Учебное пособие для студентов высших учебных заведений, обучающихся по направлению
жүктеу/скачать 1,98 Mb.
|
Шипилина2
| Группы руководителя – одна или несколько (в зависимости от численности персонала и масштаба задач) командных соподчиненных групп, состоящих из руководителя и его подчиненных – специалистов любого ранга. Этот тип групп признан в мировой практике управле- ния самой эффективной формой управления за последние 10 лет.
Производственные группы (в ОУ, например, цикловые пред- метные комиссии, методические объединения) создаются для до- стижения определенных целей (т. е. носят строго целевой характер), имеют определенную самостоятельность в планировании и осущест- влении своей деятельности. За эффективную деятельность они, как правило, получают дополнительные льготы или премии. Комитеты (в ОУ различного рода советы: научно-методичес- кие, координационные, производственные и т. п.) – выборные груп- пы для решения проблем и координации определенных видов де- ятельности. Если в ОУ существует несколько групп, то они вместе с межгрупповыми взаимосвязями формируют групповую структу- ру ОУ. При успешном управлении ею возникает синергетический (мультиплексный) эффект: группа работает лучше самого квалифи- цированного работника, а хорошо управляемая группа работает во много раз лучше не управляемой руководителем. Модель процесса эффективного управления группой. Основные факторы, определяющие качественную сторону вза- имодействия группы и организации в лице руководителя (его коли- чественная сторона выражается в системе оплаты труда и матери- альных поощрений и льгот для участников группы): а) структурные: размер группы, членство и иерархия в ней, ком- муникации в группе и организации; б) независимые: физическое расположение группы, взаимосвязь с другими группами; в) переменные: характер, степень сложности и условия реше- ния задачи, стоящей перед группой; г) мотивационные: мотивация членов группы, групповая мо- тивация, состояние среды, окружающей группу (атмосфера в кол- лективе); д) дополнительные: стиль руководства, взаимоотношения меж- ду членами группы, а также всеми работниками организации и груп- пой, распределение ролей и обязанностей, организационный климат, процесс принятия решений в организации. Факторы «а», «б», «в» и «г» через факторы-инструменты «д» влияют на эффективность работы группы (оптимальное решение поставленных задач при высокой производительности труда) и ее существования (удовлетворенность членов группы) при выполне- нии некоторых условий: у группы должны быть четко сформулированные цели, сбалан- сированные с целями членов группы и организации в целом; балансирование целей осуществляется руководителем в ходе открытого коллективного обсуждения проблемы или задачи; необходимость определенной ответственности за результаты вытекает из коллективного способа принятия решений. При этом оцениваются преимущества групповой и индивидуальной ответс- твенности, отношение членов группы к определенному объему от- ветственности, готовность к ответственности вообще, к сотрудни- честву и разделению ответственности; при взаимодействии с группой руководителю следует пре- пятствовать соперничеству между ее членами, так же как и сопер- ничеству между группами. Иначе мультиплексный эффект не будет реализован. Кроме того, ухудшится климат в ОУ и на пути комму- никаций появятся дополнительные преграды, что снизит качество выполняемой работы. Руководитель может менять факторы «а», «б», «в», с тем что- бы изменились факторы «г», усиливаемые факторами «д», что при- ведет к желаемому результату (см. рис. 6.5). Рис. 6.5. Управление группой Руководитель может непосредственно изменять (1) структурные факторы «а», независимые факторы «б» и переменные условия за- дачи «в». Это повлечет на следующем этапе адекватные изменения в области мотивирующих факторов «г». При дополнительном воздействии (3) руководителя на факто- ры «г» с целью их усиления может быть получен дополнительный эффект от работы групп. Мотивирующие факторы усиливаются (4) дополнительными факторами «д», на которые руководитель также может влиять пря- мо (5). Благодаря факторам «г» и «д» при необходимых воздействиях руководителя достигаются определенное поведение группы и тре- буемый результат (6). Принцип механизма управления: самое эффективное управле- ние – это управление по групповой динамике. Неформальные группы – это спонтанно образовавшиеся группы людей, которые вступают в регулярное взаимодействие для достижения общих целей. Такие группы более динамичны, чем фор- мальные, имеют тенденцию к объединению в сеть и являются важ- нейшими каналами передачи информации в организации. Неформальные группы, как и формальные, характеризуются иерархией, но не жесткой и не связанной с делегированием полно- мочий. Эта иерархия определяется ролями членов группы, которые они выбирают на начальных стадиях ее развития. Есть в группе лидеры, цели, задачи, нормы (эталоны и мораль) по- ведения, которые подкрепляются системой поощрений и санкций. Причины, заставляющие людей примыкать к неформальным груп- пам и организациям: необходимость удовлетворения потребности в принадлежности; потребность в помощи; потребность в защите; необходимость получения информации; необходимость тесного общения и симпатии. Характеристики неформальных групп, знание которых облег- чит руководителю работу с ними: а) неформальная группа осуществляет социальный контроль за своими членами: с помощью эталонов приемлемого и неприем- лемого поведения – на начальных стадиях ее развития; с помощью поощрений и санкций психологического характера – на последую- щих стадиях. Главной санкцией является отчуждение, которое пе- реживается членом группы очень тяжело; б) если цели группы существенно отличаются от целей организации, то в группе наблюдается усиленное сопротивление переменам и нововве- дениям, которые часто представляют угрозу для ее существования. Если же цели группы совпадают с целями организации, то сопротивление ос- лабевает и иногда исчезает полностью, так как приложенные усилия мо- гут привести группу к формальной власти в организации; в) подобно формальным организациям, неформальные имеют сво- их лидеров. Путь приобретения лидером формального и неформаль- ного влияния одинаков в психологическом плане. В организационном же основное отличие заключается в том, что формальный лидер полу- чает делегированные полномочия в конкретной функциональной об- ласти и в дальнейшем может развить (или не развить) свое лидерство, а опора неформального лидера – признание его группой, которое заво- евывается им с момента возникновения отношений. Область основных усилий неформального лидера – сфера взаимоотношений в группе, ко- торая намного шире рамок полномочий формального лидера. Схема управления неформальной группой: Признать существование неформальной организации и осознать, что ее уничтожение может повлечь урон для организации в целом. По- этому с ней необходимо работать, а не угрожать ей. Выслушивать мнения членов и лидеров групп, работать с ни- ми, поощряя к достижению целей организации и стремясь преодолеть негативное влияние или изменить его полярность. Перед тем как принимать решения, проанализировать их воз- можное отрицательное воздействие на неформальную группу. Чтобы ослабить сопротивление переменам со стороны нефор- мальной группы, разрешить ей принимать участие в выработке реше- ний, касающихся ее прямо и косвенно. Быстро выдавать точную информацию во избежание слухов и домыслов. Принципы формирования и использования механизма управ- ления [32]: а) соответствие цели и средств и рычагов управления; б) использование групповой динамики как средства управления; в) мотивация целевой деятельности; г) гармонизация средств и методов управления; д) распознавание и обогащение средств воздействия в соответс- твии с социальным развитием человека и группы, возникновением новых интересов и ценностей; е) своевременная корректировка методов управления по факто- ру времени, уровня развития, преобразований экономики или воз- никновению кризисных ситуаций; ж) изменение стиля управления как формы комплексного ис- пользования социально-психологических методов управления; з) нравственность. жүктеу/скачать 1,98 Mb. Достарыңызбен бөлісу:
|