Прагматикалық бағдарланған

Шындығында шешім қабылдау процесі кезінде барлық үш тәсіл де күшіне енеді, оның біреуі басым болып табылады. Сонымен қатар, басшы әр түрлі жағдайларды әр қилы әрекет етеді. Шешім қабылдауда тиісті анализ жүргізу үшін әрқашан толық ақпарат бола бермейді. Мұндай кезде істің барысына интуиция, сезім енеді, тіпті оған рационалды түсіндірулер болмаса да оқиғаның дұрыс жүрісін ойға салады. Мысалы, адам патенциалды серіктесімен қандайда бір келісімшартқа отырар алдында бір нәрсенің дұрыс еместігін сезеді, соның әсерінен келісім шартқа отырмауы мүмкін. Ал технологиялық шешім қабылдау процессі білім мен тәжрибеге негізделген, бірақ мұнда да интуативті шешімге орын бар. Стратегиялық таңдау рационалды тәсілді талап етеді. Ол шешім қабылдаушы адамның мотивациясы мен дұрыс ойына сүйенеді.

 Шешім қабылдау жұмысы аз дегенде үш негізгі құраушыдан тұрады:

• 
  Тұлғалық (нақты топтың қызығушылығын ескере отырып, шешім қабылдаушы басшының мақсаттары мен ұйым мақсататын салыстыру);
  
• 
  Рәсімдік (нақты мәселелердің ағымды жағдайын анықтау, алда болатын өзгерстер дәрежесін анықтау, сонымен қатар олардың қарым-қатынасының үзілуін жеңіп шығатын іс-шара ұйымдастыру);
  
• 
  Технологиялық (нәтиже мен оның көрсеткішін анықтау, тәуекелге баруды болжау, ресурстарды іздеу және т.б.)
  

   Басшы сонымен қатар оптималды шешімді іздеу барысында коллективті де бұл іске тартуы мүмкін. Мұндай жағдайда әр түрлі жақтардың өзара әрекет етуі шешім қабылдаудың тиімділін жоғарлатады, ұйымшылдық артып, әлеуметтік-психологиялық климат жақсарады, еңбек процесі нәтижесіндегі тұлғаның өз еңбегіне қанағаттануы күшейеді, сонымен қатар қабылданған шешімге жауапкершілік бөлінеді. Көптеген психологтар соның ішінде К.Левин, топтық шешім қабылдау процессі анағұрлым тиімді деп есептейді. 

Қазіргі уақытта басқару шешімдерін өңдеу тәсілдерінің көптеген түрлері жинақталған. Әртүрлі белгілер негіз болған 3. Янчан, М. Естрон, Г. Добров, В. Глюминский ұсынған шешім қабылдау тәсілдерінің классификациясы белгілі. Тәсілдердің үш класын В.Лисичкин атап көрсетті:

1. 
   Жалпығылымдық (логистикалық және эвристикалық сипаттағы тәсілдер – бақылау, тәжрибе, анализ, синтез, индукция, дедукция, экспертті бағалар, ойдың ұжымдық генерациясы);
   
2. 
   Интерғылыми (барлыған жалпылайтын сипатқа ие емес тәсілдер, бірақ әртүрлі іс-әрекет сфера объектілерінің кең шеңберінде қолданылады: математикалық статистика, моделдеу және т.б.);
   
3. 
   Жеке (бір объектіге немесе білім саласына тән тәсілдер).
   

1. 
   Формальды тәсілдер (статистикалық, экономико-математикалық, сонымен қатар экономико-математикалық моделдер);
   
2. 
   Эвристикалық тәсілдер (аналогиялық және имитационды моделдеу тәсілдері);
   
3. 
   Экспертті баға тәсілдері (қазіргі уақытта кең қолданылатын тәсілдердің қатарына енеді). Күрделі объектілерді зерттеу барысында экспертті бағалар шартты анализ құралы немесе басқа тәсілдермен сәйкестендірілетін жеке дара тәсіл ретінде есептеледі.
   

К. К. Платонов ұсынған шешім қабылдау сызбасын қарастырайық. Этаптары сызбада көрсетілген кез келген ой әрекеті, қандай да бір мәселенің туындауынан пайда болады. Мәселені шешуді ой әрекеті аяқтайды. Дегенмен, табылған шешім жаңа ой әрекетінің немесе күрделі, ұзақ ойлау поцессінің бастауы болатын жаңа сұрақтарды туындатуы мүмкін. Қалыпты жағдайдағы адамның психикасы үшін мәселені шешу білім, біліктілік және тәжрибеге байланысты.

Бірақ В. А. Розанованың көрсетуі бойынша басқару міндеттері өзіне тән сипаттарға ие:

1. 
   Міндеттер анықталмаған, кей жағдайларда қарама-қарсы сипатта болуы мүмкін;
   
2. 
   Міндеттерде оны шешуге мүмкін болатын құралдар туралы ақпарат жеткілікті түрде болмауы;
   
3. 
   Міндетті шешуде оған сәкес нақты шешім алгоритмінің болмауы;
   
4. 
   Міндеттер жиі уақыт тапшылығы шартында шешіледі.
   

1. 
   Басшы тұлғасының индивидуалды-психологиялық ерекшеліктері (темперамент, міндет, қабілеттер),  өмірлік тәжрибе, құндылықтарға бағытталуы.
   
2. 
   Шешімнің құрылымы, мәселенің құрылымдық дәрежесі.
   
3. 
   Индивидуалды шектеулер. Мынандай жағдайлар кездеседі, егер басқарушыға қызметкерлер білмейтін қосымша ақпаратты басқа жақтан іздестіру қажет болатын. Басқарушы бұл ақпараттың қаншалықты керектігін және ол ақпаратты алу қажет па жок па соны шешуі тиіс.
   
4. 
   Шешім қабылдау ортасы, яғни шешімдер анықталған, тәуекел немесе анықталмаған жағдайларда қабылданып жатыр ма. Шешім қабылдаудың уақыты да маңызды.
   
5. 
   Шешімдердің өзара байланысы. Ұйымдастыруда қандайда бір амалмен шешімдер өзара байланысты болады. Біріңғай маңызды шешім қабылдау көптеген ұсақ шешімдерді қабылдауды талап етуі мүмкін.
   
6. 
   Бағынушылардың қабылданған шешімге қарым-қатынасы. Бұнда ұжымның дайындық дәрежесі, оның кәсіби біліктілігі, әлеуметтік-психологиялық климат, бағынушылардың мотивациясы, қабылданған шешімге қатысты келіспеушіліктер ықтималдылығы маңызға ие.
   

Н. И. Кабушкиннің айтуы бойынша тұлға, теңіздегі тамшы сияқты, өзінің шешімінде бейнеленеді. Осы мағынада белгілі бір қызығушылық басқарушылық шешімдегі тұлғаның профилін ұсынады, яғни басшының индивидуалды ерекшеліктерінің бірлестігін. Оның көрсетуінше ғылымда келесідей шешімнің тұлғалық профильдері бар:

1. 
   Байсалды типтегі шешімдер – мәселеге шарттар мен міндеттердің алдын ала анализ нәтижесінен қалыптасқан қорытынды ойымен кірісетін адамдарға тән. Шешім қабылдаудың мұндай тәсілі нәтижелі болып табылады.
   
2. 
   Импульсивті шешімдер – гипотезаны құру процесінен оның анализі басым болатын адамдарға тән. Тиісінше мұндай адам ойларды жеңіл тудырады, олардың бағасы туралы аз ойланады. Сондықтан шешім қабылдау процессі негіздеуді және тексеруді секірмелі түрде отіп кетіп отырады.
   
3. 
   Инертті шешімдер – өте сенімсіз және абайлықпен іздеу нәтижесі болып табылады. Қажетті гипотеза ұсынылған соң оның нақтылануы өте баяу жүреді. Басшы жеке гипотезаларды, өзінің әр қадамын бірнеше қайтара өте сыншылдықпен қарастырады. Бұл шешім қабылдау процессін ұзаққа созады.
   
4. 
   Тәуекелді шешімдер – импульсивті шешімдерді еске салады, бірақ, кейбір индивидуалды тактика ерекшеліктерімен өзгешеленеді. Егер импульсивті шешімдер гипотезаны негіздеуде этаптардан секіріп өтіп кететін болса, ал тәуекелді шешімдер оларды секіріп өтпейді, бірақ адам іс-әрекетті жүзеге асыру үшін қажетті және бар шарттардың арасында үйлеспеушілік анықталған соң ғана бағалауға келеді. Нәтижесінде, кешігіп болса да гипотезаны құрастыру элементтері және оларды тексеру теңестіріледі.
   
5. 
   Абайлылық сипатындағы шешімдер – гипотезаны тыңғылықты бағалаумен сипатталады, оның анализіне өте сыншылдықпен қарайды. Басшы, ең алдымен қорытындыға келмес бұрын, көптеген дайындық әрекеттерін жүргізеді. Абайлылықпен әрекет ететін адамдарды жетістік қуандырғанның орнына қателіктер қорқытады. Сондықтан абайлылық пен әрекетет етін адамдардың тактикасы — қателіктерді болдырмау.
   

1.Асығыстық. Дәл осы асығыстық көптеген қате шешімдердің қабылдануына себепші болады. Ол әдетте уақыт тапшылығының салдарынан болады. Уақыт жетіспегендіктен ақпарат толық анализденбейді,  соның әсерінен маңызды мағлұматтар назардан тыс қалады. Асығыстық нұсқалардың барлық жиынын қарастыруға мүмкіндік бермейді, нәтижесінде олардың көбі ескерілмей қалады. Осындай жағдайда әдетте дұрыс деп саналған бірінші шешім қабылданады.

2.Эмоционалды әсерленгіштік. Асығыс шешімге күшті эмоционалды әсердің негізінде келуге болады. Егер адам ашулы немесе қапаланған күйде шешім қабылдаса онда ол қабылдаған шешім орындалмайтын болып шығуы мүмкін. Эмоционалды әсерленгіштік тек қана негативті эмоция түрінде емес сонымен қатар позитивті эмоция түрінде де болуы мүмкін. Энтузиазм да дәл осылай адамды соқыр етуі мүмкін, ол жиі жағдайда кездеседі.

3.Баяулылық. Бұл шешім қабылдау барысындағы өте күшті тосқауыл. Кем дегенде адамдарды шешім қабылдауда баялылыққа итермелейтін алты себепті көрсетуге болады:

• 
  мәселені шешуден жалтару;
  
• 
  барға риза болу, сондықтан пайда болған мәселені дер кезінде шешпей, мәселе ауқымды сипат алғанша онымен айналыспау;
  
• 
  мәселені коллегиалды түрде шешу туралы жабысқақ ойлар;
  
• 
  меселеге байланысты ақпараттың тым коп болуы, жиі жағдайда басшы бұл ақпараттарды өңдеуге күші жетпейді;
  
• 
  қандай жолмен болсада болашақты болжау, кездейсоқ пайда болған нұсқаларды шешім қабылдауда елемеу;
  
• 
  шешім қабылдар алдындағы сенімсіздік.
  

4. 
   Өзінің қателіктерін мойындай алмаушылық . Адам қиын сәтте озінің мінез-құлқын ертерек түсінсе, ол сол қиын сәттен тезірек шығады. Негұрлым шынай болу керек, адам қателік жіберген кезде оны түзетіп, ары қарай жылжуы керек – бұл шешім қабылдау кезіндегі осы кедергімен күресудің шынайы құралы.
   
5. 
   Шамадан тыс өз өзіне деген сенімділік. Кейбір басшылар бар, өздерінікін ғана дұрыс деп, басқалардыкін дұрыс емес деп есептейтін, өзгелермен санаспайтын. Бұлай ойлау шешім қабылдау жолындағы салмақты қателіктердің бірі.