В. Н. Шитов Виханский О. С., Наумов А. И



Pdf көрінісі
бет209/357
Дата28.01.2022
өлшемі1,98 Mb.
#115376
түріУчебник
1   ...   205   206   207   208   209   210   211   212   ...   357
Байланысты:
менеджмент

Интеграция

означает уровень сотрудничества, существующего

между частями организации и обеспечивающего достижение их це

лей в рамках требований, предъявляемых внешним окружением.

Потребность в интеграции изначально создается разделением и

взаимозависимостью работ в организации.

Различные комбинации рассматриваемых двух факторов влия

ют на отношения между частями или подразделениями организа

ции, что имеет непосредственное применение в проектировании

организации и управлении ею (рис. 9.20). Так, например, комбина

ция двух факторов, размещенная в квадранте 1, является для орга

низации наиболее простой и легкой. В том случае, когда требуемые

уровни дифференциации и интеграции достаточно низкие, части

или подразделения организации практически не зависят друг от

друга. Ремонтный цех и транспортный отдел машиностроительно

го завода могут служить примером такой комбинации.

В квадранте 2 отражена ситуация, при которой спроектирован

ный уровень интеграции явно превышает потребности, создавае

мые различием подразделений. Этим недостатком обычно страдает

так называемый институт заместителей в организации. Так, если

340

Менеджмент



9.

Проектирование организации

Ситуация,

не требующая создания

специальных

интеграционных

механизмов

Ситуация, когда

усилия по интеграции

подразделений

превышают

потребности

дифференциации

Ситуация, требующая

привлечения

значительного

количества ресурсов

и использования сложных

интеграционных

механизмов

2

3

4



1

Ситуация, когда

усилия по интеграции

подразделений

не отвечают

требованиям

дифференциации

Высокий


Низкий

У

ровень интеграции



Низкий

Высокий


Уровень

дифференциации

Рис. 9.20. Матрица модели «дифференциация и интеграция»



заместитель директора машиностроительного завода по производ

ству координирует работу нескольких производственных цехов, то

объяснить создание такой позиции в организации можно только по

причине масштаба управляемости, но никак не по причине необ

ходимости интеграции малодифференцированных между собой

подразделений. Опыт развитых стран свидетельствует о том, что та

кую роскошь, как институт заместителей, могут себе позволить

либо малоэффективные государственные предприятия, либо не

опытные коммерческие структуры.

В квадранте 3 представлена ситуация, являющаяся, с точки зре

ния комбинации факторов, наиболее сложной и трудной для орга

низационного проектирования. В рассматриваемой ситуации тре

буется вовлечение значительного количества ресурсов и использо

вание широкого круга интеграционных механизмов и образцов

поведения для эффективного управления организацией. Так, на

верхних уровнях организации это может проявляться в создании

стратегических хозяйственных центров, использовании продукто

вой или матричной департаментизации, а на нижних — в формиро

вании целевых групп и комплексных бригад.

В квадранте 4 в противоположность квадранту 2 отражена си

туация, при которой уровень координации явно не соответствует

высокой степени различий между подразделениями. Так, в услови

ях бартерных связей между предприятиями подчинение начальни

ков отдела снабжения и отдела сбыта разным заместителям или

включение этих отделов в различные интеграционнные схемы не

способствует, как правило, стабильной и ритмичной работе пред

приятий. Естественно, такая ситуация обычно носит временный

характер, и по мере изменения внешней среды (стабилизации фи

нансовой системы) необходим, в зависимости от ситуации, пере

ход в квадрант 1 или квадрант 3.

Изучение степени дифференциации частей организации помо

гает определить уровень потенциального конфликта между ними, а

нахождение соответствующего интеграционного механизма созда

ет условия для снижения уровня возможной конфликтности. Все

вместе способствует повышению эффективности организации в ее

взаимодействии с внешней средой.

9.

2.

Элементы проектирования организации





Достарыңызбен бөлісу:
1   ...   205   206   207   208   209   210   211   212   ...   357




©engime.org 2024
әкімшілігінің қараңыз

    Басты бет