В. Н. Шитов Виханский О. С., Наумов А. И
жүктеу/скачать 1,98 Mb. Pdf көрінісі
|
менеджмент
| Модель Квина — Рорбаха.
Идеи Т. Парсонса были развиты и конкретизированы Р. Квином и Дж. Рорбахом в их модели «Конку! рирующие ценности и организационная эффективность», объяс! няющей влияние тех или иных групп ценностей на организацион! ную эффективность. В развитие модели АС1Ь было предложено рассматривать это влияние не в одном, а в трех измерениях. Поэто! му использовалась модель так называемых «конкурирующих цен! ностей». Данная модель включает следующие три измерения: —
относится к проектирова! нию работ и организации в целом. Данное измерение указывает на степень, с которой в организации делается упор либо в сторону контроля (предпочитаются стабильность, порядок и предсказуе! Раздел V 515
13. 3. Влияние культуры на организационную эффективность мость), либо в сторону гибкости (предпочитаются нововведения, адаптация и изменения); •
данное измерение отра! жает преобладание в организации интереса либо к устройству ее внутренних дел (скоординированность и удовлетворенность работ! ников), либо к укреплению положения организации как целого во внешней среде; •
измерение в модели демонстрирует различие в концентрации внимания, с од! ной стороны, на процессы и процедуры (планирование, установле! ние целей и др.), а с другой — на окончательные результаты и пока! затели их измерений (производительность, эффективность и др.). На рис. 13.9 показано, как эти три измерения «рождают» четыре различных подхода к моделям организационной эффективности: квадрант 1 — подход «человеческих отношений», отражающий состояние поддержания системы социальных отношений, обяза! тельств людей, децентрализации и дифференциации через разви! тие сплоченности и квалификационных навыков у работников; квадрант 2 — подход «открытой системы», отражающий состоя! ние децентрализации и дифференциации, роста и адаптации, улуч! шения конкурентной позиции для всей организации через концен! трацию на развитии гибкости и способности к приобретению необ! ходимых ресурсов; квадрант 3 — подход «рационально!целевой», отражающий усиление конкурентной позиции организации в целом, максими! зацию результатов, централизацию и интеграцию через акцентиро! вание внимания на планировании, эффективности и производи! тельности; квадрант 4 — подход «внутренних процессов», отражающий со! стояние централизации и интеграции, консолидации и преемст! венности, поддержания системы социальных отношений через распределение информации и укрепление стабильности и порядка. Данная общая модель описывает ценности культуры организа! ции в связи с каждым отдельным подходом к определению эффек! тивности и сопоставляет перспективу одного подхода со всеми дру! гими. Измерение конкурирующих ценностей в модели Квина — Рорбаха производится с помощью «шкалированных» вопросников. Поэтому модель может использоваться как эффективный инстру! мент организационной диагностики. В отличие от одномерных мо! делей, в данном случае нельзя получить «единственно верный от! 516 Менеджмент 13. Организационная культура вет» об эффективности организации. Модель выявляет недостатки во всех четырех своих частях в той степени, в которой они присут! ствуют в деятельности организации. Соответствие культуры принятой стратегии Перед каждой фирмой стоит вопрос о соответствии ее стратегий существующей в организации культуре. Для того чтобы ответить на этот вопрос, необходимо разложить стратегию как единое целое на составные части (задачи), образую! Раздел V 517
13. 3. Влияние культуры на организационную эффективность АДАПТИРОВАННОСТЬ 2 3
4 (1)
(гибкость) Дифференциация (1) (контроль) Интеграция Гибкость, реакция на внешние изменения Рост, прибыль, конкурентоспособность (2) Реакция на воздействие внешнее (2) Реакция на воздействие внутреннее (3)
(3) (3)
(3) ОТЛАЖЕННОСТЬ ВНУТРЕННИХ ОТНОШЕНИЙ Мораль, сплоченность Развитие персонала, квалификация ДОСТИЖЕНИЕ ЦЕЛЕЙ
Установление целей,
планирование Производительность, эффективность Управление информацией Стабильность, контроль ЦЕЛОСТНОСТЬ ОРГАНИЗАЦИИ Р А З В И Т И Е М Е Х А Н И З М Ы П Р О Ц Е С С Ы С Т Р У К Т У Р А (1) – «первое измерение»: дифференциация / интеграция (2) – «второе измерение»: внутренний / внешний фокус (3) – «третье измерение»: средства – результаты – показатели – средства (предметы и методы), используемые на данном участке – показатели измерения результатов управленческой деятельности на данном участке – направленность управленческой деятельности на данном участке Рис. 13.9. Модель конкурирующих ценностей организационной эффективности (по Квину — Рорбаху) щие широкую программу стратегических действий. Взяв эти задачи за основу анализа, можно рассмотреть их с двух позиций: • важность каждой задачи для успеха данной стратегии; • совместимость между задачей и тем аспектом организаци! онной культуры, который призван ее обеспечить. Г. Шварц и С. Дэвис предложили построить матрицу, положив в основу две вышеуказанные переменные, демонстрирующие сте! пень риска применения выбранной стратегии в условиях имею! щейся в организации культуры (рис. 13.10). При этом подходе осу! ществляется позиционирование каждой задачи на поле матрицы с использованием для этого управленческого опыта и интуиции. Это позволяет найти ответ на вопрос о том, что должно быть сделано в случае серьезной несовместимости стратегии и культуры. Выделяется четыре основных подхода к разрешению проблемы несовместимости стратегии и культуры в организации: •
жүктеу/скачать 1,98 Mb. Достарыңызбен бөлісу:
|