способ мотивации кадрового резерва

394

его карьерного роста и обязательств перед организацией. Возможно,

имеет смысл заключить с резервистом контракт, определяющий его

обязанности и обязанности организации.

С точки зрения бюджетирования затрат организация должна пре/

дусмотреть их рост, связанный с повышением заработной платы пер/

спективному работнику, сформировав бюджет резерва повышения

оплаты труда, который разделяется на следующие направления: пла/

нируемое повышение оплаты труда действующим работникам (карь/

ерный рост) и введение новых высокооплачиваемых должностей.

От руководства организации, включая непосредственного руко/

водителя, во многом зависит реализация плана развития, так как он:

n

распоряжается ресурсами, необходимыми для развития;

n

в значительной степени определяет, как распорядиться рабочим

временем резервиста;

n

непосредственно влияет на мотивацию преемника.

Роль руководителя состоит прежде всего в осуществлении обще/

го контроля за функционированием процесса подготовки преемника

и привлечении внимания высшего руководства к стратегически важ/

ному для организации процессу.

Следующим этапом является оценка прогресса развития. Ежегод/

но руководство организации проводит формальную оценку прогресса

преемника, в ходе которой детально обсуждается работа преемника.

Результатом оценки может стать корректировка плана развития

или изменение состава преемников.

Заключительным этапом является назначение на должность.

При определении готовности преемника учитывают результаты реа/

лизации плана развития, работу в занимаемой должности, авторитет

в организации, зрелость и т.д. Хотя решение о готовности занять клю/

чевую должность является кульминацией всего процесса подготовки

преемника, до сих пор не существует научных методов, облегчающих

принятие этого решения. Знание людей, опыт, интуиция руководите/

лей — вот факторы, определяющие качество этого решения.

После назначения начинается период адаптации, для облегчения

которого применяются различные методы. Например, метод «спари/

вания», или «близнецов», при котором в течение определенного перио/

да времени старый и новый руководители работают совместно с целью

передачи информации, методов работы, «маленьких секретов». Такое

двоевластие может варьироваться от нескольких недель до несколь/

ких месяцев; известны случаи, когда совместная работа велась в тече/

ние полутора лет.

Другим методом является метод партнерства, когда новый руко/

водитель и непосредственный начальник регулярно проводят совмест/

395

ные встречи, когда старый руководитель оказывает непосредственную

помощь в управлении подразделением.

Подготовка преемников является эффективным средством оп/

тимизации использования персонала организации, подбора и пере/

мещения руководящих кадров, обеспечения преемственности руко/

водства, а на этой основе повышения эффективности работы всей

организации.

Те организации, которые научились управлять этим процессом,

получают колоссальную отдачу от времени и средств, вложенных в рабо/

ту с резервом, в виде безболезненной смены поколений, сохранения тра/

диций и привнесения свежих взглядов, что материализуется в продол/

жающемся десятилетиями успехе организаций.

Одним из направлений работы по развитию работников в органи/

зации является выявление и развитие молодых работников с лидер/

ским потенциалом, который в перспективе может позволить занять

руководящие должности в организации. На сегодняшний день суще/

ствует множество определений и еще больше названий для этой груп/

пы лиц (high/potentials, high/fliers, fast/track employees и т.д.). В рус/

ском языке начинает утверждаться термин «хай/по» (англ. 

high$po

  —

высокий потенциал).

Суть работы с этой категорией резерва руководителей заключа/

ется в определении и усиленном развитии работников, обладающих

потенциалом для занятия через 10—20 лет ключевых должностей

в организации. Процесс планирования и развития молодых работников

с потенциалом во многом схож с процессом работы с резервом

на выдвижение на руководящие должности.

В то же время он имеет ряд особенностей.

Подготовка работников с потенциалом не носит целевого харак/

тера — организация готовит их к занятию не определенной должно/

сти, а руководящей должности вообще.

Особое внимание уделяется пониманию специфики деятельности

организации и ее культуры, формированию корпоративного духа и раз/

витию чувства преданности организации. Еще один аспект работы

с этой категорией работников — это постоянное предоставление воз/

можности поработать в различных подразделениях, функциональных

областях, географических регионах.

Отбор молодых работников с высоким потенциалом является

наиболее сложным этапом в работе, поскольку нужно предугадать,

что произойдет с человеком через 10—20 лет.

Для принятых на работу «хай/по» создаются специальные про/

граммы развития продолжительностью в несколько лет, которые вклю/

чают работу в различных должностях и подразделениях.

396

Периодическую оценку развития молодых работников проводит

высшее руководство, при этом основной акцент делается на то, как ра/

ботник демонстрирует и развивает свой потенциал, а не на конкрет/

ные результаты работы.

Все перечисленные факторы в той или иной мере влияют на 

жүктеу/скачать 1,62 Mb.

Достарыңызбен бөлісу: