Учебное пособие для студентов высших учебных заведений, обучающихся по направлению
жүктеу/скачать 1,98 Mb.
|
Шипилина2
| разделяемые ценности – смысл и содержание основных направ- лений деятельности, которые организация доводит до своих членов.
Цель бенчмаркинга – ознакомить руководство организации с внешними стандартами для оценки качества и стоимости внут- ренних процессов и помочь выявить возможности для совершенс- твования. Основные виды бенчмаркинга: внутренний (проводится в одной организации со множеством подразделений с аналогичными функциями); конкурентный (изучаются равные по возможностям организа- ции-конкуренты на одном «рынке»); функциональный или отраслевой (похож на конкурентный, но затрагивает большее число организаций отрасли); эталонный (изучается большое количество данных по разным организациям с целью выявления наиболее успешного опыта неза- висимо от отрасли). Существует мнение об однобокой применимости метода толь- ко к производственным процессам определенного типа. На самом же деле бенчмаркинг тем и хорош, что применим к любым процес- сам в организации любого типа. Поскольку метод бенчмаркинга основывается на статистике и исследовательской методологии, что весьма близко по духу на- учным работникам и администрации вузов, он особенно хорошо вписывается в вузовскую практику как метод совершенствования качества по всем направлениям деятельности. В условиях повышения конкуренции на рынке образователь- ных услуг, внедрения новых образовательных стандартов бенчмар- кинг может стать неотъемлемой частью политики любого профес- сионального образовательного учреждения. Самый, пожалуй, понятный аргумент в пользу методологии бенчмаркинга, это то, что несомненно легче и дешевле адаптиро- вать чьи-то апробированные идеи, чем самим каждый раз «изобре- тать велосипед» и учиться на собственных ошибках. Наша система профессионального образования только выиграет, если будет ис- пользовать очевидные преимущества методологии бенчмаркинга. Цикл бенчмаркинга: Планирование исследования. На данном этапе устанавливаются потребности организации в изменениях; определяется, какие процес- сы и по каким параметрам будут изучаться, а также способ количест- венного измерения характеристик. Выбор партнера по бенчмаркингу или определение так назы- ваемого конкурента. Необходимо установить, каким будет бенчмар- кинг – внешним или внутренним, а также сформулировать критерии, по которым будет проводиться оценка и анализ. Сбор данных по намеченным ранее параметрам. Информация должна быть всесторонне проверена. Анализ данных, при котором «вычисляются» решения постав- ленной задачи с выработкой необходимых рекомендаций. Применение полученных решений к изучаемой организации. Управление по результатам (Т. Санталайнен, Э Воутилай- нен, П. Поррение, И. X. Ниссен, П. И. Третьяков, Т. И. Шамова и др.) – это система управления развитием. Основная идея управления по результатам заключается в том, что ни одна организация не представляет никакой ценности сама по себе, но она является упорядоченной формой, которая объединяет отдельных индивидов и их группы для достижения определенных результатов. Управление по результатам – это совокупная система управле- ния, мышления и развития, с помощью которой достигаются цели, определенные и согласованные всеми членами организации. При этом эффективно используются особенности хозяйственной (в об- разовании – образовательной) ситуации, творческие способности людей, а также стили и техника управления. В условиях управления по результатам инициативный и твор- ческий персонал – ценнейший ресурс. Источником такого управления является убеждение в том, что каждый человек способен к саморазвитию независимо от того, на ка- ком уровне организации он работает. При этом руководитель должен быть демократичным, гибким, готовым к сотрудничеству, уделять ос- новное внимание результату, доверять работнику и делегировать ему обязанности, а также давать возможность подчиненным добиваться успеха. По своему характеру работа такого руководителя, в отличие от традиционных методов руководства, основывающихся на прика- зах, заключается в оказании влияния на поведение и действия лю- дей через их мотивирование на достижение общих целей организа- ции. Действия руководителя определяются тем, как он представляет себе свои функции и задачи, какую позицию занимает по отношению к ним, из каких предпосылок исходят его действия. Следовательно, действия руководителя – это стиль, способ его работы (табл. 7.2). Таблица 7.2 жүктеу/скачать 1,98 Mb. Достарыңызбен бөлісу:
|