Пост  в  Facebook  моей  коллеги  и  управляющего  партнера  Batyrev

«Должен ли руководитель отдела продаж продавать сам?» Я считаю, что не
должен. Точнее, он может продавать, иногда показывать мастер
‑класс, как
он может справиться с трудным Клиентом, иногда подстраховывать бойцов
и, конечно, помогать своим сотрудникам делать продажи, подключаться к
переговорам  в  сложных  ситуациях,  представлять  интересы  компании,
когда  речь  идет  о  крупных  Клиентах,  но  личные  продажи  нельзя  вменять
ему  в  обязанности.  Потому  что  иначе  мы  будем  выращивать  у  себя
старшего продавца отдела продаж, а нам нужен менеджер, который сможет
организовывать продажи других людей. Нам нужен руководитель.

Когда  у  руководителя  отдела  продаж  есть  личный  план  по  продажам,
он в первую очередь выполняет его, а людьми занимается по остаточному
принципу.
Кроме
того,
зачастую
руководитель
сам
становится
распределителем  лидов,  наводок  или  другого  ресурса,  откуда  поступают
потенциальные Клиенты. В случае если мы «вешаем» на него личный план,
он самых теплых, румяных и платежеспособных Клиентов забирает себе, а
его  люди  получают  объедки  со  стола  барина,  и  мы  сами  же  создаем
условия  для  рождения  потенциального  конфликта  в  самом  главном
коммерческом коллективе компании.
Руководитель отдела продаж должен руководить отделом продаж.
И каждому, кто хочет бить корпоративные или отраслевые рекорды, кто
хочет добиваться сверхрезультатов, предстоит учиться менеджменту.
Надо  отдать  должное  компании,  в  которой  я  работал,  потому  что
собственник  нашей  организации  в  свое  время  нанимал  преподавателей  и
бизнес
‑тренеров  для  того,  чтобы  учить  управлению  руководителей  всех
уровней.  И  это  было  всегда  хорошей  традицией.  Я  сам  теперь  постоянно
развиваю своих сотрудников, стараюсь учить их, когда есть возможность, и
бесконечно учусь сам.
«Войну выигрывают не генералы и не солдаты, – сказал мне как
‑то мой
знакомый подполковник в отставке, – войну выигрывают сержанты». Я не
могу с ним не согласиться. Чем выше линейный уровень руководителей в
компании,  тем  выше  культура  управления  и  лучше  показатели  этой
компании в продажах.
Я ни разу не видел, чтобы постоянные продажи были в коллективе, где
руководитель не развивается как управленец. Бывают случайные всплески
в разных коллективах, конечно, в основном за счет эмоциональной накачки
сотрудников, но в командах, где ставка идет исключительно на мотивацию,
люди  быстро  вспыхивают  и  гаснут.  А  руководитель  вынужден  менять
состав раз в полгода.
Бывают  исключительно  везучие  компании,  которые  выводят  на  рынок
новые продукты, пользующиеся колоссальным спросом и бурно растущие
за счет входящего потока Клиентов, но и в такой ситуации рано или поздно
начнется кризис, если менеджеры не будут вкладываться в свое развитие и
не станут грамотными управленцами. И все начнет разваливаться обратно с
такой же скоростью, как и росло до этого.
Продажи  –  это  грамотное  планирование,  ежедневная  отчетность,
постоянная  работа  над  расширением  воронки  продаж,  контроль  за  долей
рынка,  бесконечное  целеполагание  для  команды  и  каждого  из  ее  членов,
сбор обратной связи от своих людей, конкурентный анализ, отслеживание

нужных  KPI
‑показателей,  аттестация  персонала,  адаптация  молодых
сотрудников  на  рабочих  местах,  определение  необходимых  компетенций
сотрудников  и  разработка  правильной  программы  обучения  для  них,
проведение  совещаний,  оперативок,  собраний,  рабочих  групп  и  мозговых
штурмов и так далее, так далее, так далее. Это менеджмент.
К  счастью,  все  больше  и  больше  предпринимателей  и  менеджеров
начали  понимать  это  и  пытаются  уходить  от  кустарного  управления,
вкладывать время и деньги в прокачку своих управленческих компетенций.
Я  верю,  что  большие  продажи  возможны  только  у  тех  компаний,
которые пытаются построить систему продаж, следят за дисциплиной и не
забывают о воодушевлении своих продаванов. И если есть в отделе продаж
крепкая команда единомышленников, им понятны цели и задачи компании,
они  читают  бизнес
‑литературу  и  учатся,  они  пронизаны  правильными
коммерческими  принципами,  которые  я  называю  татуировками,  то  пусть
их конкуренты начинают прятаться под лавку – скоро эти продаваны всем
покажут,  кто  на  этом  рынке  настоящий  герой.  А  вдохновлять  таких
спартанцев должен компетентный и профессиональный командир, который
личным  примером  показывает  стремление  развиваться  и  за  счет  этого
побеждать.
Бо  льшая  часть  книги  посвящена  управленцам  и  тем  татуировкам,
которыми  они  должны  покрыть  свои  сердца,  чтобы  у  них  были  отличные
результаты  в  продажах.  Думаю,  об  этом  полезно  было  прочитать  и  самим
продаванам,  так  как  теперь  они  начнут  понимать  мотивы  своих
руководителей и будут руководствоваться ими сами.
Управление, как и продажи, – это сфера бесконечного развития. Можно
совершенствоваться  ежедневно  и  в  переговорных  навыках,  и  в
управленческих; главное, понимать, что останавливаться нельзя. Особенно
в  наше  время,  время  сверхскоростей,  рынков,  бесконечных  реформ  и
инноваций.
Работа  над  прокачиванием  управленческих  компетенций  всегда  дает
результаты  и  возможность  стать  лучшим  в  своем  деле.  А  если  вдруг
лучшим становиться не хочется, то переверните страницу и ознакомьтесь с
последней, главной татуировкой.
45. Будьте лучшим! Будьте победителем!
Князь  Андрей  взглянул  на  Тимохина,  который  испуганно  и  недоумевая
смотрел на своего командира. В противность своей прежней сдержанной
молчаливости князь Андрей казался теперь взволнованным. Он, видимо, не

мог  удержаться  от  высказывания  тех  мыслей,  которые  неожиданно
приходили ему.
– Сражение выиграет тот, кто твердо решил его выиграть.

жүктеу/скачать 1,59 Mb.

Достарыңызбен бөлісу: