Что может PR в конфликтных и кризисных ситуациях

…А в давние времена на Востоке владыки платили придворным врачам только за 
время своего здоровья… 
Объективности ради заметим, что в историческом контексте востребованность PR-
технологий была вызвана, прежде всего, кризисными ситуациями. 
В начале XX века цивилизованные способы убеждения общественности 
потребовались в Америке, когда возникала необходимость получить общественное 
признание быстро прогрессирующих промышленных и социальных технологий. Например, 
бурю общественного негодования вызвал переход компании «Белл-телефон система» на 
числовой набор: на Западном побережье страны была даже организована Анти-
цифронаборная лига. Похожее сопротивление встретила американская почта, впервые 
вводившая почтовые индексы. Агрессивную реакцию спровоцировала обычная перепись 
американского населения... 
Во всех случаях пришлось прибегать к PR - методам. В современном мире 
вероятность возникновения кризисов резко возросла, что обусловило становление 
кризисного менеджмента - одного из важнейших направлений PR-бизнеса. 
В современной России кризисный менеджмент особенно актуален в силу целого 
комплекса экономических, социальных, политических причин. Значение PR как важного
инструмента кризисного управления постоянно растет. 
Бизнес нередко становится участником конфликтных отношений. Само понятие 
управления в бизнес-среде подчас понимается как деятельность по согласованию 
интересов, разрешению конфликтов ради решения бизнес - задач. Современные 
руководители постоянно сталкиваются с необходимостью профессионально и 
компетентно разрешать возникающие в процессе управления социальные конфликты. 
Логика конфликтной или кризисной коммуникации во многом зависит от типологии 
кризиса или конфликта.
Какие факторы могут вызвать критическую ситуацию практически в любой 
организации? Это сокращение деятельности, увольнение персонала, забастовка 
работников или ее угроза; утрата конфиденциальной деловой информации; угроза 
банкротства; потеря ключевого клиента или сегмента рынка; задержка крупных поставок; 
неплатежи 
важнейших 
потребителей; 
враждебное 
отношение 
со 
стороны 
государственных чиновников; негативные для данного бизнеса изменения в формах и 
методах государственного регулирования; выявление серьезных дефектов продукции; 
подделка, фальсификация продукта, компрометирующая компанию; инициированная 
конкурентами негативная кампания в СМИ; пожар или иные форс-мажорные 

обстоятельства, влияющие на деятельность организации; угрозы целостности или самому 
существованию организации и т.д. 
Большинство людей уверены, что кризис или конфликт – это исключительно 
негативное явление. В тоже время наша жизнь наполнена конфликтами – потому что в 
любой социальной сфере конфликты представляют собой естественную форму 
взаимодействия.
Современные исследователи рассматривают конфликты не как показатель 
«болезни» организации, а как особый механизм урегулирования проблем. 
Задача состоит в выборе способа наиболее цивилизованного решения конфликта. 
В российском обществе сложность решения этой задачи обусловлена дефицитом 
соблюдения законности, состоянием общей и политической культуры, особенностями 
менталитета и т.д.
На наш взгляд, PR–службам должна быть отведена роль активных участников 
управления конфликтными и кризисными ситуациями. Основными технологиями при 
регулировании и разрешении социальных конфликтов должны стать переговоры, 
взаимодействие и сотрудничество, поиск компромисса. Связи с общественностью 
располагают необходимыми приемами и методами улаживания конфликтов - это 
многообразные организационные формы, стимулирующие консенсусные методы 
разрешения противоречий: комиссии, советы, комитеты, а также различные 
согласительные процедуры и т.д.
Но конфликт - еще не кризис. Конфликтные ситуации в принципе не разрушают 
сложной системы, которой является современная компания. Более того, правильное 
разрешение конфликта может повысить жизнестойкость корпоративной системы. И 
наоборот: устранение конфликта неверным путем ведет к возникновению кризиса, 
который грозит разрушением всей корпоративной системы.
Тем не менее, подчас, кризис, как и конфликт, «отменить» невозможно. Одни виды 
кризисных ситуаций вполне можно «просчитать», другие - нет. Многие крупные 
корпорации исчезли с рынка только потому, что не смогли адекватно среагировать на 
постигший их кризис.
Одна из главных дилемм этого периода - что делать: говорить или молчать?
Стремление ограничиться минимальной, дозированной информацией, по мнению 
экспертов, упрощает ситуацию, но позволяет управлять кризисом лишь на короткое 
время. А что дальше?…Вот три основных принципа М. Реджестера из книги «Овладение 
кризисной ситуацией»: «Имей свою версию», «Скажи все», «Скажи быстро». Соблюдение 

этих принципов делает ситуацию более контролируемой. Недаром эксперты в области 
социальной психологии говорят, что как только информация «запущена», 
скорректировать ее становится крайне трудно – особенно, когда речь идет об 
аудиовизуальных СМИ. 
Один из самых известных случаев эффективного поведения PR-специалистов –
«дело о тайленоле». Или точнее – дело об одной из самых успешных мировых 
антикризисных кампаний производителя популярных болеутоляющих таблеток «Johnson 
& Johnson». Принято считать, что именно трагические события 1982г., связанные с 
тайленолом, привели к возникновению в США понятия «кризисная коммуникация».
В октябре 1982 года в Чикаго в результате отравления цианидом, подмешанным в 
тайленол, умерло семь человек. По словам очевидца трагедии, знаменитого исследователя 
в области социальной психологии Э.Аронсона, «в течение нескольких дней невозможно 
было включить радио или телевизор, открыть свежую газету, чтобы не наткнуться на эту 
историю». Полиция доказала непричастность компании к преступлению. Но удар был 
столь силен, что стоимость акций компании резко пошла вниз. Слово «тайленол» за 
считанные часы стало синонимом опасности. 
Какие шаги предпринял «Johnson & Johnson»? Разработанный им план вошел затем 
во все учебники по связям с общественностью. 
Прежде всего, компания сосредоточила огромные усилия на уведомлении 
населения об опасности использования непроверенных капсул препарата: через СМИ, с 
помощью телефонной «горячей линии» и т.д. Компания изъяла из продажи все без 
исключения препараты – 31 млн. упаковок на сумму 100 миллионов долларов. При этом 
представители фирмы не забыли проинформировать об этом шаге общественность. Была 
прекращена вся реклама таблеток. Компания предложила вознаграждение в 100 тысяч 
долларов за предоставление информации, которая сможет помочь задержать виновных. 
Высшее руководство компании приехало на похороны первых трех жертв отравления и 
вся Америка видела, как директор компании плакал над 12-летней Мэри Келлерман из 
Чикаго. 
Эксперты провели расследование и привели доказательства того, что заражение 
анальгетика произошло не на предприятиях «Johnson & Johnson», а при транспортировке 
или хранении партий препарата дистрибьюторами.
Следующим этапом стала реализация плана спасения тайленола. В течение двух 
месяцев специалисты фирмы разрабатывали тройную защиту для пилюль. Когда все 
работы были завершены, новые таблетки представили на конференции, куда было 

приглашено 600 репортеров. Специалисты компании нашли оригинальный ход: они 
выпустили тайленол во флаконах с контролем первого вскрытия - под пластиковой 
шапочкой была натянута специальная полоска из фольги.
Введение новой упаковки 
сопровождалось рекламной кампанией на телевидении и радио, доносящей до 
потребителей ее преимущества.
В крупнейших национальных газетах были помещены купоны, дающие право на 
скидку при покупке любого тайленола. В бой была брошена целая армия медицинских 
работником -–более 2500 человек, получивших указание рекламировать тайленол, делая 
особый упор на уникальные защитные качества новой упаковки. 
И, наконец, было проведено масштабное социсследование, которое убедительно 
показало, что потребители рассматривают компанию как одну из жертв трагедии. В ответ 
на это «Johnson & Johnson» разместил в 180 газетах необычную рекламу – благодарность 
американскому обществу за понимание под огромным заголовком: «Спасибо, Америка».
Стоит отметить, что такой подход до сих пор не имел аналогов в мировой 
фармацевтической практике – как правило, компании полностью отзывали препарат, 
когда снимали его с производства. 
По приблизительным подсчетам «Johnson & Johnson» потратила на спасение 
тайленола около $170 млн. Довольно скоро затраты компании оправдались. Эффект 
проведенной акции был поразительным. Спустя год компания вернула 95% прежнего 
рынка и возродила практически погибшую марку препарата тайленол.
Препарат тайленол и сегодня является лидером рынка безрецептурных 
жаропонижающих и обезболивающих средств в США. 
Как отмечали специалисты в области PR, для завоевания симпатий потребителя 
необязательно проводить дорогостоящие компании, иной раз можно выиграть, проиграв. 
Урок «Johnson & Johnson» возьмут впоследствии на вооружение множество предприятий 
в Америке и Европе. Они начнут строить свою коммуникативную политику в период 
кризиса на полноте и открытости информации, доказывая свою ответственность перед 
клиентом. 
Не менее яркие позитивные примеры в области кризисного PR есть уже и в России, 
несмотря на то, что преодолевать кризисные ситуации в условиях у нас труднее, чем в 
странах Запада.
Например, в 1997 году сильнейший пожар практически уничтожил офис страховой 
компании "РЕСО-Гарантия". Понятно, что клиенты имели все основания усомниться в 
платежеспособности пострадавшей фирмы. Но PR-служба "РЕСО-Гарантии" нашла 

правильную тактику: в сообщениях для прессы акцент делался на мужестве сотрудников, 
спасавших документы и оргтехнику, на хладнокровие и профессионализм тех, кто 
продолжал обслуживать клиентов в экстремальных условиях. Словом, ставка на героизм 
сотрудников в борьбе с природными катаклизмами сработала - клиенты и общественность 
сохранили свои симпатии и уважение к персоналу и компании в целом. 
В Великом Новгороде самая заметная иностранная компания - Cadbury Schweppes. В 
1996г. она построила в городе Чудово кондитерскую фабрику «Кэдбери» - это был 
крупнейший инвестиционный проект английской корпорации за пределами 
Великобритании. В 2002 г. Cadbury Schweppes приобрела компанию Dandy, производителя 
жевательной резинки, которая, в свою очередь, располагала производством в Великом 
Новгороде – фабрикой по производству жевательной резинки Dirol. В результате, Dirol-
Cadbury стало одним из крупнейших игроков кондитерского рынка России.
Но, вступив в управление фабрикой «Dirol», компания обнаружила, что это 
предприятие отягощено наследством в виде катастрофических отношений со СМИ, 
властью, лидерами общественного мнения и населением Великого Новгорода, которые 
воспринимают фабрику как крайне вредную для здоровья населения и окружающей среды. 
Когда в июле 2003г. Минприроды РФ приостановило деятельность предприятия 
Dirol-Cadbury в связи с фактом несвоевременного оформления разрешительных 
документов на использование новых пищевых растворителей (что компания успешно 
оспорила в суде), то СМИ сразу же распространили информацию о том, что фабрику 
«закрыли за экологические нарушения». 
В 2005г. Dirol-Cadbury начал активную политику, ориентированную на решение не 
только технических, но и коммуникационных проблем.
В этих целях компания пригласила агентство «Ракурс-PR», российского партнера 
международной сети «Fleishman&Hillard”, с которой Cadbury Schweppes сотрудничала на 
международном уровне. Агентство сформировало рабочую группу и провело в Великом 
Новгороде первичную диагностику. 
В частности, агентство установило ряд предпосылок для сложившейся ситуации: 
иностранный характер владения фабрикой, отсутствие информации у целевых групп 
общественности, неадекватная коммуникация самой компании и, наконец, имевший место 
запах. Ароматические вещества выбрасывались в очень низких концентрациях, но, тем не 
менее, создавали жителям Торговой стороны города реальный дискомфорт. 

В 
соответствии 
с 
установленной 
проблемой, 
представители 
агентства 
сформулировали четкую структуру ключевых сообщений: социальная ориентация и 
охрана окружающей среды – главная часть делового подхода Cadbury во всем мире и в 
Великом Новгороде, в частности; фабрика не наносит здоровью жителей абсолютно 
никакого вреда: «Дирол» - не химическое производство, а кондитерская отрасль. 
Серьезный акцент был сделан на про-активную работу с населением, которое в силу 
определенной дезинформации постоянно сравнивало завод с крупным химическим 
комбинатом, выбрасывающим в атмосферу города тысячи тонн загрязняющих веществ. 
Ключевым PR-сообщением была информация о том, что компания заказала проект
уникальной системы фильтрации запахов, задерживающей до 99,8% объема 
ароматических веществ. Стоимость системы составила свыше 1 млн. долл. На 
поддержание работы системы было запланировано выделять ежегодно 100 тыс. долларов. 
Об этом сообщили ведущие медийные каналы. 
 
Это был крупнейший разовый 
инвестиционный проект в области защиты окружающей среды в России, когда-либо 
предпринятый иностранной компанией.
Публичная коммуникация началась с кампании социальной рекламы. В процессе 
разработки рекламы PR-специалисты постарались отойти от существующих стереотипов, 
связанных со сложившимся восприятием города через памятники архитектуры. Основу 
рекламной кампании составили образы людей: Геннадия Новгородского – Архиепископа 
Новгородского, автора первого полного перевода Библии на церковно-славянский язык; 
Феофана Грека – родоначальника новгородской иконописной школы; Николая Миклухо-
Маклая 
– 
известного 
русского 
путешественника, 
прославившегося 
своими 
антропологическими исследованиями в Новой Гвинее; Сергея Рахманинова – 
выдающегося русского композитора и пианиста. В результате появилась рекламная 
кампания под девизом: «Гордись!» Социальная реклама была размещена на шести 
рекламных щитах размером 3х6 метров и продлилась до конца 2005 года. Она сумела 
напомнить жителям и гостям города о великих людях, которых новгородская земля 
подарила России и всему миру.
Кампания вызвала очень широкий и позитивный общественный резонанс, включая 
публикации в СМИ, в которых по просьбам читателей о героях рекламы рассказывалось 
более подробно.
PR-агентство провело социологическое исследование «Представления жителей 
Великого Новгорода о проблемах окружающей среды» и представило это исследование на 
первой крупной пресс-конференции Dirol-Cadbury. На пресс-конференции впервые 

прозвучала твердая позиция компании: «Неудобства – да, вред – категорически нет!». От 
имени компании директор по производству «Дирол Кэдбери» Илья Блинов принес 
горожанам извинения за неудобства, но полностью опроверг домыслы о том, что компания 
вредит здоровью горожан. 
Вскоре затем 10 тысяч домохозяйств на территории района Торговая сторона (около 
45 тысяч жителей) были направлены личные письма за подписью И. Блинова. Обращаясь к 
соседям, г-н Блинов рассматривал отношение жителей (на основании исследования) как 
объясняемое лишь отсутствием правдивой информации, приводил основные аргументы в 
опровержение сложившихся предубеждений и излагал суть мер, которые будут приняты 
компанией. К каждому письму была приложена брошюра по экологии. Открыта была 
«горячая линия» и почтовый абонентский ящик. Итоги прямой линии были опубликованы 
редакциями местных газет. 
Церемония презентации и ввода в строй новой системы 
включала в себя пресс-тур 
для СМИ, включая федеральных и санкт-петербургских, пресс-конференцию и презентацию для 
деловой и административной элиты города.
В ходе церемонии символический старт системе дали в четыре руки мэр города 
Николай Гражданкин и генеральный директор ООО «Дирол Кэдбери» Гэри Собель.
Для участников пресс-конференции и презентации был подготовлен специальный 
презентационный фильм о соблюдении компанией стандартов охраны труда и 
окружающей среды, а также наборы подарков, в которые, помимо съедобной продукции 
компании, в качестве памятного сувенира была также включена запаянная банка с чистым 
воздухом Великого Новгорода.
В завершающей части PR-кампании прошла «вторая волна» директ-мейл: в декабре 
2005г. 10 тысячам жителей Торговой стороны по имеющейся адресной базе было 
направлено личное обращение директора по производству «Дирол Кэдбери» И. Блинова, в 
котором сообщалось о вводе в действие системы очистки. В своем письме г-н Блинов 
также поздравил жителей с наступающим новым годом и выразил уверенность, что в 
новом году предмет конфликта будет исчерпан.

В канун Нового года в контексте работы с лидерами общественного мнения 
состоялась встреча с представителями общественности города. В числе 21 участника этой 
встречи – почетные граждане Новгорода, руководители образовательных, медицинских, 
культурных учреждений, общественных и экологических организаций. Собравшимся была 
представлена социальная программа 2005 года и программа на 2006–2007 годы.
Параллельно со сбором информации от лидеров общественного мнения для 
качественной оценки эффективности PR-проекта, в период с 12 по 29 декабря 2005 г. для 
количественной оценки было вторично проведено социологическое исследование по 
первичной схеме.
В частности, в ответ на вопрос «По вашему мнению, какие из предприятий, 
расположенные в вашем городе, ведут наиболее активную и эффективную работу по 
сокращению воздействия на окружающую среду?» 29% назвали фабрику «Дирол», что 
сделало ее абсолютным лидером по данному показателю (на втором месте химический 
комбинат «Акрон», названный 9,8% респондентов), причем в районе Торговая сторона для 
«Дирола» эта цифра достигла 38%.
В целом по городу 52,5% респондентов, получавших информацию от фабрики, 
сообщили, что их мнение о фабрике улучшилось как по вопросу воздействия на 
окружающую среду, так и по открытости, готовности к диалогу.
В рамках PR-проекта были восстановлены отношения со СМИ Новгородской 
области. В областных СМИ позитивными по отношению к фабрике «Дирол» были свыше 
60% публикаций при 2% негативных. Как отмечает Агентство, «платных» публикаций не 
было. 
В январе 2006г. Агентство «Ракурс-PR» было награждено Национальной премией в 
области развития общественных связей «Серебряный Лучник» в номинации «Лучший 
проект» за «Восстановление репутации производственного предприятия в локальном 
сообществе. «Инженерно-коммуникационный проект» Cadbury Shweppes в России». 
Москва-Великий Новгород. 
На наш взгляд, PR-деятельность в управлении конфликтами можно разделить на 
два основных этапа:
«Антикризисная подготовка»: определение «конфликтогенных» ситуаций и их 
«иерархии»; выработка вариантов стратегий по локализации и урегулированию 
конфликта; профилактическая работа по предотвращению возможных конфликтов и 
недоразумений с общественностью; создание единой команды для управления 
конфликтной ситуацией. 

«Кризисная работа»: согласование действий по овладению конфликтной ситуацией; 
создание стратегии и программы действий; создание PR-обращения; активная работа со 
СМИ; подготовка руководителей к личным контактам со СМИ и общественностью; 
обеспечение психологической поддержки сотрудников; обеспечение точной информацией 
субъектов конфликта об отношении к нему общественности, СМИ, органов власти; 
участие в организации примирительных процедур; подготовка предложений по 
«постконфликтому» поведению компании.
Общественный интерес к конфликтным и кризисным ситуациям, активность СМИ, 
чье вмешательство может служить мерой значимости конфликта, – все это подчеркивает 
важность создания планируемой программы поведения в чрезвычайных ситуациях. Это 
делает организацию защищенной и относительно неуязвимой. 
Одним из реальных источников кризисных ситуаций являются СМИ. Любая 
коммерческая компания, работающая с «физическими лицами» и заинтересованная в 
доверии «массового клиента» чрезвычайно уязвима к негативному информационному 
воздействию. Нередко СМИ являются лишь первой скрипкой «информационного 
оркестра», которым дирижируют третьи силы, стремящиеся дискредитировать неугодную 
компанию. 
7 июля 2004г. на первой полосе газеты «КоммерсантЪ» появилась статья 
«Банковский кризис вышел на улицу», во «врезке» статьи было сказано, что «два 
системообразующих российских банка – Альфа-банк и Гута-банк столкнулись с 
серьезными проблемами» [15]. Спустя две недели в «Московской правде» появилась 
заметка «Перо и пуля», направленная против ОАО «Альфа-Банк». 
Если вторую статью заметили далеко не все, то первая – в ведущей федеральной 
деловой российской газете - стала «спусковым механизмом» для возникновения на 
банковском рынке массовой паники. 
Летом 2004г., по данным пресс-службы Альфа-банка, вкладчики забрали у банкиров
почти $580 миллионов. Чтобы покрыть ликвидность акционеры банка внесли в "Альфу" 
почти $1 миллиард. А чтобы охладить пыл разгневанных вкладчиков банк ввел 10-
процентную комиссию на досрочное расторжение договоров, вызвав справедливую
гневную реакцию не только вкладчиков, но и объединений по защите прав потребителей. 
По словам руководителя пресс-службы банка С. Исмагилова, публикация ведущей 
деловой газеты привела не только к ощутимым материальным потерям для Альфа-банка и 
его клиентов, но и к краху ряда мелких и средних банков, а также «к подрыву доверия к 
негосударственным банкам в целом». 

Юридическое управление Альфа-Банка обратилось в арбитражный суд г. Москвы, 
который в октябре 2004г. признал сведения, содержавшиеся в статье под заголовком 
«Банковский кризис вышел на улицу», не соответствующими действительности и 
порочащими деловую репутацию ОАО «Альфа-Банк». Суд обязал газету опубликовать 
опровержение и выплатить истцу компенсацию в размере 310,5 миллионов рублей.
Суд признал, что заметка «Московской правды» также «не соответствует 
действительности и порочит деловую репутацию ОАО «Альфа-банк» и Фридмана 
Михаила Маратовича», и обязал редакцию выплатить 2 млн руб. господину Фридману и 3 
млн руб. Альфа-банку, а также опубликовать опровержение. 
31 января.2005 подписчики «Коммерсанта» получили необычный номер газеты - он 
содержал всего четыре материала, причем опровержение июльской статьи было 
напечатано в газете дважды, один раз - вверх ногами, а шесть полос газеты вообще не 
содержали публикаций. Первый материал газеты назывался «Полный истец»: в нем 
приводился текст развернутого постановления Девятого арбитражного апелляционного 
суда Москвы, а под статьей - фотокопии двух платежных поручений на суммы 260 995 
150 рублей 17 копеек и 50 миллионов рублей, в соответствии с решением суда 
перечисленных издательским домом на счет Главного управления федеральной службы 
судебных приставов по Москве.
Выплаченная «Коммерсантом» компенсация «репутационного вреда» стала самой 
большой в истории российских средств массовой информации. Для ее платы 
издательский дом использовал собственные средства и заемные – кредит на 3 миллиона 
долларов, взятый у Банка Москвы. Эксперты считают, что при ежегодном обороте в $50 
млн. и нынешнем состоянии издательского рынка «Коммерсанту» потребуется не менее 
2-х лет, чтобы ликвидировать последствия удара.
…В завершении главы стоит вспомнить мудрое замечание Макса Фриша: кризис – 
это продуктивная ситуация, если удалить из нее привкус катастрофы… 

жүктеу/скачать 1,4 Mb.

Достарыңызбен бөлісу: