Инновациялық үдерісті үйымдастырудың қазіргі заманғы  әдістері

Инновациялық  қызметті  ұйымдастырудың  тізбекті  әдісі  инновациялық 
қызметті  компанияның  барлық  қызмет  бөлімшелерінде  тізбекпен  кезең 
бойынша жүзеге  асыруды  жорамалдайды.  Накты  бөлімшеде  кезең  аяқталғанда 
нэтижелер  кэсіпорын  жетекшісіне  беріледі.  Ол  инновацияны  енгізу  бойынша 
жұмыстардың орындылығы туралы шеінім қабылдайды (11-сурет).
Бұл  әдістің артықшылыгы эр кезеңде жобаны багалаудың қайталануы.  Будан 
тэуекел төмендейді жэне бақылау жүйесі  оңтайланады.
Кемшілігіне мыналар жатады:
•  Алдыңгы  бөлімшелердің  өз  жүмыстарын  келесі  топқа  бергеннен  кейін 
жақсарту жэне өзгерту мүмкіндіктері болмайды.
•  Кейінгі мамандар алдындағы кезеңге өз идеяларын коса алмайды.
•  Жобаны  жүзеге  асыру  мерзімі  эр  кезеңнен  кейін  шешім  қабылдауга 
байланысты үзарады.
Әр  кезең  сайын  алдыңгы  қателерді  жою  ақысы  жогарлайды.  Инновациялық 
қызметті  үйымдастырудың  параллельді  әдісі  жоба  бойынша  жүмыстардың 
бір  уақытта  барлық  бөлімшелерде  орындалуын  білдіреді. 
Бүл  жагдайда 
жүмысқа  өзгерістер  енгізу  үшін  жобаны  сәйкес  бөлімге  жіберу  жеткілікті  (12- 
сурет).
12-сурет.  Инноваңиялық қызметтің параллельді әдісі
-   Бүл эдістің  кемшіліктері төмендегідей:
-   Үйлестіруші мүшенің жоқтыгы.
-   Әр кезеңнің орындалуын бақылаудың күрделігі.
-   Компанияның  жогары  басшылыгының  инновациялық жоба  нэтижелерін 
бір уақытта талдау қажеттілігі мен күрделілігі.
42

Әдетте,  мұндай  әдісті  жазық  басқару  құрылымы  жэне  аз  қызметтік 
бөлімдері бар орта жэне шағын фирмалар қолданады.
Инновациялық  қызметті  жүзеге  асыруда  қолданылатын  тізбекті 
жэне 
параллельді  ұйымдастырудың  тағы  да  бірнеше  ортақ  кері  факторлары  бар. 
Олардың 
бірі, 
компанияның  персоналы 
өздерінің  күнделікті  дэстүрлі 
шаруашылық  қызметінен  басқа  қызмет  түрімен,  яғни 
инновациялық  жоба 
бойынша  жүмыстарды  атқаруға  мэжбүр  болады.  Бүл  жағдайда  қызметкерлер 
екі жүмысты да тиімді атқара алмауы  мүмкін.  Екіншіден, осы қызметкерлер екі 
басшыға,  яғни  өздерінің  күнделікті  басшысы  жэне  жоба  бойынша  басшыға 
бағынуларына тура келеді.
Мүндай  жағдайды  болдырмау  үшін  көптеген  компаниялар  бірте-бірте 
өзінің үйымдық қүрылымына инновациялық қызметті  басқарудың интегралдық 
эдісін енгізеді.
Жобаның  басшысы  кезекті  инновациялық  шеінім  қабылдауда  мақсатты 
бөлімшелер  қүрады.  Онда  жобаның  жүзеге  асырылу  уақытында  компанияның 
эр  түрлі  қызметтік  бөлімшелерінен  мамандар  шақырылады.  Олар  екі 
бағыныштылықта  болады  -   инновациялық  жоба  басшысына  жэне  өз  бөлімше 
бастығына.  Біріккен  бағыныштылық  дау-жанжалы  болмайды,  себебі  эр 
басқарушы  қызметі  нақты  бөлініп  көрсетіледі.  Инновациялық  жоба  басшысы 
жоғарғы 
басшылықтың 
шешімін 
жүзеге 
асыруға 
қажет 
міндеттерді 
анықтайды.Ал  қызметтік  жэне  сызықтық  басшылар  жүмыстың  барлық  ағынын 
үйымдастырады жэне бақылайды (13-сурет).
Егер  жобалар  жоғары  тэуекелді  болса  ірі  кәсіпорындарда  мүндай 
нысандар  жиі  дербес  жаңа  бизнес  саласы  мен  еншілес  бөлімшелер  бойынша 
ғылыми-өндірістік кешендерге қайта қалыптастырылады.
Компанияның  жоғары басшылығы
Инновациялық
шешім
Ж оба А
Құрылымдық бөлі мшелер
Ғылыми
зерттеулер
I
маркетинг
I
қаржы
I
1
өндіріс
өткізу
13-сурет.  Инновациялық қызметті үйымдастырудың ингегралдық әдісі
43

Талдауга берілген жагдай
«Форд мотор Ко» компаниясыныц « Таурус» жобасын жүзеге асыруы
АҚШ-тың  «Форд»  және  басца  автомобшіъ  жасайтын  компаниялары 
әдетте  инноваңиялың  жаңалыцтары  бар  автомобшъдерді 
инновациялыц 
цызметті 
үйымдастырудың 
тізбекті 
әдісімен  жасайды. 
Бастапцыда 
дизагінерлер  автомобилъ 
цандай  болатынын  иіешеді. 
Содан  соң  дайын 
сызбалар  мен  цыш  моделъдер  технологтарга  түседі,  олар  өз  өзгерістерін 
енгізіп эстафетаны  өндірісиіілерге жібереді.  Өндірісшілер автомобилъді цалай 
және  неден  жасалуын  иіешеді.  Өткізу  мен  маркетинг  бөлімі  автомобилъді 
сату,  жарнамалау  жолдарын  іздейді.  Жоба  аяцталган  кезде  конвейердегі 
ж үмысишлар  мен  әлеуетті  сатып  алушылардың  өз  пікірлерін  білдіріп, 
өзгерістер енгізуіне кеиі болады.
Инновациялыц  цызметті  үйымдастырудың  тізбекті  әдісін  «Фордтың» 
жүмысиіылары  «іргеден  асыру»  деп  атады.  Оның  салмацты  міндері  бар. 
Эстафетаны цаЗылдаушыларга жүмыс әдетте екі себеп бойыниіа үнамайды: 
о 
«мүнда ойлап табылмаган» -  көп  инженерлер басцалардың  инновациялыц 
өнімнің авторы  болганын цолдамайды; 
о 
Инженерлер,  жобалаушылар  үсыныстарының  үнемді  жэне  цауіпсіз 
жолмен жүзеге асыру  тэсілін таба алмауы мүмкін және т.б. 
о 
Инновациялыц жобаның  нәтижесіне  еиікім жауапкериіілік алмайды:  не 
бастапцыда  ол  оның  идеясы  болган  жоц,  не  көп  өзгерістен  кейін 
бастапцы  идеядан алиіац кеткен.
«Таурус»  жаңа  авшомобнлімен  жүмыс  жасау  үшін  толыц  бригада 
цүрылды,  оның  жетекиіісі  жобаны  үйымдастырът, 
жүргізді.  Дизаиннен 
өткізуге  дейінгі  барлыц  операциялар  параллелъді  және  келісіліп  істелді.  Бүл 
бүйымның  сапасын  жацсартуды  цамтамасыз  етуге  мүмкіндік  жасады. 
Автомобтъдің  сызбалары  өндірістіц  жинау  цехының  жүмысшыларына 
танысып, 
экспертиза 
жасауга 
берілді. 
Бүл 
«Форд 
мотор 
Ко» 
жүмысшыларының  1401  үсыныс  тізімін  жасауга  мүмкіндік  берді.  Осы 
тізімнің  80%  іске  асырылды.  Идеялар  негізінен  оны  енгізуиіілердікі  болды. 
«Таурус»  тобы  идеяларды  табу  үдерісінде  оларды  компъютерге  енгізіп, 
әрдайым  цолданылуын  таңдап  отыратын.  Әр  жагдайда  үсыныс  жасаган 
жүмысшыларды  хабарландырып  отырды.  Егер  идея  цабылданбаса  себебін 
айтып түсіндірді.
Нәтиже:  1986 жылы  «Мотор  трендз»  журналында  «Таурусца»  «Жыл 
автомобші»  сыйлыгы  берілді.  « Форд»  өз  тәжірибесінде  алгаш рет  осындай 
инновациялыц  жобаны  не  бары 
3  айга  жетпейтін  мерзімде  іске  асырды 
(08.11.85  -   28.01.86  ж.)  жэне  1986  жылдың  28  цаңтарынан  «Таурус» 
шыгарыла бастады.
Талкылауга арналган сүрақтар:
1. 
ФОРД  компаниясының 
инновациялыц  үдерісті  жүргізгендегі 
ерекиіел ікт ері ?
2. 
«Іргеден  асыру»  әдісінің,  ягни  инновациялыц  үдерістің  тізбекті 
нысанының кемшіліктерін атаңыз.
44

2.5 
Инновациялық 
қызметті  және 
инновациялық 
өнімді 
өндіруді 
басқарудың әдістері
Инновациялық бизнесте табысты қызмет атқарған көптеген  менеджерлерде 
инженерлерде,  технологтар  жэне  басқа  да  тұлғаларда  ең  қажетті  қасиет  -
кэсіпкерлік  ынта  күшті  болған.  Олардың  бизнесінің  басты  мэселесі  нарыққа 
инновациялық  өнімді  алгаш  болып  жэне  уақытында  енгізу.  Мысалы,  Томас 
Эдисон  өте  талантты  ойлап  тапқыш  болган.  Оның  600-ден  аса  патенттері 
болды,  ол  қүрган  жэне  өзі  басқаруға  тырысқан  барлық  фирмалар  табысқа 
жеткен  жоқ.  Тек  мамандандырылган  менеджерлерге  басқаруга  тапсырылган 
инновациялық  жобалар  ғана  табысты  аяқталган,  мысалы  Томас  Эдисонның 
көптеген  инновациялық  идеяларын  Оенегаі  Еіесігіс  (ОЕ)  компаниясы  өндіріске 
енгізген.
Мэселе  кэсіпкердің  дүрыс  бизнес  түрін  таңдай  алмауында  немесе 
олардың  акшасының  болмауында,  серіктесті  дүрыс  таңдай  алмауында  емес, 
мэселе  олардың  іске  басқа  көзқараспен  қарауында.  Олар  технологияның  қалай 
жүмыс  жасайтынын  білсе,  осы  технологияга  негізделген  бизнесті  де  жүргізуге 
болады  деп  ойлайды.  Олар  технологтар  секілді  бизнес  үшін  жүмыс  жасады,  ал 
кэсіпкерлер  үзак  мерзімді  уақытта  кәсіпорынның  табысты  да  түрақты  дамуын 
болжап стратегиялық түрғыдан баекарады,
Сондықтан  инновациялық бизнесті  маманданган қызметкерлер  басқаруы 
керек,  себебі бүл қызмет түрінің қарапайым дэстүрлі кэсіпкерлік қызметтен көп 
айырмашылыгы бар.
Инновациялық 
менеджменттің 
тэжірибесінде 
компанияның 
инновациялық  қызметін  басқарудың, 
инновациялық  өнімді  жасау  жэне 
игерудің  түрлі  эдістері  бар.  Инновациялық  менеджмент  эдістерінің  ең  көп 
тараган  түрлерін  былай  топтастыруга  болады:  инновациялык  өнімді  жасауға 
қатысты  әдісітер  жэне  инновацияның  пайда  болуы  мен  таралуына  әсер  ететін 
эдіс (14-сурет).
Инновацияның пайда болуына әсер етуші эдістің басты мақсаты -  жогары 
сапалы  технология  жасау  жэне  жаңа  өнім  өндіру.  Бүған  жататындар: 
функциональды  қүндық  талдау,  Бенчмаркинг  әдісі  -   ең  күшті  бәсекелестердің 
тэжірибелерін  қолдану,  ОҒО  әдісі  -   түтынушылардың  қажеттіліктерін  өнімге 
аудару  жэне  ҒМЕА  эдісі  -   әлеуетті  ақауларды  талдау  жэне  олардың  өнімді 
қайта жобалау үдерісіне тигізетін эсерін есептеу.
Инновациялық  менеджмент  эдістерінің  екінші  тобына: 
инновациялық
инжиниринг, реинжиринг, брендстратегия  кіреді.
ФҚТ -  функционалды-қүндық талдау  әдісі -  өнімнің  атқаратын  пайдалы 
қызметін  толық  зерттеу  арқасында  оны  өндіруге  кететін  шығынды  азайта 
отырып  осы  қызметтерді  сапалы  түрде  жаңарту  әдісі.  Ең  бірінші  рет  ФҚТ  -  
функционалды-қүндық  эдіс  1947  жылы  «Дженерал  Электрик»  компаниясында 
пайдаланылған.  Алдыға қойылған негізгі мэселе -  жаңадан шыгарылган түтыну 
тауарының  өзін-өзі  қаншалықты  деңгейде  ақтауы.  Өнімнің  жаңа түрін  шығару 
белгілі  бір  шыгындарды  талап  етеді,  ал  компанияга  өз  кезегінде  осы  өнімге
45

кеткен  шығын  мен  әкелетін  табыс  арасындағы  пропорцияны  дұрыс  ұстап  тұру 
маңызды.  Өнімнің  кейбір  қасиеттерінің  бірегей  болуы тауарды  өндіруге  кеткен 
шығындарды  азайтуға,  тіпті  кей  жағдайларда  оның  сапасының  жоғарлауына 
мүмкіндік береді.
14-сурет. Инновациялық менеджмент әдістері
ФҚТ  объектісі  ретінде  тұтыну  өнімінің  жекешелеген  қасиеті  немесе 
технологияның  толық  өзі  жэне  жеке  бөліктері  бола  алады.  Мысалы,  қазіргі 
кездегі  кір  жуғыш  машиналарында  «заттарды  жасанды  кептіру»  функциясы 
енгізілген,  бірақ  дэл  осындай  кір  жуғыш  машинасын  өндіретін  басқа 
компаниялардың  зерттеулері  бойынша мұндай  функцияны  енгізу  шыгындарды 
үнемі  ақтай  бермейді.  Оның  себебі  бір  жағынан  қосалқы  шикізат  пен 
материалдар  шыгынданады,  екінші  жагынан  үй  шаруасындагы  эйелдер  бұл 
қызметті  жиі  пайдаланбайды.  Бұл  жағдайда  кір  жуғыш  машинасының 
«жасанды  кептіру»  функциясын  алып  тастап,  шыгындарды  азайтуга  болады. 
Ал  ол  өз  кезегінде  кір  жуғыш  машинасының  басқа  қасиеттеріне  кері  эсерін 
тигізбейді.  Үйым  басшысы  топ  алдына  анық  мақсат  пен  эрқайсысына  нақты 
міндеттерді  үлестіру  қажет  жэне  жұмыстың  басталу  мен  аяқталу  мерзімін 
көрсету міндетті.
ФҚТ  мақсаты  -   өнімнің  сапасын  жогарлату  немесе  қасиеттерін  сақтай 
отырып  өндіріс  шыгындарын  азайту.  Егер  жогары  сапалы  инновациялық 
немесе  модификацияланған  өнім  аз  шығындармен  өндіріліп  шығарылса  ФҚТ 
мақсаты  толық  орындалды  деп  есептелінеді.  Көптеген  технологиялық 
инновациялар  өндіріс  үдерісі  кезіндегі  түрлі  шыгындарды  төмендетіп,  шикізат 
пен энергияны тиімді, үнемді пайдалануга багытталган.  Өнім  өзгермеуі мүмкін, 
бірақ  оны  жасайтын  технология  жаңарып,  жақсартылуы  мүмкін.  Мысалы
46

өмірде күнделікті пайдаланылатын, түрақты сүранысқа ие өнімдер:  қағаз, кітап, 
тамақ  өнімдері  жэне  тағы  да  басқа  өнімдер  жылдар  бойы  түбегейлі  өзгеріске 
түспейді, бірақ оларды жасайтын технология жақсарып отырады.
ФҚТ қағидалары келесідей:
•  Функционалды  көзқарас.  ФҚТ-ның басты  қагидасы кез-келген  өнімді  өндіру 
барысында  немесе  өткізу  үдерісінде  міндетті  түрде  негізгі  жэне  қосымша 
шыгындардың  болуы.  Бүл  жерде  негізгі  шығындарга  өнім  өзіне  жүктелген 
қызметті  орындауга  арналган  детальдарды  жасауга  кеткен  минималды 
шыгындар  жатады.  Қосымша  шыгындарга  өнімнің  жеке  қасиеттерін 
қалыптастыруга тікелей қатысы жоқ шыгындар жатады.
•  Функциялардың  салыстырмалы  багалануы.  Инновациялық  өнімнің  жэне 
үдерістің  пайда  болу  барысында  қосымша  шыгындарды  есептеу,  тиімді 
техникалық эдістерді салыстыру арқылы шығындарды қысқарту.
•  Әдіс жаңа техникалық шешім қабылдаумен ерекшеленеді. 
Талдау мақсаты 
-  жаңа сапалы технологияны енгізу арқылы шығындарды азайту.
ФҚТ кезеңдері:
1.  дайындау кезеңі;
2.  ақпараттық;
3.  аналитикалық;
4.  зерттеу;
5.  үсынылатын;
6.  енгізу.
Дайындау  кезеңінде  талдау  объектісі  анықталады,  осы  жерде  элі  өндіріске 
енгізілмеген өнімдер қарастырылады.
Ақпараттық  кезең  инновация  туралы  ақпарат  жинауды  қамтиды:  багыты, 
техникалық сипаттамасы, өзіндік қүны, сапасы.
Аналитикалық  кезең  өнімнің  қызметін  талдау  мақсатында  пайдаланылады. 
Бүл кезеңде мына сүрақтар өзекті:
1.  Қандай өнім?
2.  Оның функциялары кандай?
3.  Қандай функциялар қарастырылуы қажет жэне қайсылары пайдалы?
4.  Өнімнің өзіндік күны қандай?
5.  Өнім қандай қасиеттерге ие болуы қажет?
6.  Өнімнің жаңа қүны қандай болмақ?
ФҚТ-дың  соңгы  нәтижесі  тек  тиімді  конструкция  ғана  емес,  сонымен  катар 
техникалық жагынан да жетілдірілген нэтижелер.
2.6  Бенчмаркинг әдісі -  ең үздік бизнес тәжірибелерін қолдану
Бенчмаркин  термині  тек  бір  гана  мағынага  ие  емес.  Ол  «Ьепсһтагк» 
сөзінен  шыққан,  нақты  бір  объектідегі  белгі  деген  магынаны  білдіреді. 
Мысалы, теңіз деңгейінен қанша биіктікте түрганы белгіленген багана.
Кэсіпорынның  багытын  анықтауда  қазіргі  кезде  бенчмаркинг  эдісі  жиі 
қолданылып  келеді.  Бенчмаркинг  эдісін  қолдану  арқасында  бәсекелестерге
47

қарағанда  өнімнің,  қызметтің  жэне  практикалық  тәжірибенің  үздіксіз 
жақсартылып отыруына қол жеткізуге болады.
Бенчмаркинг  әдісі  географиялық  жагдайына,  қызмет  саласына,  көлеміне 
байланыссыз  бәсекелестік компаниялардың үздік мысалдарын зерттеу,  бағалау, 
талдау  нэтижесінде  олардың  қызмет  атқару  тәжірибесінің  тиімді  жақтарын 
игеру.
Бенчмаркинг  эдісі  бір  салада  қызмет  жасайтын  бірнеше  үйымдардың 
қызметін  салыстырмалы  түрде  бағалау  үдерісінде  қолданылатын  эдістердің 
бірі.
Үздік  тэжірибелерді  іздеу  барысында  компания  алдында  мынадай 
мәселелер туындайды:
•  Бэсекелестер  туралы  акпараттарды  үнемі  жинау  жэне  талдау  негізінде  өзін- 
өзі үздіксіз жетілдіру.
•  Көшбасшылардың 
жетістіктерге  үмтылуы  жэне  стандартта  көрсетілген 
көрсеткіштерден асып түсуі.
•  Мэселелерді шешуде  бәсекелестер қолданатын түрлі  үдерістер  мен  әдістерді 
талдау,  ягни  бенчмаркинг  жүйесінің  алдыңғы  қатарлы  тэжірибелерін 
қолдану.
Бенчмаркинг  енгізетін  кэсіпорындардың  болашагы  қызметкерлерінің 
жақсы  жүмыс  тэжірибесімен,  олардың  шыгармашылық мүмкіндіктерін  дамыту 
мен  ынталандыру  арқылы,  сонымен  қатар  жаңалықтар  енгізуге  қарсылыгын 
жеңумен байланыстырылады.
Бенчмаркинг  ең  алгаш  рет  1972  жылы  АҚІТІ  Стратегиялық  зерттеулер 
институтында пайдаланылды.
Бенчмаркингтің бірнеше түрлері  бар:
• Жалпы-бенчмаркинг.  Бенчмаркингтің мүндай түрін жүргізгенде  өзіңіздің 
жэне  осы  салада  қызмет  ететін  басқа  ірі  компаниялардың  тауарларды 
өндіру  жэне  сату  көрсеткіштері  бойынша  салыстыру  кажет.  Мүндай 
салыстыру 
сіздің 
инновациялық 
қызметіңіздің 
нақты 
багыттарын 
анықтауга  эсерін  тигізеді.  Салыстыру  үшін  өнімнің  түрлі  параметрлерін 
пайдалануға болады.
• Функционалды-бенчмаркинг. 
Бүл  жагдайда  комапанияның  кейбір 
қызметтерін  гана  басқа  жетістікке  жеткен  компаниялардың  дэл  сондай 
қызметімен салыстыру.
• Ішкі-бенчмаркинг.  Бір  үйым  ішіндегі  бір  деңгейлі  бөлімдердің  қызметін 
салыстыру.
• Біріккен-бенчмаркинг.  Бірнеше  компаниялардың  бірлесіп,  тіжерибе 
алмасып  жүмыс жасауы.
Бенчмаркингті жүргізуді  бес кезеңге бөлуге болады:
1.  Басымдылықты талдау обьектісін анықтау.
Бүл  кезеңде  өндірісті  талдау  барысында  бенчмаркинг  қолданылатын 
бөлімді немесе қызмет түрін  белгілеу.
2.  Басымдылықгы талдау бойынша серікгестерді анықтау.
48

Мақсаттар  анықталғаннан  кейін  жақсы  серіктестіктерді  іздеу  қажет. 
Болашақ  серіктестік  тек  өзі  ғана  мықты  болуы  емес,  сонымен  қатар 
уйымның  өміріне  де  араласуы  жоғары  дәрежеде  болуы  тиіс.  Бұл  кезеңде 
ақпаратты  үстіртін  қарастырып,  сай  келетін 
серіктестерді  іздестіреді. 
Ақпарат  көзі  ретінде  фирманың  қызметі  туралы  кітаптар,  журғіалдар, 
іскерлік 
қатынастар, 
конференциялар, 
семинарлар, 
кеңес 
беруші 
компаниялар, маркетингтік клуьтар жэне т.б.  бола алады.
3.  Ақпарат жинау және талдау.
Бүл  концепция  компания  туралы,  бәсекелестер  туралы  ақпарат  жинау, 
керекті мэліметтерді  алу үшін  эртүрлі дерек көздерін пайдалануды  қамтиды. 
Берілген жүмысты мынандай тәртіппен орындаған жөн:
•  Алынған ақпараттарды реттеу;
•  Ақпараттың сапасын бақылау;
•  Салыстыруға кері әсерін тигізетін факторларды бақылау;
•  Ең жақсы әдістермен салыстыру, кемшіліктерін шығару;
•  Талдау жүргізу
4.  Алынған ақпараттардың мақсатқа бағытталып іске асырылуы.
Бүл  кезеңде  тек  жаңа  мүмкіндіктерді  өндіріске  енгізу  ғана  емес,  сонымен 
қатар үйымның  ары қарай дамуын қамтамасыз  ету қажет.  Бүл жағдайда  бүрын 
алынған  жақсы  нәтижелерді  қайталамау  керек.  Бір  мақсатқа 
бағытталған 
инновациялық шеінім дегеніміз:
•  Басымдылық талдауының нәтижелерін қарастыру.
•  Бүл есепті қажетті түлғаларға тапсыру.
•  Жақсарту мүмкіндіктерін анықтау.
•  ¥йы м  жүмысының  жоспарымен байланыстыру.
•  Қажетті өзгерістерді енгізу жоспарын қүрастыру.
•  Жоспарды енгізу.
•  Басымдылық талдауды үздіксіз үдеріс ретінде карастыру.
•  Алынған нәтижелерді инновациялық даму мақсатында пайдалану.
5.  Үдерісті бақылау және талдауды қайталау.
Алынған  нәтижелердің  тексеру  аралық  нәтижелерді  тексеру  жэне  үйымның 
жүмысының белгіленген көрсеткіштерін бақылау үшін өте маңызды.
«Ксерокс»  компаниясы  бенчмаркинг  байланысты  жобаларды  іске  асырушы 
ең  алғашқы 
компания  болды.  Жапониялық 
сенімді  техниканы  қалай 
жасайтынын  зерттеп  талдағаннан  кейін  «Ксерокста»  сенімділікті  жоғарлатуды 
жэне  шығындарды  азайтуды  қалай  жүзеге  асыру  керек  екенін  түсінді.  Келесі 
кезеңде  жүмыс  үдерістері,  қызметкерлердің  функциялары,  баскару  әдістері 
жэне үйымдық күрылымдардың тиімділігі талданды.  Дэл осындай жүмыстарды 
«Форд» компаниясы жүргізді, олар бәсекелестерінің автомобильдерін  жақсарту 
сипаттамаларын жетілдіру  нэтижесінде жетістікке жетті.
Америкалық  сапа  қорының  көрсеткіштері  бойынша  үйымдардың  30 
пайызы 
үнемі 
бенчмаркингті 
қолданады. 
Бенчмаркинг 
бойынша 
кэсіпорындарға  серіктестіктерді  тауып  беру  мақсатында  мамандандырылған 
үйымдар пайда болды, мысалы:  ІВ8  (Іпіегпайопаі  Вепсһтагкіп§ С1еагіп§  Ноизе).
49

Бұл  -   бенчмаркингті  пайдаланатын  ұйымдардың  санының  үнемі  көбейіп 
отыруының 
көрсеткіші. 
Осылайша 
Үлыбританияда 
2000-нан 
астам 
бенчмаркингті пайдаланатын компаниялар тіркелді.
2.7 
ОҒВ  (Оиаіііу  Ғипсііоп  В еріоутеп і)  әдіс,  сапа  функциясы  -  
тұтынушылардың мұқтаждықтарын өнімге айналдыру.
С)ҒВ 
эдісі 
арқьглы 
кэсіпорынның 
жекелеген 
бөлімшелерінде 
тұтынушылардың  мұқтаждықтары  өнімге  ендірілуі  мүмкін  жэне  олар  түсінікті 
эрі  жүзеге  асырылуы  қамтамасыз  етілуі  қажет.  Олар  түтынушылардың 
көңілінен  шығып,  бағалы  болуына  бағытталуы  тиіс.  ОҒІЗ  алғаш  рет  сапалы 
менеджмент  жүйесі  ретінде  1960  жылы  Жапонияда  Үоуі  Акао  жэне  Бһіуеги 
МІ
2
ШЮ  профессорларымен  енгізілген. 
Түтьтнутттылардьтң  көңілінен  шығып, 
бағалылыққа  ие  болуды  қамтамасыз  ету  мақсатында  олар  ОРС)  эдісі  мен 
қүралын  енгізіп,  олардың  кең  жүйесін  үйымдастырды.  Сапаны  арттыруға 
бағытталған 
жұмыстар 
бизнесті 
басқарудың 
сапаны 
бақылаудың 
маңыздылығын  ерекшелейтін  эдістерімен  бірікті.  Бүл  кейіннен  танымал  ТГ)М 
жэне  Т р С   айналды.  ОҒО  алғаш  рет  1972  жылы  «Митсубиси»  фирмасында 
қолданысқа  енгізілді.  1977  жылдан  бастап  осы  әдіс  бойынша  «Тойота» 
фирмасы жүмыс жасауда.
1980  жылдан  бастап 
С)ҒБ  Ашегісап  Зиррііег  Інзіііиіе  (А8І)  жэне 
ООАС/рРС  коммерциялық  емес  үйымдары  арқылы  дайындалады  жэне  жүзеге 
асырылады.  Бүл  эдіс  мына  салаларда  қолданылған:  авиағарыштық  өнеркәсіп, 
өндіріс,  бағдарламалық  қамтамасыз  ету,  химия,  фармацевтика,  транспорт, 
қорғаныс, тамақ өнеркэсібі, үкімет, ҒПІОКР жэне қызмет саласында.
Түтынушылардың қажеттіліктері  мен  сүранысын тыңдау жэне түсіну осы 
бағыттың  негізгі  ерекшелігі  болып  табылады.  Тұтынушылардың  сүранысы 
көбіне  ортақ  формада  болады.  Мысалы,  компьютер  командаларды  жылдам 
орындауы  тиіс.  Талаптар  белгілі  болған  соң  ол  өнімді  өндіретін  саладағы 
техникалық  терминдерге  аударылуы  қажет.  Мысалы,  шөпқырыққыштың 
биіктігін  өзгерту  түжырымы  90  механизмге  жатқызылып,  оның  орналасуы, 
қолдану  ережелері, 
механизмді  бақылаушы  серіппе  қаттылығына 
немесе 
қажетті  материалдарға  жатқызылуы  мүмкін.  Өндірістің  мақсаттарына  берілген 
материалдарға талаптар,  параметрлер жэне қүрал жабдықтарды  енгізу маңызды 
болып табылады.

жүктеу/скачать 4,08 Mb.

Достарыңызбен бөлісу: