Разработка методических рекомендаций по совершенствованию межорганизационной

74 
эффективности бизнеса всей компании в комплексе, так и для повышения эффективности 
операций на межорганизационном уровне, когда вовлечено большее количество контрагентов, 
располагающих определенными экономическими ресурсами и экспертизой рынка. Причем 
выход на межорганизационную логистическую координацию невозможен без преодоления 
проблем межфункционального уровня внутри каждой из взаимодействующих сторон.
Но возникает вопрос, каким образом межорганизационную логистическую координацию 
можно обнаружить в процессе планирования и выполнения заказов клиентов и внедрить 
методы межорганизационной логистической координации, которые были предложены ранее. С 
этой целью автором была предложена методика, которая позволяет сквозь призму процессного 
подхода к управлению и принятия во внимание межфункциональной координации на каждом 
из этапов выйти на межорганизационный уровень. 
Итак, в рамках любого бизнеса движущей силой, от которого напрямую зависит выручка 
компании, является коммерческая составляющая, которая включает в себя отдел маркетинга, 
специализирующийся на изучении потребительского поведения, предпочтениях клиентов и 
текущей ситуации на рынке, а также отдел продаж, который занимается непосредственно 
реализацией продукцией и непосредственным взаимодействием с клиентами в рамках данного 
вопроса. Задача логистической составляющей любого бизнеса состоит в обеспечении 
нормального течения бизнеса с тем, чтобы обеспечить заявленный клиентам коммерческой 
службой уровень обслуживания. Однако достижение подобных результатов возможно лишь с 
помощью предварительного согласования стремлений коммерческого департамента и 
возможностей логистической сети. Более того, сам по себе логистический сервис служит 
индикатором надежности поставщика, и, как следствие, содержит в себе резервы для 
повышения доверия со стороны клиентов, а заначит, увеличения объемов продаж в 
стоимостном выражении, как экстенсивным путем посредством увеличения натуральных 
объемов, так и посредством увеличения получаемой прибыли вследствие готовности клиента 
платить больше за предоставляемый логистический сервис.
Таким образом, первым шагом на пути идентификации резервов межорганизационной 
логистической координации как для поставщика, так и для клиента будет служить анализ 
корпоративной и лежащей в ее основе маркетинговой стратегии с тем, чтобы понять ожидания 
самой компании от контрагентов. Более того, в рамках бизнеса всегда необходимо принимать 
во внимание правило Парето, согласно которому 80 процентов продаж обеспечивают 20 
процентов клиентов. По этой причине в обязательном порядке необходимо сегментировать 
контрагентов, что предполагает оценку экономических агентов и перспектив взаимоотношений 
с ним, анализ и модификацию критериев для сегментирования, а также определение степени 
дифференцирования набора услуг. Так, например, если смотреть на данный вопрос со стороны 

75 
поставщика, то предложение высокого уровня логистического сервиса является 
целесообразным только в том случае, если клиент готов за него платить, сохраняя при этом 
поставщику желаемый уровень рентабельности бизнеса. Что касается функциональной 
принадлежности данной процедуры, то в рамках такого экономического агента как поставщик 
этим будет заниматься коммерческая служба, то есть отделы маркетинга и продаж. Очевидно, 
что данная процедура является зеркальной и для клиента, поскольку отдел закупок в 
обязательном порядке на регулярной основе должен давать оценку деятельности действующих 
поставщиков, осуществлять мониторинг текущих предложений на рынке, сегментировать их по 
определенным критериям и предъявлять требования к оказываемому с их стороны уровню 
логистического сервиса.
Следующим шагом для каждого из контрагентов в рамках описываемых дуальных 
взаимоотношений будет служить сопоставление заявленного логистического сервиса и 
возможностей компании. Так, например, логистическая функция поставщика в обязательном 
порядке должна сопоставить заявленный маркетингом и продажами уровень логистического 
сервиса и возможности логистической сети, в противном случае это приведет не только к 
дополнительным издержкам в краткосрочном периоде, как например, выплата штрафов за 
несоблюдение условий поставки, но и в долгосрочном – потере клиентов, что неизбежно 
отразиться на финансовом состоянии поставщика, поскольку привлечение клиентов является 
более дорогостоящей задачей нежели удержание уже имеющейся клиентской базы, что 
неоднократно отмечал в своих исследованиях Ф. Котлер. В такой ситуации отдел продаж и 
логистики поставщика должны придти к некоторому соглашению с тем, чтобы в последующем 
при утверждении и корректировке политик обслуживания для каждого сегмента клиентов были 
определены возможные диапазоны логистического сервиса и предприняты соответствующие 
меры в случае необходимости в контексте логистической составляющей, как например, 
привлечение услуг логистических посредников.
Аналогичным зеркальным шагом для клиента будет сопоставление требований 
компании к уровню логистического сервиса для последующей реализации собственной бизнес 
- стратегии. Так, например, розничные сети нередко предъявляют специфические требования к 
комплектации заказов, например, в контексте высоты грузовой единицы, поскольку в силу 
особенностей системы складирования на их распределительных центрах. Более того, компания 
– клиент должна сопоставить желаемый уровень логистического сервиса и тот пороговый 
уровень, который она готова платить за него с учетом действующей ситуации на рынке, что 
предполагает вовлечение таких департаментов как закупки, продажи, логистика и финансы 
клиента. При анализе и оценке действующей политики обслуживания клиент также ранжирует 
своих поставщиков на основе ретроспективных предложений и формирует требованию к 

76 
уровню логистического сервиса, оказываемого с их стороны, что в обязательном порядке 
предполагает вовлечение не только отдела закупок, но и отдела логистики. 
На базе всех осуществленных процедур следующим шагом будет подготовка к 
заключению договора и подписанию дополнительных соглашений. Со стороны поставщика в 
данном процессе участвует коммерческая служба, в ведение которой будет относиться 
определение приоритетности клиента, анализ требований клиентов в контексте 

жүктеу/скачать 5,41 Mb.

Достарыңызбен бөлісу: