфликт

Неконструктивные конфликты. Они сопровождаются переходом «на личности», при этом наносят вред как людям, так и организации в целом



Пример проведения совещания наличия конфликтов не выявил. Патологии нет




2. Неуправляемость

Патологической неуправляемость становится в случае несогласованности целей и действий; неосуществляемость решений ставит под вопрос достижение целей организации



Высокая управляемость за счет авторитарного стиля управления. Команда управленцев очень слабая. Все ждут приказа «сверху». Патологии нет




3. Преобладание личных отношений над служебными

Возникает при включении в организацию родственных, дружеских отношений, когда руководитель вынужден принимать во внимание не только интересы дела, но и привходящие сантименты



Патологии нет




4. Рассеивание целей

Рассеивание целей в организации неизбежно, оно тем сильнее, чем крупнее организация, длиннее дистанция власти в ней, менее мотивирован персонал



До рабочих практически не доходит информация о принятых решениях на высшем уровне руководства. Патология есть




5. Клика — сговор работников организации для использования ее ресурсов в собственных целях, но в ущерб целям самой организации

Есть сговор работников завода по использованию больничных отпусков для дополнительного заработка. Патология есть




Патологии в управленческих решениях







1. Маятниковые решения

Маятниковые решения возникают тогда, когда подлинная проблема, которая стоит за ними, не опознана или ее не хотят решать. Тогда прибегают к чисто структурным манипуляциям (объединить — разъединить, централизовывать децентрализовывать и т.п.)



Патологии нет




2. Дублирование организационного порядка

Приказом или распоряжением работнику предписывают то, что он и без того должен выполнять



Патология есть (см. совещание). Например, в пятницу прорвало канализацию.. .вода текла 3 дня ...никто не взял на себя ответственность поговорить с рабочими, убедить их...обратиться к другой бригаде и т. п. Хотя формально есть сотрудник, отвечающий за это направление




3. Игнорирование организационного порядка

Руководство «через голову» непосредственного начальника



Патологии нет




4. Разрыв между решениями и их реализацией

Степень осуществляемости управленческих решений



Патология есть




5. Стагнация Неспособность организации к выработке и реализации необходимых изменений

Патология есть




6. Подавление развития функционированием

Патология есть




7. Демотивирующий стиль руководства

Патология есть




Вопрос 3. Выберите подход к проведению организационных изменений, осно­вываясь на теории 0 или теории Е.

Разработка стратегии перемен согласно теории О или теории Е под­разумевает знание основных теоретических положений этих теорий, при­меров успешного практического применения и характеристик, при кото­рых применяется тот или иной подход.



Характеристики

Теория Е

Теория О

Цель изменений

Увеличение прибыли (экономические цели)

Развитие организационных способностей

Лидерство

Сверху вниз (автократичное)

Участвующее (партисипативное)

Объект изменений

Структура и системы («жесткие» элементы)

Организационная культура («мягкие» элементы)

Планирование изменений

Программируемые и планируемые изменения

Спонтанные изменения (реакция на появляющиеся возможности)

Мотивация изменений

Финансовые стимулы

Сочетание разных стимулов

Участие консультантов

Консультанты используют готовые технологии и решения

Вовлечение сотрудников в процесс принятия решений

Выбор той или иной теории обуславливают в первую очередь следу­ющие причины:

♦ характер и масштаб проблемы, стоящей перед организацией;

♦ личностные характеристики сотрудников организации;

♦ характер и содержание работы в организации;

♦ ценностные ориентации руководства и стиль лидерства.

Применительно к ОАО «ПТМЗ» нет однозначного решения, но боль­шинство фактов говорят в пользу первого подхода, т.е. теории Е.

Во-первых, компания столкнулась с довольно серьезной проблемой, связанной с дальнейшим функционированием. Эта проблема требует не­медленного решения, и здесь, скорее всего, подойдет подход теории Е организационных изменений.

Во-вторых, существующие организационные патологии (в частности, дублирование организационного порядка) показывают низкий уровень вовлеченности персонала в процесс принятия решений. Менеджеры так­же предпочитают, чтобы им приказывали. Такая характеристика указы­вает на необходимость применения теории Е.

В-третъих, при монотонной и рутинной работе (которая преобладает на заводе) трудно развивать творчество и вовлеченность в процесс управ­ления. В такой ситуации необходимо четко выстроить процедуры и рег­ламенты поведения, что характерно для теории Е.

В-четвертых, компанию возглавляет сильный руководитель, исполь­зующий авторитарный стиль лидерства, что говорит в пользу теории Е.



Вопрос 4. Проведите анализ «силового поля» компании.

Концепция анализа «силового поля» — один из инструментов, кото­рый поможет предпринять нужные действия, чтобы преодолеть сопротив­ление. Этот метод предполагает активный анализ и оценку текущего положения дел.

«Силовое поле» (Force Field Analysis) — анализ факторов или сил, которые подталкивают и способствуют переменам или, наоборот, их по­давляют. Эти силы могут брать начало как внутри, так и вне организа­ции, из поведения людей, основанного на их оценках, образе мышления, системе ценностей, или в системах и процессах, ресурсах, которые суще­ствуют и стимулируют способность организации к производительным пе­ременам.

Достижение перемен является не чем иным, как передвижением линии равновесия в сторону цели. Это может быть достигнуто за счет усиления или добавления движущих сил, сокращения или отодвигания сдерживающих сил или комбинации этих мер.

Как проводить анализ «силового поля»?

1. Определение проблемы.

2. Уточнение ее в контексте:

♦ настоящей ситуации;

♦ желаемой ситуации.

3. Проведение инвентаризации движущих сил и сдерживающих факторов (ими могут быть люди, материальные средства, организация, среда и т.д.).

4. Перечисление сил, которые, возможно, могут устранить или ней­трализовать силы сопротивления или создать движущие силы.

Применительно к компании ОАО «ПТМЗ» анализ «силового поля» будет выглядеть следующим образом.

1. Основная проблема связана с невозможностью планирования произ­водства из-за нерегулярного поступления заказов на продукцию компании.

2. Цель изменений — избавиться от зависимости и наладить рит­мичность производства:

♦ в контексте настоящей ситуации — необходимо продолжить работу над поиском заказов, активизировать работу отдела маркетинга;

♦ в контексте желаемой ситуации — начать производство железно­дорожных платформ и вагонов для компаний-перевозчиков.



3. Перечень возможных движущих и сдерживающих факторов:

4. Силы, способствующие переменам: реальная возможность нала­живания производства продукции для железнодорожного сектора и не­удовлетворенность персонала настоящей ситуацией.



Вопрос 5. Проведите анализ и разработайте программу развития лидер­ского потенциала компании в связи с программой преобразований.

Одним из факторов, определяющих успех преобразований, являет­ся качество и выраженность лидерского поведения «ключевых игроков» компании.

Анализ лидерского потенциала и формулирование предложений по его развитию зависят от общих целей курса и специфики учебной группы.

Варианты вопросов для работы над кейсом:

а) проанализируйте лидерский стиль, преобладающий в компании. Охарактеризуйте лидерское поведение генерального директора. Определи­те причины возникновения данного стиля, его плюсы и минусы. Как данный тип лидерства связан с жизненным циклом организации?

б) как можно проинтерпретировать существующую ситуацию в обла­сти лидерства в компании на основе известных теорий лидерства: кон­цепции «Путь — цель», ситуационной теории Фидлера, ситуационной теории Херси и Бланшара, теории трансакционного и трансформационно­го лидерства, теории эмоционального интеллекта Д. Голмана, идеи «рас­пределенного», или «разделяемого», лидерства;

в) сделайте предложения по развитию лидерского потенциала ком­пании. Какие структурные изменения должны лежать в основе этого развития? Какую программу развитию лидерского потенциала компании Вы можете предложить?

Вопрос 6. Как влияет состояние трудовой мотивации на функционирование и развитие компании?

Создание целенаправленных программ стимулирования трудовой мотивации персонала является важным условием оптимизации функци­онирования компании и успеха проводимых преобразований.

Варианты вопросов для работы над кейсом:

а) как может быть оценено текущее состояние трудовой мотивации в компании на основе известных мотивационных теорий?

Фактологический материал кейса позволяет развивать способности слушателей в применении практически всех известных теорий трудовой мотивации — теории иерархии потребностей Маслоу, двухфакторной тео­рии мотивации Герцберга, теории справедливости Стейси Адамса и т. п.

Например, в соответствии с подходом Маслоу внимание слушателей может быть акцентировано на неудовлетворенности большей части сотруд­ников существующей ситуацией с удовлетворением практически всех ви­дов потребностей. Это приводит к уходу наиболее перспективных работни­ков, остаются преимущественно лишь те, «кто довольствуется малым».

Базовые потребности (оплата труда) только ограниченная группа рабочих (станочники, сборщики в бригадах) имеет возможность удовлет­ворять на достойном уровне. Отсутствует система связи между матери­альным поощрением и результатами деятельности, прежде всего в среде специалистов и руководителей.

Потребности в безопасности (обеспеченная старость, защита профсо­юза, медицинское страхование, программа помощи работникам, выход­ные пособия, пенсии) также не могут найти полного удовлетворения.

Сохранение рабочего места не предполагает достойной пенсии (многие работники завода имеют предпенсионный и пенсионный возраст).

Социальные потребности (участие в формальных и неформальных рабочих группах) удовлетворяются частично. Практически отсутствует привлечение рабочих и специалистов к разработке и внедрению новых, более эффективных методов работы.

Потребности в признании — отсутствует система карьерного роста специалистов и руководителей, не развита система повышения разрядов у рабочих.

Самовыражение (личностный рост и реализация своего потенциала) ограничено слабым делегированием, доминированием повседневной рути­ны. Малый удельный вес молодых сотрудников в общем числе работни­ков компании негативно сказывается на атмосфере творчества и личной инициативы.

На основе анализа мотивации по двухфакторной теории мотивации Герцберга рекомендуется обратить внимание на то, что гигиенические факторы (стиль управления, зарплата, условия работы и т. п.), необходи­мые для сохранения человеческих ресурсов организации, находятся на низком или среднем уровнях, а мотиваторы (достижение, признание, от­ветственность, продвижение и т.д.) системно не применяются;

б) какие методы повышения мотивации к качественному труду мо­гут быть рекомендованы к реализации в компании?

в) сформулируйте принципы и этапы реализации комплексной про­граммы по материальному и моральному стимулированию персонала компании.


Каталог: ebook -> umm
umm -> ПОӘК 042-18-29 8/03-2013 №1 басылым 05. 09. 2013
umm -> Жалпы және заң психологиясы терминдерінің қысқаша сөздігі. І бөлім. Жалпы психология пәнінің терминдері
umm -> 6М 011700- «Қазақ тілі мен әдебиеті мамандығы» Магистранттарға арналған
umm -> ПОӘК 042-14-5-05. 02. 20. 22/2013 № басылым
umm -> «Ежелгі дәуір әдебиеті» пәніне арналған оқу-әдістемелік материалдар 2013 жылғы №3 басылым 5В011700 «Қазақ тілі мен әдебиеті», 5В012100- Қазақ тілінде
umm -> Оқытушы үшін «Қазақстан тарихы»
umm -> Әбікенова Гүлнафис Төкенқызы Қазақ тіліндегі эпистолярлық стильдің лингвистикалық сипаты
umm -> Педагогика кафедрасы


Достарыңызбен бөлісу:
1   ...   11   12   13   14   15   16   17   18   19


©engime.org 2017
әкімшілігінің қараңыз

енгізу | тіркеу
    Басты бет


материалдарды жүктеу