Пәннің ОҚУ Әдістемелік кешені «Басқару психологиясы»
жүктеу/скачать 382,43 Kb.
|
Басқару психологиясы
| Интуитівті шешеім «жактаушы» мен «қарсы» анализінсіз шешімнің дұрыстығын сезу негізінде қабылданады. Интуитівті шешімнің үлесі жұмысқа жаңа қызметкерді қабылдауда жоғары: бұл жерде үміткердің дайындығы ғана емес, тәжрибесі және талаптарға сай келу де маңызды,
Прагматикалық бағдарланған шешім, бұл білімге, жинақталған тәжрибеге негізделген таңдау. Ең алдымен, мұндай тәсіл технологиялық шешімге сипатты. Рационалды шешім өткен тәжрибеге байланысты емес, ол аналитикалық шешімге негізделеген. Мұндай көзқарас стратегиялық шешімдерде анықтаушы болуы крек. Шындығында шешім қабылдау процесі кезінде барлық үш тәсіл де күшіне енеді, оның біреуі басым болып табылады. Сонымен қатар, басшы әр түрлі жағдайларды әр қилы әрекет етеді. Шешім қабылдауда тиісті анализ жүргізу үшін әрқашан толық ақпарат бола бермейді. Мұндай кезде істің барысына интуиция, сезім енеді, тіпті оған рационалды түсіндірулер болмаса да оқиғаның дұрыс жүрісін ойға салады. Мысалы, адам патенциалды серіктесімен қандайда бір келісімшартқа отырар алдында бір нәрсенің дұрыс еместігін сезеді, соның әсерінен келісім шартқа отырмауы мүмкін. Ал технологиялық шешім қабылдау процессі білім мен тәжрибеге негізделген, бірақ мұнда да интуативті шешімге орын бар. Стратегиялық таңдау рационалды тәсілді талап етеді. Ол шешім қабылдаушы адамның мотивациясы мен дұрыс ойына сүйенеді. Шешім қабылдау жұмысы аз дегенде үш негізгі құраушыдан тұрады: Тұлғалық (нақты топтың қызығушылығын ескере отырып, шешім қабылдаушы басшының мақсаттары мен ұйым мақсататын салыстыру); Рәсімдік (нақты мәселелердің ағымды жағдайын анықтау, алда болатын өзгерстер дәрежесін анықтау, сонымен қатар олардың қарым-қатынасының үзілуін жеңіп шығатын іс-шара ұйымдастыру); Технологиялық (нәтиже мен оның көрсеткішін анықтау, тәуекелге баруды болжау, ресурстарды іздеу және т.б.) Стратегиялық шешім қабылдау кезінде қоғамға арналған миссияның қалыптасуын көрсететін интегративті құраушыны ескеру қажет. Басшы сонымен қатар оптималды шешімді іздеу барысында коллективті де бұл іске тартуы мүмкін. Мұндай жағдайда әр түрлі жақтардың өзара әрекет етуі шешім қабылдаудың тиімділін жоғарлатады, ұйымшылдық артып, әлеуметтік-психологиялық климат жақсарады, еңбек процесі нәтижесіндегі тұлғаның өз еңбегіне қанағаттануы күшейеді, сонымен қатар қабылданған шешімге жауапкершілік бөлінеді. Көптеген психологтар соның ішінде К.Левин, топтық шешім қабылдау процессі анағұрлым тиімді деп есептейді. Қазіргі уақытта басқару шешімдерін өңдеу тәсілдерінің көптеген түрлері жинақталған. Әртүрлі белгілер негіз болған 3. Янчан, М. Естрон, Г. Добров, В. Глюминский ұсынған шешім қабылдау тәсілдерінің классификациясы белгілі. Тәсілдердің үш класын В.Лисичкин атап көрсетті: Жалпығылымдық ( логистикалық және эвристикалық сипаттағы тәсілдер – бақылау, тәжрибе, анализ, синтез, индукция, дедукция, экспертті бағалар, ойдың ұжымдық генерациясы); Интерғылыми ( барлыған жалпылайтын сипатқа ие емес тәсілдер, бірақ әртүрлі іс-әрекет сфера объектілерінің кең шеңберінде қолданылады: математикалық статистика, моделдеу және т.б.); Жеке (бір объектіге немесе білім саласына тән тәсілдер). Көптеген ғалымдар сонымен қатар шешім қабылдауда қолданылған тәсілдерді қолданған аппараттың қалыптасу белгілерене қарай үш топқа бөледі: Формальды тәсілдер (статистикалық, экономико-математикалық, сонымен қатар экономико-математикалық моделдер); Эвристикалық тәсілдер ( аналогиялық және имитационды моделдеу тәсілдері); Экспертті баға тәсілдері ( қазіргі уақытта кең қолданылатын тәсілдердің қатарына енеді). Күрделі объектілерді зерттеу барысында экспертті бағалар шартты анализ құралы немесе басқа тәсілдермен сәйкестендірілетін жеке дара тәсіл ретінде есептеледі. Шешім қабылдау процессін қалай жүзеге асыру қажет - бұл менеджменттің міндеті. Басқару психологиясы бұл процесстің ішкі шарттарын ашуға, шешім қабылдаудың субъективті негізін ашуға ұмтылады. Ең алдымен, шешім қабылдау барлық психикалық функциялардың ( қарапайым сезім сияқты функциялардан бастап жоғарғы қабылдау, ес, ойлау, қиялдау функцияларына дейін) көмегімен жүзеге асады. Бұл функциялардың қалай жұмыс істейтіндігі жайлы келесі тараулардың бірінде айтылатын болады. Берілген тарауды ой процессінің бір аспектісін ғана анализдейміз – ойлау мәселенің шешімі ретінде. Айта кететіні , шешім қабылдау процессі психологиялық механизмдерге негізделуіне қарамастан ол анағұрлым күрделі процесс болып табылады. К. К. Платонов ұсынған шешім қабылдау сызбасын қарастырайық. Этаптары сызбада көрсетілген кез келген ой әрекеті, қандай да бір мәселенің туындауынан пайда болады. Мәселені шешуді ой әрекеті аяқтайды. Дегенмен, табылған шешім жаңа ой әрекетінің немесе күрделі, ұзақ ойлау поцессінің бастауы болатын жаңа сұрақтарды туындатуы мүмкін. Қалыпты жағдайдағы адамның психикасы үшін мәселені шешу білім, біліктілік және тәжрибеге байланысты. Негізгі сұрақтар
Ассоциациялардың пайда болуы Ассоциацияларды сұрыптау және ұсыныстардың пайда болуы Шешім Жаңа ойлау әрекеті Растау Тексеру Теріске шығару Нақтылау Бірақ В. А. Розанованың көрсетуі бойынша басқару міндеттері өзіне тән сипаттарға ие: Міндеттер анықталмаған, кей жағдайларда қарама-қарсы сипатта болуы мүмкін; Міндеттерде оны шешуге мүмкін болатын құралдар туралы ақпарат жеткілікті түрде болмауы; Міндетті шешуде оған сәкес нақты шешім алгоритмінің болмауы; Міндеттер жиі уақыт тапшылығы шартында шешіледі. Американдық психологтар В. Врум және Ф. Йеттен шешім қабылдау кезіндегі басшының мінез-құлқына әсер ететін негізгі алты факторды бөліп көрсетті: Басшы тұлғасының индивидуалды-психологиялық ерекшеліктері (темперамент, міндет, қабілеттер), өмірлік тәжрибе, құндылықтарға бағытталуы. Шешімнің құрылымы, мәселенің құрылымдық дәрежесі. Индивидуалды шектеулер. Мынандай жағдайлар кездеседі, егер басқарушыға қызметкерлер білмейтін қосымша ақпаратты басқа жақтан іздестіру қажет болатын. Басқарушы бұл ақпараттың қаншалықты керектігін және ол ақпаратты алу қажет па жок па соны шешуі тиіс. Шешім қабылдау ортасы, яғни шешімдер анықталған, тәуекел немесе анықталмаған жағдайларда қабылданып жатыр ма. Шешім қабылдаудың уақыты да маңызды. Шешімдердің өзара байланысы. Ұйымдастыруда қандайда бір амалмен шешімдер өзара байланысты болады. Біріңғай маңызды шешім қабылдау көптеген ұсақ шешімдерді қабылдауды талап етуі мүмкін. Бағынушылардың қабылданған шешімге қарым-қатынасы. Бұнда ұжымның дайындық дәрежесі, оның кәсіби біліктілігі, әлеуметтік-психологиялық климат, бағынушылардың мотивациясы, қабылданған шешімге қатысты келіспеушіліктер ықтималдылығы маңызға ие. Осы айтылғандарға мыналарды қоса кетуге болады, жиі жағдайда қандайда бір шешім нақты бір адамның тағдырына әсер етуі мүмкін. Мысалы, жұмыстан шығару, мадақтау немесе басқа қызметке, басқа топқа ауыстыру және т.б. Сондықтан осыны ескере келіп басшыдан белгілі бір шешімді күтетін бағынушылар оған белсенді әсер етулері мүмкін. Н. И. Кабушкиннің айтуы бойынша тұлға, теңіздегі тамшы сияқты, өзінің шешімінде бейнеленеді. Осы мағынада белгілі бір қызығушылық басқарушылық шешімдегі тұлғаның профилін ұсынады, яғни басшының индивидуалды ерекшеліктерінің бірлестігін. Оның көрсетуінше ғылымда келесідей шешімнің тұлғалық профильдері бар: 1. Байсалды типтегі шешімдер – мәселеге шарттар мен міндеттердің алдын ала анализ нәтижесінен қалыптасқан қорытынды ойымен кірісетін адамдарға тән. Шешім қабылдаудың мұндай тәсілі нәтижелі болып табылады. 2. Импульсивті шешімдер – гипотезаны құру процесінен оның анализі басым болатын адамдарға тән. Тиісінше мұндай адам ойларды жеңіл тудырады, олардың бағасы туралы аз ойланады. Сондықтан шешім қабылдау процессі негіздеуді және тексеруді секірмелі түрде отіп кетіп отырады. 3. Инертті шешімдер – өте сенімсіз және абайлықпен іздеу нәтижесі болып табылады. Қажетті гипотеза ұсынылған соң оның нақтылануы өте баяу жүреді. Басшы жеке гипотезаларды, өзінің әр қадамын бірнеше қайтара өте сыншылдықпен қарастырады. Бұл шешім қабылдау процессін ұзаққа созады. 4. Тәуекелді шешімдер – импульсивті шешімдерді еске салады, бірақ, кейбір индивидуалды тактика ерекшеліктерімен өзгешеленеді. Егер импульсивті шешімдер гипотезаны негіздеуде этаптардан секіріп өтіп кететін болса, ал тәуекелді шешімдер оларды секіріп өтпейді, бірақ адам іс-әрекетті жүзеге асыру үшін қажетті және бар шарттардың арасында үйлеспеушілік анықталған соң ғана бағалауға келеді. Нәтижесінде, кешігіп болса да гипотезаны құрастыру элементтері және оларды тексеру теңестіріледі. 5. Абайлылық сипатындағы шешімдер – гипотезаны тыңғылықты бағалаумен сипатталады, оның анализіне өте сыншылдықпен қарайды. Басшы, ең алдымен қорытындыға келмес бұрын, көптеген дайындық әрекеттерін жүргізеді. Абайлылықпен әрекет ететін адамдарды жетістік қуандырғанның орнына қателіктер қорқытады. Сондықтан абайлылық пен әрекетет етін адамдардың тактикасы - қателіктерді болдырмау. Шешім қабылдау жолында жиі жағдайда белгілі бір психологиялық сипаттағы кедергілер туындап отырады. Оларды білмеу елеулі қателіктерге алып келеді, кеселге ұшырататын салмақты шығындарға ұшыратуы мүмкін. Р.И.Мокшанцев келесідей кедергілер мен шектеулерді сипаттайды: 1.Асығыстық. Дәл осы асығыстық көптеген қате шешімдердің қабылдануына себепші болады. Ол әдетте уақыт тапшылығының салдарынан болады. Уақыт жетіспегендіктен ақпарат толық анализденбейді, соның әсерінен маңызды мағлұматтар назардан тыс қалады. Асығыстық нұсқалардың барлық жиынын қарастыруға мүмкіндік бермейді, нәтижесінде олардың көбі ескерілмей қалады. Осындай жағдайда әдетте дұрыс деп саналған бірінші шешім қабылданады. 2.Эмоционалды әсерленгіштік. Асығыс шешімге күшті эмоционалды әсердің негізінде келуге болады. Егер адам ашулы немесе қапаланған күйде шешім қабылдаса онда ол қабылдаған шешім орындалмайтын болып шығуы мүмкін. Эмоционалды әсерленгіштік тек қана негативті эмоция түрінде емес сонымен қатар позитивті эмоция түрінде де болуы мүмкін. Энтузиазм да дәл осылай адамды соқыр етуі мүмкін, ол жиі жағдайда кездеседі. 3.Баяулылық. Бұл шешім қабылдау барысындағы өте күшті тосқауыл. Кем дегенде адамдарды шешім қабылдауда баялылыққа итермелейтін алты себепті көрсетуге болады: • мәселені шешуден жалтару; • барға риза болу, сондықтан пайда болған мәселені дер кезінде шешпей, мәселе ауқымды сипат алғанша онымен айналыспау; • мәселені коллегиалды түрде шешу туралы жабысқақ ойлар; • меселеге байланысты ақпараттың тым коп болуы, жиі жағдайда басшы бұл ақпараттарды өңдеуге күші жетпейді; • қандай жолмен болсада болашақты болжау, кездейсоқ пайда болған нұсқаларды шешім қабылдауда елемеу; • шешім қабылдар алдындағы сенімсіздік. 4. Өзінің қателіктерін мойындай алмаушылық . Адам қиын сәтте озінің мінез-құлқын ертерек түсінсе, ол сол қиын сәттен тезірек шығады. Негұрлым шынай болу керек, адам қателік жіберген кезде оны түзетіп, ары қарай жылжуы керек – бұл шешім қабылдау кезіндегі осы кедергімен күресудің шынайы құралы. 5. Шамадан тыс өз өзіне деген сенімділік. Кейбір басшылар бар, өздерінікін ғана дұрыс деп, басқалардыкін дұрыс емес деп есептейтін, өзгелермен санаспайтын. Бұлай ойлау шешім қабылдау жолындағы салмақты қателіктердің бірі. 2. Шешім қабылдауға бейсананың әсері Шешім қабылдау тек ғана саналы негізде ғана емес, сонымен қатар белгілі бір деңгейде бейсаналы деңгейде де жүреді. Адам барлық уақытта өзінің әрбір әрекетін айқын түрде түсіндіріп бере алғанымен неге басқадай емес дәл осылай жасағанын әр уақытта біле бермейді. Бұл феноменді XIX және XX ғасыр тоғысында австрия психологы З.Фрейд ашқан болатын. Ол біздің көптеген бейсаналы әрекеттеріміз өз «Менін» психологиялық қорғау нәтижесінде болады деп түсіндіреді.Ол неге болады? Қалыпты өмір сүру үшін адам өзін жеткілікті түрде жақсымын деп есептеуі керек, сондықтан адам өзінің кез келген соның ішінде ең жаман деген қылықтарын ақтауға тырысады. Тіпті адам өлтіруші болған жағдайда өзін емес осы әрекетке итермелеген құрбанды кінәләйді. Тұлға өзінің әрекетін өзі қорғайды. Сипатталған психологиялық қорғаныс механзмдерін З.Фрейд пен оның қызы Анна түсіндірген болатын. Психологиялық қорғаныс адамның мінез-құлқы өз ойындағыдай, өзін қалай ұстау керек екендігін елестеткедей болмаған жағдайда қосылады. Психологиялық қорғаныс өте көп, әр адам өзінікін таңдайды, бірақ классикалық түрлері болып келесілер есептелінеді: Рационализация. Адам өз әрекетін өзінікі дұрыс деп есептеуіне байланысты түсіндіреді. Егер қызметшіге дауыс котерсе, ол басқалай түсінбейді деп ақталады. Репрессия. Адам өзінің жағымсыз да жағымды да эмоцияларының шығуына тиым салады. Мысалы басшы қызметкерге ашулы болса да оған дауыс көтермейді, ал қорқыныш бейжайлылық бейнесінің астында жасырын қалады. Бірақ бұл эмоциялар ешқайда кетпейді, ол бәрібір адамды мазалайды, тіпті физикалық ауырпашылықтар әкеледі. Регрессия. Бұл қоғаныс мінез-құлықты еріктік бақылаудың әлсіреуі жағдайында пайда болады. Адам жауап қайтарудың анағұрлым қарапайым түрлерін және балаларға тән түрлерін таңдайды: жылайды, дауыс көтереді, төбелеске ұмтылады, өзінің мәселесі жайлы өзгелерге шағымданады. Жоққа шығару. Адам мәселені шешудің орнына мәселе жоқ деп хабарлама жасағанда пайда болатын. Басшының бейсаналы түрде өзінің шығармашылық деңгейіне, құзыреттілігіне деген алаңдаушылығы өзінің қызметкерлерін интенсивті түрде жұмыс жасауға итермелейді. Оқшаулану. Қатты стресс жағдайында пайда болады, адам болып жатқан жағдайға сырттан қарайды, өзінің басынан өтіп жатпағандай, бұл бір қорқынышты түстей, жақын арада аяталатындай көрінеді. Реактивтивті пайда болулар бір нәрсеге қолы жетпейтінін түсінген адам тура қарама-қарсы бағытта әрекет ете бастағанда пайда болады. Кейде реактивті пайда болулар керсінше адамды итермелеуші күшке қарама-қарсы жасау тенденциясында пайда болады. Проекция немесе бұл қорғаныс түрін «проекция феномені» деп те алайды. Белгілі бір жобамен айналысушы басшы өзінің қажеттіліктерін, сезімдерін, қызығушылықтарын, ойлары мен тіпті мінез сипатын басқа адмдармен ұқсас деп ойлауы. Сублимация. Жиі жағдайда қол жетпейтін мақсат басқасымен, шынымен атқарылған әрекеттен қанағаттанарлық әсер алатын мақсаттарға ауысқанда көрініс табады. Психологиялық қорғаныс мәселені шешу процессі кезінде көрінеді, осы процесске енеді, оны күрделендіреді, кейде тіпті өзгертуі мүмкін. Бірақ бұл – оны жеңіп шығуға болатын, ұжымдық пікірмен сақтандыруға болатын индивидуалды мәселе. Өзгертуші әсерлер, оның үстіне саналы түрдегі нақты адамдар әсер ететін болса, онда ол басқа мәселе. жүктеу/скачать 382,43 Kb. Достарыңызбен бөлісу:
|