Оңтүстік Қазақстан Мемлекеттік Фармацевтика Академиясы Қоғамдық денсаулық сақтау-2 кафедрасы ДӘріс кешені

1. Биғалиева Р.К. Менеджмент жəне денсаулық сақтауды ұйымдастыру:

оқулық/ Биғалиева Р.К. – Алматы, 2010. - 226 б.2. Шомбалов Н.М. Денсаулық сақтау менеджментi: оқулық/ Шомбалов

Н.М., Кенжебаева И.Б. – Ақтөбе, 2009. - 64 б.

3. Менеджмент негiздерi./ Ахметов К.Г., Сагындыков Е.Н., Байжумартов

У.С., Жунiсов Б.А., Жумаев Ж.Ж. – Актобе-Орал, «А-Полиграфия», 2005.-

519 б.

4. Бердалиев К. Менеджмент. – Алматы: Экономика, 2005-240 б.

1. Басшының беделі анықтама беріңіз?

2. Формальды басшының беделі қалай анықталады?

3. Бейформальды басшының беделі қалай анықталады?

4. Ұжымға деген сенімділік қалай анықталады?
№5.

1. Тақырып: Басқару функциясы. Менеджмент функциясы: анықтамасы, мазмұны жəне жіктемесі.

2. Мақсаты: Студенттерді басқару функциясымен таныстыру. Студенттерді менеджмент функциясы: анықтамасы, мазмұны және жіктемесін таныстыру.

3. Дәріс тезистері:

Басқару функцияларына басқарушылық қызмет, заңдар және басқару заңдылықтар, өйткенi тiкелей шығатын ережелер туралы негiзгi iргелi идеялар, ұсыныстарды түсiндіредi. басқару принциптар адамның санасынан тыс және тәуелсiз қазiргi болып объективтi шындығуға қамтып көрсетедi.

Сонымен бiрге, әрбiрi қағида - бұл оның таныстыруы, ортақ және кәсiби мәдениеті және әрбiр жетекшi деңгейде ойша қалыптастырған идеясы. Қағидалар өйткенi субъекттерге жатады, онда олар жеке сипаттарды алады.

Басқарудың негiзгi қағидасының санына мыналар жатады:

• 
  1. қатал ғылыми негiздерге басқару жүйесiнiң құрастыруы және оның жұмыс жасауы талап ететiн ғылымдылықтың қағидасы, өйткенi. ең алдымен, адам туралы синтез, және өрмекшiнiң кешенi қазiргi бiлiмдердiң барлық спектрiнiң тартулары, олар мұқият. Сонымен бiрге экономикалық ғылымдардың төңiректерiдегiн жүйелiк талдаудың алдынғы әдiстерi, технологиялық технологиялық техникалық ғылымдар, эстетика, әдеп, психология, философия да қолдануға керек;
  
• 
  2. жүйелiлiк және жинақтылық. Жүйелiлiк Бстың теорияның элементтерiнiң қолдануының қажеттiлiгi, әрбiр басқарушылық шешiмдегi жүйелiк талдауды Бстың барлық қасиетi сонымен бiрге қолдана бiлдiредi: неаддитивность, эмерджентность, (жас шамасына байланысты, этникалық, кәсiби тағы басқалар ұжымның құрылымының ерекшелiктерi) барлық қасиет, барлық барлық тараптар, есепке алу барлық бағыттар, синергиялық тағы басқалар басқарудағы жинақтылық барлық басқарылатын жүйенiң жан-жақты қамтуын қажеттiлiктi бiлдiредi. Талпыныстың жүйелiлiгi мәселе және шешiм тiгiнен жiктеуге бiлдiредi, жинақтылық - көлденең, басқарушы байланыстары бойынша оларды айқара ашу;
  
• 
  3. дара басшылық және алқалылық. Кез келген қолданылған шешiм алқалы өндеуi керек, е өйткенi. (өңдеудi жинақтылық) әр түрлi сұрақтар бойынша көп мамандардың пiкiрлерiнiң есепке алуымен. Қабыл алылған шешiм фирманың жетекшiсiнiң дербес жауапкершiлiгiне өмiрге жүргiзiледi. Әрбiр лауазымды тұлға үшiн нақтылы және тура сызылған жұмыстардың орындауына жауапкершiлiк орнатуы керек;
  
• 
  4. демократиялық централизмның қағидасы, ақылды тиiмдi тiркестiң қажеттiлiгi басқаруда бастауға децентрализациялаңған орталықтандырылған бiлдiредi. Бұл қағиданың қарама-қайшылығы демократияның полярлығы және централизмда болады. Демократизмның шеткi көрсетiлгендiгi - (топтың өкiметi) охлократия, анархия; централизмның шеткi дәрежесi - автократия. Демократизм сол жоғары, және одан жоғары творчестволығырақ болып табылады тұрақтырақ және эволюциялық қоғамның дамытуы болып табылуға қарағанда еңбектiң мазмұнуға қарағанда қызметкерлердiң бiлiктiлiгiнiң деңгейi.
  
• 
  Басқару принциптар нормативтiк құжаттарды жүйе бекiтiлген заңға сүйенген ресiмдеу алуы керек, заң акт және тағы басқалар, шарттық мiндеттеме, келiсiм, жағдай.
  

Бұл процесстің алгоритмі жалпы түрде үш кезеңнен тұрады:

1.Ағымдық жағдай және оны талдауға анықтама.

Стандарттық құрал.

2. Мақсатты талдау.

3. Мақсатқа жетудің әдісін анықтау.

Жоспарлаудың процессі:

Тұрақты жоспарлаудағы қажеттiлiктi сыртқы ортаның тұрақты өзгерiсiмен ұғындырылады. Бұл демек, жоспардың iске асыруының процессiнде ол түзетуге керек мақсаттар және есептi айқындау.

Жоспарлаудың әр түрлi әдiстерi бар болады:

a ) (down - up) төменнен жоғарыға жоспар орындарда жоспарлау жолымен жазбаша келiсулер және бiрiктiрулердi ортақ жоспарға бөлiмшелерiнiң жоспары арқылы. Жоспарлауды жарық бейнеленген беру басым болады. Шынжырдың төменгi ұйымдастыру бiрлiгi жоғарғы баспалдақтарда кәсiпорынның ортақ жоспары жинап келгенде құрастыра бiрiгетiн толық жоспар белгiлейдi.

b ) кәсiпорынның ортақ жоспарынан сүйене, жұмыс орындарына да бөлiмшелерге бет қоя кәсiпорынның иерархиясы жоспарлау (up - down) жоғарыдан төменге. Төменде тұрған деңгейлер сонымен бiрге жоспарлар толық бөлiндiлерде қорытылған жоспарлар түсетiн оларға түрлендiруi керек.

c ) (bottom - up) қарсы жоспарлау - жоғарыдан төменге ағымдағы процесстегi екi әдiс топтастырған. Бас мақсаттар бойынша алдын ала жоспарлау iске асады және шаруашылықты басқару құрастыру ортақ жоспар деңгейде. Деңгейлердiң аласалауларға конкретизация бұл жоспар болады. Содан соңы жоспарлауды керi жүрiс төменнен жоғарыға қосылады. Ұтымды шешiмдердi сайланады және жоспардың мақсаттарымен бөлiндiлердiң арасындағы алалықтар шеттейдi. Процесс дүркiн-дүркiн iске аса алады. Қарсы әдiс өте жоспарлауды идеалға жақын.

Жұмысының мақсаты мен мәндерi жетекшiнiң негiзгi есебiмен қойылулардан кейiн жұмыс процессi, қызметкерлердi ұйымдастырып жеке алғанда жұмыс iстете алуға болып табылады. Ол үшiн оны дәлелдеп, әсерге түрткi болуға керек. Негiзгi дәлелдейтiн фактор еңбекақы болып табылғаны түсiнiктi, алайда, адам жұмыс iстеуге iстететiн тағы басқа факторларды жиын бар болады.

Уәждеме - бұл мақсатқа жету үшiн нысананы көздейтiн әсерге тағы басқа адамдарының өзiне ниеттiң әдiсi. Бұл адам және адамның ниетпен жұмыс iстеуге үлкейтетiн оның iшкi күйіне ықпал ететiн нақтылы сыртқы факторлар.

Бақылау - бұл мұндай мәселе айқындалған және сәйкесiнше бұл мәселелер дағдарыстарға тиесілі ұйымның қызметiн сәйкесiнше түзетуге мүмкiндiк берген басқаруға сипаттама болу үшiн бақылау қызметтiң тексерiлетiн түрiне сәйкес келуi керек. Ол шындығында маңызды болған объективтi түрде өлшеп бағалауы керек.Бақылаудың ұйқассыз тетiгi тезiрек, маскировка жасасын, сын көзiмен маңызды мәлiметтi жинамау керек.

Бақылау мiндеттерiне кiредi:

•жиын, мәлiметтiң өңдеу, талдауы және АЕМнiң барлық бөлiмшелердi бикелiгi қызметтiң нақты нәтижелерi;

•салыстыру оларды жоспарлы көрсеткiштермен және стандарттармен, ауытқулардың анықталуы және бұл ауытқулардың себептерiнiң талдауы;

•межелердi табыс үшiн қажеттi шаралардың өңдеуi қажеттi.

Әрбiр жеке бөлiмше де, АЕМ негiзiнен де маңызды бақылау мiндетi қызметтiң нәтижелерi бойынша үйреншiктi есеп-қисап жүйенi өңдеу, бұл есеп берудi тексеру және оның талдауы болып табылады.

Сапаны қамтамасыз етудiң бағдарламалары денсаулық сақтаудың мекемелерi, олардың қызметтерi және жеке қызметкерлер басқарудың төңiрегiдегi, қызметтiң бақылауының процессi не бiр шеңберiнде мамандардың пiкiрiншейдi бiрнеше сөзсiз кезеңдерi болады.

1-шi кезең. Нақтылы медбикелiк қызметін алып жатқан маманның жұмыс көлемiнiң анықтауы.

2-шi кезең. Қажетті ұйымның қызметiнiң нәтижелерiне ықпал ететiн тексерiлетiн объекттiң қызметiнiң өте маңызды тұрғыларын анықтау.

3-шi кезең. Оның бағаларын өткiзуге мүмкiндiк беретiн тексерiлетiн қызметтiң өлшелетiн мiнездемелерiнiң анықтауы.

4-шi кезең. Мәлiметтiң бағасы үшiн табалдырықты шамалардың таңдауы.

5-шi кезең. Медбикелердің қызметi туралы мәлiметтiң жиын және жүйелеуi.

6-шы кезең. Мәлiметтiң бағасы және қорытындылар.

7-шi кезең. Бақылаудың құжаттауы.

(индикаторға ) әрбiр белгi бойынша мәлiметтiң жиыны өз ерекшелiктерiн иемдене алады, сондықтан (индикатор ) әрбiр белгi үшiн анықтауы керек:

•(алғашқы дәрiгерлiк құжаттама, бөлiмшелердiң журналы, емделушiлердiң сауалнамасы, бақылаудың түзулерi) мәлiметтiң көзi;

•(сұрау немесе бақылау құжаттардың iрiктеуi, нақты деректердi жиын жолымен) бастапқы деректердiң жиынының әдiсi;

•есептеулердiң ақиқаттықтарымен қамтамасыз еткен бақылаулардың саны. Ыңғайлы кестелер, мәлiметтiң жиыны бойынша жұмысты жеңiлдетер едi сауалнамалардың өңдеуi орынды тағы сол сияқтылар.

1. Биғалиева Р.К. Менеджмент жəне денсаулық сақтауды ұйымдастыру:

оқулық/ Биғалиева Р.К. – Алматы, 2010. - 226 б.2. Шомбалов Н.М. Денсаулық сақтау менеджментi: оқулық/ Шомбалов

Н.М., Кенжебаева И.Б. – Ақтөбе, 2009. - 64 б.

3. Менеджмент негiздерi./ Ахметов К.Г., Сагындыков Е.Н., Байжумартов

У.С., Жунiсов Б.А., Жумаев Ж.Ж. – Актобе-Орал, «А-Полиграфия», 2005.-

519 б.

4. Бердалиев К. Менеджмент. – Алматы: Экономика, 2005-240 б.

1. Стратегиялық жоспарлау жүйесі не береді?

2. Стратегиялық жоспарлау үрдісі қанша кезеңнен тұрады?

3. Стратегиялық жоспралау мақсаты болып не табылады?

4. Бизнес жоспар болып не табылады?

5. Бизнес жопар құрылымы қандай?

Қызметкерлер – кəсіптік немесе қызмет белгілері бойынша топ құрайтын мекеменің, кəсіпорынның жеке құрамы немесе қызметкерлері, (аурухананың техникалық қызметкерлері, дəрігерлік қызметкерлері, қызмет көрсетуші қызметкерлері, əйел қызметкерлері). Кадрлар ұғымына кəсіпорындардың, мемлекеттік мекемелердің, қоғамдық ұйымдардың білікті қызметкерлерінің негізгі (штаттық) құрамы кіреді. Отандық экономика кəсіпорынның штатына кірмеген қызметкерлердің бірқатары бар «тізімнен тыс (тізімге кірмейтін) құрамы» ұғымына да арқа сүйейді.

Кəсіпорын қызметкерлерін (қызметкерлерін) суреттеу (сипаттау) үшін шешілген міндеттерге байланысты топтастырудың əр түрлі астарлары (аспектілері) пайдаланылады. Мысалы, кəсіпорынды немесе оның бөлімін сипаттау (суреттеу) үшін тізім саны көрсеткішін, яғни штат жəне штаттық кесте бойынша пайдаланады; жұмыс уүші қарқынын анықтау жəне еңбек өнімділігін, орташа еңбек ақысын есептеу үшін орташа арифметикалық шама ретінде қарастырылатын сол немесе басқа кезең үшін орташа тізім саны пайдаланылады. Мысалы, қызметкерлердің орташа айлық саны айдың күнтізбелік күндерінің санына бөлінген қызметкерлердің айдың əрбір күнтізбелік күнінің тізім санына тең. Күнделікті бақылау үшін анық сан көрсеткішіне тең.

Кадр саясаты:принциптері, бағыттары, жұмыс жасау жəне іске асыру

Қызметкерлерді басқару бес бағытты саясат жасауды талап ететін басқару қызметінің күрделі бағыты: қамту, оқыту, еңбек ақы, өндірістік қатынастар, денсаулықты қорғау жəне əл-ауқат.

Кадр саясатындағы жоспарлар мотивация қызметімен байланысты. Кадр саясаты нəтижелі жұмыс күшін жалдауға, жақсы жұмыс жағдайын жасауға, жұмысшылар мен басшылықтың қатынасын жақсартуға бағытталады.

Кадр саясатының негізін құрайтын бірқатар танылған ұстанымдар бар. Олардың арасында – ынтымақтастыққа дайындыққа тəуелді басқаруды демократияландыру; жекелеген адамдарды жəне олардың қажеттіктерін білу; теңдік пен бірізділікті сақтау.

Кадрлар саласындағы саясаттық қорытынды ережелері мыналар болып табылады:

– жұмыспен қамту саясаты

– нəтижелі қызметкрелермен (персоналмен) қамтамасыз ету жəне оны тартымды еңбек жағдайларын, қауіпсіздігін жəне мүмкіндіктерін жасауға қанағаттандыру;

– оқыту саясаты

– қызметкерлердің өздерінің қазіргі міндеттерін орындауын жақсартуға жəне дайындалуға жағдай жасайтын тиісті оқыту қуатымен қамтамасыз ету;

– еңбек ақы төлеу саясаты

– қабілеттерімен, тəжірибесімен, жауапкершілікпен анықталатын құрылымға сəйкес, басқа жергілікті фирмаларға қарағанда, жоғары еңбек ақысын төлеу;

– өндірістік қатынастар саясаты

– еңбек мəселелерін шешу үшін көрсетілген процедуралар белгілеу;

– əл-ауқат саясаты

– басқа жалдаушыларға қарағанда, неғұрлым қолайлырақ қызмет пен жеңілдікпен қамтамасыз ету; əлеуметтік демалыс жағдайлары қызметкерлер үшін мүдделі жəне өзара пайдалы болу керек.

Кадр саясатының қажеттігін жалпы түсіну болғанымен, кейбір даулар бар, оларды жазбаша түрде толтыру қажет.

Кадр саясатын жазбаша ресімдеудің басты артықшылықтары:

– өндірістік қатынастарды жақсарту үшін билікті орталықсыздандыруды қолдау; – оқыту мен менеджментті дамытуға қолдау;

– қызметкерлерге, басшылыққа алатын ережелер олар туралы ақпарат беру;

– имандылықты нығайту жəне қатынастарды жақсарту.

Осы нұсқаның басты жетіспеушіліктерінің қатарына төмендегілерді жатқызуға болады:

– компанияны байланыстыруға болатын жəне неден құтылу қиын келісім шарт (шарт) түрін қабылдаудың қиындығы;

– болашақта пайда болуы мүмкін мəселелерді анықтаумен қиындықтар;

– жағдай өзгергенде жазбаша рəсімделген кадр саясаты қолайсыз болуы мүмкін;

– жазбаша түр жұмсақ емес жəне жеке жағдайларда менеджердің жағдайын шектеуі мүмкін.

Ірі компаниялардың көпшілігі жазбаша түрді қолдайды.

Төменде келтірілген қызметтердің бəрін кез-келген кадр қызметіне қолдану қажет емес. Бұл тізбе əдетте кадрлық қызметтер жеткілікті анықталған компанияларда көрініс береді.

Жолдау. Бұл қызмет шегінде келесі мəселелер шешіледі:

– жұмыс күшін жоспарлау;

– жұмыспен қамту жəне басқа жұмыс күші көздері бойынша министрлікпен байланыс;

– компанияның жалдау жағдайын қолдану;

– үміткерлерді сұрау, сұхбат, ауыстыру, босату;

– қызметке кірісу жəне көтеру туралы бұйрықтар;

– кадрлар санағы (статистикасы);

– жалдаушымен сұхбат;

– қызметкерлер дəйектілімі;

– жұмыс уақыты жəне сабақтан тыс;

– жалдау, туралы заңнама;

– еңбек ресурстарымен байланысты органдардың қатысуы.

– инструктармен қамтамасыз ету;

– жаңа жүйелерді енгізу;

– білімді көтеруге қызметкерлерді тарту;

– менеджментті дамыту;

– бақылау;

– оқу үрдісін қамтамасыз ету.

Еңбекке ақы төлеу. Осы мəселе бойынша:

– компаниядағы еңбек ақысын əкімшіліктендіру жəне құрылымын шолу;

– дифференцияланған еңбекке ақы төлеуді жүргізу жəне бақылау;

– еңбекке ақы төлеу мəселесі бойынша ақыл-кеңес беру (қажетінше).

Өндірістік қатынастар бірқатар сыртқы жəне ішкі сəттерді қосады:

– өндіріс үрдісін қамтамасыз ету;

– кəсіподақтармен келіссөздер;

– келісу процедуралары бойынша ақпаратпен қамтамасыз ету;

– жұмыс кеңестері түріндегі бірлескен органдар құру;

– компанияның кадр саясатын түсіндіру жəне тарату;

– сыртқы келіссөздерде компания өкілі ретінде сөйлеу;

– еңбек заңнамасы бойынша кеңестер беру.

Денсаулық сақтау жəне əлеуметтік мəселелер. Мұнда жатады:

– буфеттер, дəрігерлік орындар, зейнетақы қорларын ұйымдастыру;

– заң көмегі жəне жеке мəселелер бойынша басқа қызметтер;

– көлік, баспана, сауда;

– кəсіпорындар туралы жəне кеңселерді, дүкендерді орналастыру туралы заңдарды қолдану;

– бақытсыз жағдайлардың алдын алу жəне қауіпсіздік техникасының жұмысына қатысу;

– жұмыс істейтіндерге өтем ақы төлеу.

Кадрларды басқарушының міндеттері. Кадрларды басқарушының жауап беретін мəселелері:

– кадрлар бөлімінің жұмысы;

– кадр саясаты мəселелері бойынша жоғары басшылықпен кеңесу;

– кадр мəселелері бойынша желілік басшылармен кеңесу;

– үзілістер ұйымдастыру;

– кадр саясатын барлық қызметкерлерге жеткізу;

– жұмыс күнін жоспарлау;

– келіссөздер жəне өндірістік қатынастар;

– сыртқы жəне ішкі деңгейде компания өкілі ретінде қатысу.

1. Биғалиева Р.К. Менеджмент жəне денсаулық сақтауды ұйымдастыру:

оқулық/ Биғалиева Р.К. – Алматы, 2010. - 226 б.2. Шомбалов Н.М. Денсаулық сақтау менеджментi: оқулық/ Шомбалов

Н.М., Кенжебаева И.Б. – Ақтөбе, 2009. - 64 б.

3. Менеджмент негiздерi./ Ахметов К.Г., Сагындыков Е.Н., Байжумартов

У.С., Жунiсов Б.А., Жумаев Ж.Ж. – Актобе-Орал, «А-Полиграфия», 2005.-

519 б.

4. Бердалиев К. Менеджмент. – Алматы: Экономика, 2005-240 б.

1. Адами ресурстарды басқарудың мақсаты және міндеттері қандай?

2. Тұжырымдамаларды тарату механизмі және негізгі бағыттары қандай?
№7

1. Тақырып: Өкілеттік, билік жəне ықпал. Билік пен ықпалдың формалары. Денсаулық сақтау ұйымдарын басқарудағы лидердің рөлі.

2. Мақсаты: Студенттерді өкілеттік, билік және ықпалдылықты таныстыру. Денсаклық сақтау ұйымдарын басқарудағы лидерлік ролін, билік пен ықпалдың формаларын оқыту.

3. Дәріс тезистері:

Көшбасшылық - бұл адамдарды жинап алға қойылған мақсатқа бағыттау. Көшбасшы мен Басшы мағынасы бір емес. Басшы – бұл  жұмысты беруші және сол жұмыстарға жауап беруші. Жақсы басшы  орындалған жұмсысты реттеп қабылдап отырады. Ал,  Көшбасшы  адамдарды жандандырады, мақсатқа жетуде  болашақты көр қасиеті арқылы  адамдарды ортақ мақсатқа бағыттайды.

       Сіздің көшбасшылық қасиеттеріңіз төмендегілерге тәуелді:

       · Сіздің мінезіңіздің сипаттамалары, туа біткен, жүре біткен

       · Өмірдегі жағдайлар, өзіңізді көрсететін жерлер

       · Сіздің ішкі жан дүниеңіз және зейініңіз адамдарға әсер етеді

       Көшбасшылық адамның мінезі негізінде құралады.  Көшбасшы болу үшін  сізге  өзіңіздің дамуыңызға , жұмыстағы құлшысыңызға көп көңіл бөлу керек.

       Көшбасшылық – бұл талант. Оны дамытпасаң ол өшеді. Әдетте шын көшбасшы болып адам 30-35 жаста  өмірілік тәжірибе жинағанда болады.

       Адамдарды басқару бойынша адамдар екі типке бөлінеді:

       · «ойыншылар»

       · «ашықтар»

        «Ойыншылар»  сыртқа жақсы әсер қалдырады, бірақ еш одан пайда жоқ.  Олардың өз көзқарастары мен пікірлері жоқ және олар оны пайдаға орай тез өзгертіп отырады. Олардың өз пайдаларын ойлауы арқасында осы жақсы әсердің арқасында  өзгелерге шығын жатқанын жасырып қалады. Бұл өз рөлдерімен маскаларын әрқашанда өзгертіп отыратын «ойыншылар» деп аталады. «Ойыншылар» карьера қуған және ешкімге дер бермейтін, өз мақсатын ған көздеген адамдар.

       «Ашықтар»  бұл  ұжым көзқарасымен  әрекет ететін  көшбасшылар. Олар «ойыншылардың» толықтай қарама-қарсы түрі. Бұл адамдар нағыз көшбасшылар болып есептеледі және бұл адамдар  ұжыммен шын  қарым-қатынас құрады. «Ашықтар»   қоршаған ортаның үлкен беделіне ие болады. Мұндай адамдар   «Ойыншыларға»   қарағанда  аздау болады.

Себебі нақты адамның жекелеген және ерекше қасиетінде.

       Адамдарды өзіне тартатын және сол арқылы маңызды істер шешетін адамдар санатынан болу үшін шынайы көшбасшыға керек қасиеттерді өз бойыңыздан іздедіңіз бе? 

Менің айтқалы отырғаным келесі: егер сіз уақыт бөліп, ішкі дүниеңізде өзіңіз қалағандай, тіпті ешкімге айтпаған ең батыл армандарыңызды орындайтын, қаншалықты дәрежеде керекті қасиеттеріңізді өз бойыңыздан табалар едіңіз?  Бұл әркім өзіне қоюға тиіс шынайы сұрақ және әркім оған шынайы жауап беру керек! Егер толық деңгейде өзінің шынайы әлеуетін жүзеге асырғысы келсе.  

           Көшбасшылық жөнінде Америкада ғана емес,  басқа да елдердегі атақты сарапшы,  INJOY GROUP – жеке және көшбасшылық қасиеттерді барынша жоғарлатуға көмектесетін ұйымның өкілінің бірі Джон Максвеллдің «Көшбасшының 21 міндетті қасиеті» атты кітабында жоғарыдағы сұрақтарға толық жауап аласыздар.  Барлық шарықтау мен құлдыраулар көшбасшылықпен анықталады.  Ал ол қасиеттер шынымен іште қалыптасады.  Егер  ішіңізде сіз қалағандай көшбасшы болсаңыз,  өмірде де дәл сондай көшбасшыға айнала аласыз.  Адамдар сіздің артыңыздан еруді қалайтын болады.  Ал бұл жағдай орнаған кезде, сіз әлемдегі адам жасай алатын бар мәселені шеше алатын адамға айналасыз!!!

 Бірінші қасиет.  Мінез-құлық: жартастай берік бол!

 

             Көшбасшылық – еркектер мен әйелдерді бір мақсатқа жетелейтін қасиет,  сонымен қатар сенімділік ұялататын мінез-құлық.

                                                            Бернард Монтгомери ,  британдық фельдмаршал

Қиын өмірлік қиын жағдайларда көшбасшының қалай әрекет ететіндігі оның мінезі туралы көп нәрсе айтады.  Күйзеліс мінез-құлықты қалыптастырмайды, алайда оны айқындап ашады. Үлкен қиыншылық – жолайрыққа апаратын,  адамды таңдау үстіне қоятын,  өзгерісті сәт: не мінез-құлық көрсету не мәмілеге келу.  Әр кез адам, жағымсыз салдарға апарса да,  мінез-құлықты таңдаса, өзін шыңдай түседі.  Мінез-құлықты жан-жақты дамыту мен нығайту – бұл көшбасшылық қана емес, жеке қасиеттерді дамытатын біздің негізгі шартымыз.  Адам мінез-құлық жайлы не білу керек?

• 
  Мінез-құлық жай сөзге қарағанда көбірек нәрсе.  Кез-келген адам бүтін мінез-құлықпен және тереңдей инабаттылықтың иесімін деп айта алады, бірақ оның дұрыс немесе бұрыстығын ісі арқылы білуге болады.
  
• 
  Дарын – сый болса, мінез-құлық сіздің өз таңдауыңыз.  Біз таңдау жасаған кезде, мінез-құлықты да қалыптастырамыз – қиыншылықпен күресу не қуысқа тығылу, оңай ақша табу не оның толық құнын төлеу.
  
• 
  Мінез-құлық адамдармен қарым-қатынаста жетістікке әкеледі.  Әр кез көшбасшылық басқа адамдарды тартуды білдіреді. Егер сіз босаң мінезді екеніңізді адамдар білетін болса, ешқашан сіздің артыңыздан ермейді.
  
• 
  Көшбасшылар мінез-құлықтың шегінен ары аса алмайды. Сіз жетістікке жете салып, басын жоғалтқан дарынды адамдарды көріп  едіңіздер ме?  Оның кілті әрине мінез-құлықта жатыр.
  

Қандай да бір істі соңына дейін апарамын деген сөзіңізде қаншалықты тұрасыз?  

Егер балаларыңызға концерттік орындау кезіне дейін немесе футбол басталғанға дейін бір затты істеуге уәде берсеңіз, не істейсіз?  

Сіздің қол алысуыңызға заң жүзінде рәсімделген келісім шарт ретінде сене алады ма?

  

Екінші қасиет.  Харизма : бірінші қалыптасқан әсер, бәрін шеше алады!

 

Мен ешқашан қандай қызметте болмасын, сын-пікірге қарағанда, мақтаулардың әсерінен жақсы жұмыс істейтін,  көбірек үлес қосатын адамды көрмеппін.

       Дэн Рэйланд, көшбасшыларды дамыту жөніндегі вице-президент, INJOY корпорациясы

  Харизма дегеніміз – адамдарды өзіңізге тарту қабілеті.  Барлық мінез-құлықтар сияқты адам оны өзі дамыта алады.  Өзіңізді басқаларға тартымды болу үшін не істеу керек?