Стратегический менеджмент
Создание ключевых компетенции и их использование
жүктеу/скачать 454,5 Kb.
|
Стратегический менеджмент 2
| Создание ключевых компетенции и их использование
Школа обучения Прахалад Лайм Фэй Роберт Рэнделл «Знания это скоропортящиеся товар, их приходится постоянно обновлять освежать, усваивать заново. Любое знание неизбежно устаревают» Идеи стратегического планирования ( труды М Портера и других стратегов) в 1980 годах потерпели крушение. Многие японские и некоторые американские компании попросту отказались играть по этим правилам и сделали то, что Портер считал определенно невозможным, - одновременно минимизировали издержки и осуществили дифференциацию. Генри Минцберг , профессор один из самых авторитетных теоретиков стратегического менеджмента пишет про стратегическое планирование: Планирование всегда имеет отношение к анализу- к разделению цели или комплекса намерений на стадии, формализации этих стадии таким образом, чтобы их можно было выполнять автоматический, и к формулированию ожидаемых последствии или результатов каждой стадии. Стратегическое мышление напротив имеет отношение к синтезу . Оно сопряжено с интуицией и созидательностью. Итогом стратегического мышление является интегрированное видение будущего предприятие и не слишком точное выраженное направление движение. Стратегическое планирование страдает от софизма трех видов: Первое. Специалисты в данной области исходят из предположение что мир останется неизменным в течении многих месяцев, которые понадобятся для разработки плана, в затем , пока этот план будет реализовывать, будет развиваться в строгом соответствии с ним. На самом деле мир далеко послушен порицанием специалистов по стратегическому планированию Второе. Они исходят из предположения о том. Что можно отстраниться от жизни, и работает в проверенными твердыми данными, лично не касаясь практической , рутинной работы по осуществлению планов. На самом деле пока эти данные лягут на стол, они могут устареть В третьих, они исходят из постулата что стратегическое планирование можно и должны формализовать. Якобы Стратегическое планирование должна развиваться по рациональным и упорядоченным этапам- от анализа к завершающим действиям. На самом деле, разработка стратегии как процесс обучения может идти и в противоположном направлении. Мы думаем для того чтобы действовать, и действуем для того чтобы думать. Мы испытываем наши решения и постепенно сводим оказавшиеся эффективными эксперименты в жизнеспособные шаблоны, которые становятся стратегиями. Формальные процедуры никогда не смогут предсказывать, информировать и порождать новые стратегии. Изучив истории компании которые успешно отвоевали себе значительные доли рынка, исследователи не увидели в их действиях элементы стратегического преимущества которые должны быть по теории стратегического планирования. Подлинное различие на самом деле состояло в другом. Эти новые компании и их управляющие преуспели в создании совершенно новых преимуществ надо конкурентами. Борьба за будущее начинается с битвы не за долю рынка, а за интеллектуальное лидерство. Чтобы предвидеть будущее надо ответить на три вопроса: жүктеу/скачать 454,5 Kb. Достарыңызбен бөлісу:
|