5В051000 «Мемлекеттік және жергілікті басқару» мамандығы студенттеріне арналған

1. 
   Азиаттық басқару моделінің мәні
   
2. 
   Жапондық басқару моделінің басқару тәсілдері
   
3. 
   Жапондық компаниядағы персоналды басқару кезінде қолданылатын стильдер.
   
4. 
   Жапондық компанияларда қолданылатын шешім қабылдау тәсілдері
   

1.А.С. Белорусов.- Международный менеджмент. 2000

2.П.В. Журавлев.- Мировой опыт в управлении персоналом. Москва, 2000
Тақырып 3. Басқарудың Батыс еуропалық үлгісі

Басқарудың батыс еуропалық моделінің мәні. Американ компанияларында менеджмент тәсілдерін дамыту. Американдық басқару моделінің басқару тәсілі. Американдық компаниядағы персоналды басқару кезінде қолданылатын стильдер. Американдық компанияларда қолданылатын шешім қабылдау тәсілдері

Адам ресурстарын басқару жүйесі американдық өндірісте көптеген ішкі және сыртқы ықпал әсерінен бүгінде көрініп тұрғандай қатты өзгерді. Кәсіпорындарда техниканы қолдану және кең көлемде микропроцессорлы техниканы өндіріске енгізу жұмыспен қамтуға үлкен өзгерістер әкелді. Ал, үлкен бәсекелестік жалақының пайыздық ставкасына үлкен әсер етті. Өндіріс және өнім өндіру инновациялық жобаларды қолдану, сапасының өсуі, сол сияқты жоғары дәрежеге жетті. Сонымен қоса жұмысшыларды даярлау сапасы жоғарылап, персоналдың еңбегін толығымен пайдалануға мүмкіндік берді. Американдық өндірісте көп жылдар бойы қалыптасқан және басқарушылардың және тікелей орындалушылардың қарым-қатынастары, олардың жақындасуға бағытталған мақсаттарын ырғақтылығы өзгеруде басқарушылар мен жұмысшылардың арасында қарым-қатынас кезінде параллельді екі ырғақтылық өтуде.

1. 
   Мақсаттың бір болуы. Өндіріс масштабының көлемі ұлғаюына байланысты.
   
2. 
   Пайданы таратудағы қызығушылықтың қарама-қайшылықтары.
   

• 
  Нарықтық.
  
• 
  Техникалық.
  
• 
  Карьерлі.
  
• 
  Келісім-шарттық.
  

• 
  еңбекті ұйымдастыру керекті әрекетке және шешімді қабылдау бойынша адамдарды таңдау.
  
• 
  Марапаттау – моральді және материалды түрде.
  
• 
  Ауыстыру - саясат және механизм, жұмыс орынын тығыздау персоналды дайындау, жұмыс бойынша көтерілу орынына алу және зейнет ақы жасына байланысты жұмыстан алу.
  
• 
  Жұмысшылардың форма жұмысына қатысу қалайша олар бәсекелестік әрекетіне араласса, солайша стратегиялық глобальді қиыншылықтарды шешуге қатысады.
  

1. 
   Басқару жүйесіндегі Pt-сі кезеңі.
   

Барлық келіспеушіліктер шеберхананың ішінде шешілетін ал егер ортақ келісімге немесе сотқа жүгінетін сол кездегі өндіріс шеберлерінің және мамандарын жұмысшыларының ассоциациясы арқылы жұмыс істеді. Олар қазіргі одақтардың алғашқы белгісі болып есептелінеді.

Қалалардың өсуі мен және техникамен технологияның дамуы мен байланысты үлкен шеберханалар пайда бола бастады. Мұндай шеберханаларда 25 жұмысшы болатын олар ұжымға бөлініп әр ұжымның өз басқарушысы болды.

Американдық өндірушілердің қалыптасуы шеберлік жүйенің символымен өтті. Жүйе бұл заңмен және бүкіл халықтың санкцияларымен қозғалуы көптеген тарихшылар мен қабылданады. Сол кезде мамандардың еңбегі өте сирек кездесті.

20 жылы ХІХ ғ. шеберлік жүйе тез ескіріп өз ықпалын Американдық саясатта жоғалтты.

Нарықтық кезеңде адам ресурстарын басқару жүйесінің дамуы. Шеберлік жүйеден нарықтық жүйеге ауысу 2 негізгі тенденциямен суреттеледі.

Біріншіден, көлік пен коммуникациялық жүйенің дамуы товардың қалаға және алыс аудандарға жеткізуге мүмкіндік береді.

Екіншіден, бұл фактор әзілді болып келеді. Көп жағдайларда шебершілер жұмысты бір қалыпта ұстауына жағдай жасады. Үлкен партиямен товарды сату арасында бөлшектеп сату пайда болды.

ХІХ ғ. басында саудалық капиталисттер Америка нарығында шебершілер мен бірдей деңгейде ықпал етті.

1800 ж. басында алғашқы жұмыспен Одақ құрылды, оның құрамына түрлі шебершілер кірді.

Сондықтан ХІХ ғ. жұмысшы мен басқарушылар арасында қатынастар өзгере бастады. Жұмыстағы келіспеушіліктер үлкен қақтығыстарға айналды.

Нарықтық жүйені ауыстырған техникалық жүйе, техника салаларға бағытталған. ХІХ ғ. аяғында кең көлемдегі ереуілдер ақуал алды әсіресе көмір өндіру және металл құю саясаты ереуілдер жаңа сипатқа ие болды. Бұл ереуілдерге өнімді еңбек ету үшін жағымды жағдайының болмауы әсер етті.

Әлеуметтік құрылыммен бірге, техникалық салада өзгерістер де байқала бастады. Жаңа электр двигателі пайда болды, кәсіпорындардың өндірісін қамтамасыз етті. Өндірістің дамуына Тейлордың сана ойлары ықпал етті. Алайда, адам ресурстарымен басқарудың техникалық жүйесін қалыптастыруға Генри Фордальдың 1914 конвейірдік жүйені енгізуі ықпал етті. Бұл жүйе Дерборн үлкен заводта іске қосылды. Техникалық жүйеге жалпы сипаттама берейік. Еңбек бөлінісіне тәуелділігі немесе конвейерді қолдану. Адам ресурстарын басқарудың техникалық жүйесінің 2 жақсы жағдайды немесе 3 кемшілігін атап кетуіңіз керек.

Карьерлік жүйе электрондық өндірістің даму ықпалынан пайда болды. Карьерлік жүйе АҚШ-та ІІ дүние жүзілік соғыстан орнықты.

Сол кезде АҚШ өндірісі элементтік нарыққа ене бастады. Жаңа технологияның пайда болуы реакторлардың ұшақтардың пайда болуы, компьютердің дамуы бұл жүйенің дамуына ықпал жасады. Жаңа экономикалық көтеруші американдық, фирманың ішінде жұмыс бойынша көтерілу үлкен сипатқа ие болды. Бұл мүмкіндікті көбінесе колледж немесе басқа оқу орнынан бітірген жұмысшылар көздеді. Егер техникалық процесске Форд және көлік өндірісі әсер етсе, карьерлік жүйеге ІВМ және компьютерлік өндіріс әсер етті. Карьерлік жүйенің негізгі белгілі кадрлардың өсу саясаты болып табылады. Карьерлік жүйенің әсері бойынша жұмысшылар жалақы алады. Бұл жалақы жұмыс стажына, жұмыс тәжірибесіне, жұмыс көлеміне байланысты аударылады.

Карьералық жүйеде имегендік мәдениет орнатылады. Бұл жағдай тұлға арасындағы келіспеушіліктерді жояды. Өндірістік өнімнің икемділігі көтеріледі

Адам ресурстарын басқарудағы кешкен шарттық жүйенің енгізілуі.

Американдық фирмалар келісім-шарттық тәжірибелерді кең өткізуде. Олар техникалық жүйенің келешегін келтіруге бағытталған мұндай жүйені пайдалану Дженерал Моторс, Форд, Калеминс, Гудлар, Дана, ГРБ компаниялары кең көлемде қолдануда. Мұндай жүйені карьералық негізде жүргізетін компаниялар бар. Олар эквивалент, ИБМ, Эксон және т.б. келісім-шарттық жүйенің саясаты өзіне карьералық жүйені енгізеді. Ол дегеніміз жұмыс бойынша көтерілуі болып табылады. Бірақ оны жүзеге асыру қиын.

Жалақыны төлеу де мұқият зерттелуі тиіс. Өйткені көптеген фирмалар жаңа жүйеге өткен кезде, жалақыға көп көңіл бөлмейді, керісінше өтпелі аспектілеріне көп көңіл бөледі. Бұл әрекет оңтайлы болады, егер жалақыны төлеу жаңа жүйеге ауыстырылса.

Қазір жаңа технологияға баға беру қиын. Бірақ, оны жеке жүйе ретінде қарастыруға болады. АҚШ-та бұл жүйе негізгі де бола ма, әлі белгісіз.

Қорытындылап айтсақ, әлі белгісіз жаңа жүйе келесі жүйені толығымен ауыстырмайды. Кейбір фирмалар қазір де бірнеше жүйесімен жұмыс істейді.

Адам ресурстарын басқару жұмысын ұйымдастыру.

Адам ресурстарын басқару корпорациясының жоғарғы басқару орындары жүзеге асырады. Қазіргі кездегі адам ресурстары басқару жолдары жоғарғы деңгейдегі корпорацияларда қолданылады. АҚШ-та кадрлық мамандар жекеменшіктің жұмысшылармен қатынасында меншіктің пайдасын көздеді. Дамыған басқару жүйесінде корпорация басшысын мұқият таңдайды. Олар қатаң тексеруден өтеді. Мысалы, «Дженерал электрик» корпорациясында 1974 жылы басқарудың жаңа жолы қолданыла бастады. Директор корпорациясының қол астындағы кадрлары басқару директорлар кеңесінің басшысына беріледі. Бірінші орында тұрғын корпорациялар жұмысшының психологиясы тиімді және эффектілі пайдаланылады. Олар корпорациялардың жақсы қадірлі болады.

Адам ресурстарын басқарудың даму тенденциясы мамандығының зерттелулеріне қарағанда мыналарға байланысты.

1. 
   Техника мен технологияның дамуы. Бұл фактор адамды жұмыспен қамтуды қысқартады. Өйткені ақпараттық жүйелерінің және өндірістің интеграциясы болып жатыр. Бұл жұмысшының өндірістік қызметін ақпараттық салаға ауысуына әкеледі. Сол себепті инженерлердің техникалық ғылымның санының өсуіне әкеп соғады.
   
2. 
   Дамыған кәсіпорын кадрлардың жоғарғы деңгейімен ерекшеленеді. Кейбір зерттеулерге сүйенсек, болашақта тек қана жоғарғы маманданған кадрлар жұмыс істейді.
   
3. 
   Қазіргі уақытта дүниежүзінің басқарушылар кәсіпорындары автоматтандыру мамандарын жұмысшыларды жоғалту болып есептеледі. Бірақ тәжірибелерді жүргізген кезде анықталады, неғұрлым кәсіпорын автоматтары болса,соғұрлым жұмысшылардың деңгейі жоғары болады.
   
4. 
   Төменгі басқарушылардың жұмысы қысқартылып қалады. Ол ақпараттық жүйелердің интеграциясымен байланысты.
   
5. 
   Американдық кәсіпорында персоналды оқыту немесе маманданған көтеру адам ресурстарын басқару мекемесін жүргізілетін.
   

1. 
   Адам ресурстарын басқару кәсіпорынның стратегиясының шешімімен байланысты болу керек.
   
2. 
   Түрлі адам ресурстарын басқаруды мамандарды таңдауда және дайындауда шешімнің дұрыс қабылдауын талап етеді.
   

Адам ресурстарын басқару бойынша жұмысты ұйымдастыру.

Адам ресурстарын басқару мекемелері мемлекеттік мекемелерде немесе жеке фирмаларда І-ші орында тұр. Олардың қызметі келесі функциялары көшуге арналған.

1. 
   Барлық өндіріс бөлімдерін жұмысшыға қамтамасыз ету.
   
2. 
   Жұмысшының қызметін реттеу үшін шаралар қолдану.
   
3. 
   Жұмысшыларға үздіксіз білім беріп, мамандануын жоғарылату.
   

Өнімді жұмысты ұйымдастыру үшін басшыларға мына шараларды қолдану керек:

1. 
   Жұмысшыны уақытында ақпараттандыру.
   
2. 
   Персоналдық жұмыс деңгейін қай салада көтеру керек екенін көрсетеді.
   
3. 
   Жұмысшы ретінде оның мамандандыруын арттыру.
   

1. 
   Басқарудың батыс еуропалық моделінің мәні.
   
2. 
   Америка компанияларындағы менеджмент тәсілдерін дамыту.
   
3. 
   Американдық басқару моделінің басқару тәсілі.
   
4. 
   Американдық компаниядағы персоналды басқару кезінде қолданылатын стильдер.
   
5. 
   Американдық компанияларда қолданылатын шешім қабылдау тәсілдері
   

1.А.С. Белорусов.- Международный менеджмент. 2000

2.П.В. Журавлев.- Мировой опыт в управлении персоналом. Москва, 2000

Тақырып 4. Американдық компанияда фирма стратегиясын жасау

Америка фирмасының стратегияларының типтері. Американдық фирмада стратегияны таңдау. Американдық фирмада стратегияны орындауы.

Халықаралық компанияның стратегияларын танып білу, жаңа ТҰҚ-дың стратегияларын құру үшін 4 түрлі жолдардың пайда болуы әсер етеді.

1. 
   Эффект масштабын ескере отырып стратегияны құру. Яғни стандартты өнімді тарату және дүние жүзіне қызмет ету.
   
2. 
   Шетелдік филиалдардың жұмысына рационалды жолдарын стратегияға негіз болып енгізу. Яғни ресурстарын, қаржы көлемін талдау, НИОКР көмегі көбінесе эффектілі филиалдарға жеткізіледі. Олардың жұмысы аймақтың және аймақ әрекетімен тәуелсіз дамуы қажет.
   
3. 
   Шетелдік филиалдардың максималды тәуелсіз болуы қажет. Қабылданған елдердің ұлттық ерекшеліктерін ескере отырып жұмыс істеу және негізгі тұтынушылардың қажеттілігін қанағаттандыру тиіс.
   
4. 
   Дүние жүзілік нарықта жобалаудың артықшылықтарын ескере отырып, өнім немесе қызмет ассортиментінің диверсификациялау мақсатына ресурстары тез аудару және жұмыс әрекеттерін активизациялау қолданылады.
   

1. 
   Стратегияны дұрыс талдау.
   
2. 
   Стратегиялық жоспарлардың орнына шаралармен қамтамасыз ету.
   
3. 
   Қорытынды бағалау.
   
4. 
   Бақылау.
   

Стратегиялық жоспарлау кезінде негізгі туатын қиыншылық. Бас компаниядан географиялық жағдайда алыс жерде жеке меншік әрекеттердің жүргізілуінің керек не керек еместігін анықтау қажет. Бұдан көптеген сұрақтар туады. Бұл сұрақтар шетелдік әріптестердің әрекетінен немесе географиялық бағытына арналған. Мұндай тәртіпті көбінесе халықаралық компанияның экономистері таңдайды:

1. 
   Шетелдіктердің әрекеті халықаралық компанияның функцияларына сәйкес келе ме?
   
2. 
   Қандай тауардың немесе қызметтердің корпорация халықаралық нарыққа шығады.
   
3. 
   Қандай мемлекеттер халықаралық компанияны қабылдай алады, қандай уақытта бұл нарыққа шығу керек екендігін анықтайды.
   
4. 
   Корпорация нарыққа шығу жолын іздейді.
   
5. 
   Қандай шетелдік әріптестермен корпорация қарым-қатынас жасайды.
   
6. 
   Шетелдік әріптестермен жұмыс кезінде қандай келісімнің шарты арқылы жұмыс істеу.
   
7. 
   Жаңа нарыққа бейімделу үшін шаралардың реті. Маркетинг, бағалар, өнім түрі, тарату жүйесі, тұтынушылармен қарым-қатынас жасау.
   
8. 
   Өндіріс аспектісіне нарықтық НИОКР маркетингтік, қаржылық персоналды таңдау сақтау мақсатына тарату көлемінің көбеюі және пайдаланушының оптималды көбеюдің іс-әрекеттердің жоспары.
   
9. 
   Қорытынды шешіміне шешу жолдары, шетел филиалына арналған, ТҰК жүйесіндегі фирма ішіндегі байланысты жүйелеу.
   
10. 
    Қабылданған мемлекеттерде өндірістің даму перспективаларының жолдарын анықтау және болжауды құрастыру, өнімді тарату, осы мемлекеттің ішкі саясатын көңілге ала тұра.
    

Қабылданған стратегияның сәтті аяқталуына мына факторлар әсер етеді:

• 
  Технологиялық жетекшілік.
  
• 
  Имидж беделі.
  
• 
  Масштаб эффектісі.
  
• 
  Ақпараттандыру.
  
• 
  Өнімнің жоғары сапалылығы және қызметтің жоғары деңгейде болуы.
  
• 
  Глобальді масштабының менеджерлердің болуы.
  

Қазіргі кезде стратегияның міндетіне тән белгілер:

1. 
   Инвестициялық саясат.
   
2. 
   Тарату нарығының жақындығы.
   

Жапон автокөлік компаниялардың стратегиялық жоспарлау кезінде бірнеше белгілер бірдей (Тайота, Ниссан, Мицубиси Моторс, Хонда) олар 90-ға жетекшілік орнына шығуды өзіне мақсат қойды.

1. 
   Инвестициялық саясатты жетілдіру қабылдайтын елдерде өнім өндіру технологияның және өндіру көлемін көбейтуге тырысады.
   
2. 
   Пайдасы жоқ заводтарды жабу.
   
3. 
   Автомобиль экспортын көбейту.
   
4. 
   Маркетингтік зерттеулер бойынша АҚШ – да мен спорттық және жартылау ауыр көліктерді шығаруға байланысты өндірісті дамыту.
   
5. 
   Негізгі нарық Оңтүстік Шығыс Азия мемлекеттері. Барлық ТҰК – ң стратегияларында «жабық нарыққа» көп көңіл бөледі.
   

1. 
   Шетелдік филиалдарына бас компанияның сату.
   
2. 
   Шетелдік филиалдарының бас компанияға сату.
   
3. 
   Шетел филиалдарының басқа филиалдарға сату. ТҰҚ-ң жүйесінің көлемінде.
   

1. 
   Америка фирмасының стратегияларының типтері.
   
2. 
   Аменрикандық фирмада стратегияны таңдау.
   
3. 
   Американдық фирмада стратегияны орындауы.
   

1. А.С. Ахметов Менеджмент негіздері.- Ақтөбе, 2005

2. Армстронг.М Основы менеджмента. Ростов на-Дону, 1999Виханскии.О.С. Менеджмент.- М, 2001

3.А.С. Белорусов.- Международный менеджмент. 2000

4.П.В. Журавлев.- Мировой опыт в управлении персоналом. Москва, 2000
Тақырып 5. Жапониядағы басқару стратегиясы
Жапондық компаниялардағы басқару стратегиясының жалпы сипаттамасы. Ұйымдағы ішкі және сыртқы ортаны талдау. СВОТ- талдау.

Сыртқы ортаны талдау процесс болып саналады, сол арқылы стратегиялық жоспарды жасаушылар ұйым тарапынан тысқары факторларды бақылап, фирмаға төнетін қауіп-қатер мүмкіндігін анықтайды.

Сыртқы ортаны талдау ұйымға мүмкіндікті болжалдау уақытына, кездейсоқ жағдайда жоспар жасау уақытына, қауіп-қатер төнген жағдайда күні бұрын ескерту уақытына және стратегияны белгілеу уақытына мүмкіндік береді.

Экономикалық факторлар. Бұлардың ішінде: инфляция немесе дефляция қарқыны, жұмыс бастылық деңгейі, халықаралық төлем балансы, салық ставкасы. Осы факторлардың әрқайсысы фирмаға қауіп-қатер төндіруі, немесе жаңа мүмкіндіктер беруі мүмкін.

Саяси факторлар. Бизнес пен кәсіпкер фирмалары жетекшілерінің саяси процеске белсене қатысуы ұйым үшін мемлекеттік саясаттың маңызды екендігін көрсетеді. Басшы жергілікті органдардың, үкімет билігінің нормативтік құжаттарын, қаржыландыру үшін ұзақ мерзімге салынған кредиттерін, жұмысшы күшін жалдау жөніндегі шектеулерді және сауда алу мүмкіндігін, сондай-ақ басқа елдерге қарсы бағытталған немесе басқа елдермен жасалған тарифтік және сауда келісімдерін қадағалауы тиіс. Үкімет іскерлік мәселелерге тұрақты және белсенді қатысатындықтан, ұйымдар саяси әрекетті мұқият қадағалауы тиіс.

Нарықтық факторлар. Өзгермелі нарықтық сыртқы орта тұрақты талдау объектісі болып саналады. Нарықтық сыртқы ортаның факторлары алуан түрлі, оған жататындар: сыртқы демографиялық жағдайдың өзгеруі, әр түрлі бұйымдардың өмірлік циклын нарыққа енудің жеңілдігі, халық табысының бөлінуі және саладағы бәсеке деңгейі. Әртүрлі нарықтық факторларды талдау басшыға оның стратегиясын айқындауға және бәсекелестер бойынша фирма позициясын нығайтуға мүмкіндік береді.

Технологиялық факторлар. Сыртқы ортаның технологиясын талдау өндіріс технологиясындағы өзгерістерді ескеруге мүмкіндік береді.

Халықаралық факторлар. Көпшілік ірі фирмалар мен мыңдаған ұсақ компаниялар халықаралық рынокта жұмыс істейді.

Осыған орай біршама кең ортадағы өзгерістерді тұрақты бақылап, бағалап отыруы қажет.

1. 
   бәсекелесушілердің болашақ мақсатын талдау
   
2. 
   бәсекелесушілердің ағымдағы стратегиясын бағалау
   
3. 
   бәсекелесушілерге қатысты саланың, сонда жұмыс істейтін компанияның алғышарттарын шолу
   
4. 
   бәсекелесушілердің күшті және осал жақтарын мұқият зерттеу.
   

Сыртқы ортаны талдау арқылы ұйым болатын қауіп-қатерлерді пайымдап, соған қарсы күні бұрын әрекет ете алады.

Жүргізілген талдаудан кейін басшы ұйымның күшті және осал жақтарына баға береді. Жоспарды ойдағыдай жүзеге асыру үшін басшы ұйымның ішкі мүмкіндіктері мен кемшіліктері туралы, сондай-ақ сыртқы проблемалар хақында толық хабардар болуы тиіс.

Ішкі ортаны бағалау және талдау

Фирманың ішкі мүмкіндіктерді игере алатындығын, ал сыртқы мүмкіндіктерді пайдалана білетіндігін, сондай-ақ өзіндегі әлсіз тұстарын айыра алуын анықтаудың зор маңызы бар. Процестер көмегімен ішкі проблемалар диагнозын жүзеге асыруды басқарушының тексеруі деп атайды.

1. 
   Жапондық компаниялардағы басқару стратегиясының жалпы сипаттамасы.
   
2. 
   Ұйымдағы ішкі және сыртқы ортаны талдау.
   
3. 
   СВОТ-талдау.
   

1. А.С. Белорусов.- Международный менеджмент. 2000

2. П.В. Журавлев.- Мировой опыт в управлении персоналом. Москва, 2000

3. А.С. Ахметов Менеджмент негіздері.- Ақтөбе, 2005

4. Армстронг.М Основы менеджмента. Ростов на-Дону, 1999

5. Виханскии.О.С. Менеджмент.- М, 2001

Кеңес өкіметінің алғашқы жылдарында А.А. Богданов, А.К. Гастев, О.А. Ерманский, П.М. Керженцев, Н.А.Амосов сияқты ғалымдардың еңбектері үлкен атаққа ие болды.

Соғыстан кейінгі уақытта өндірісті ұйымдастыру және басқару саласында ғылыми және практикалық жұмыс қайта жаңғыртылды. 50-ші жж аяғында өндірісті ұйымдастыру және басқару мәселелері бойынша зерттеу тақырыптары біртіндеп кеңейе бастады.

1965 жылдан бүгінгі күнге дейінгі уақыт кезеңі елде ауыл шаруашылығын басқару жүйесін дамытуға бағытталған үш реформаны өткізумен сипатталады. Оларға мыналар жатады:

1. 
   1965 ж. экономиканы басқару жүйесінің реформасы.
   
2. 
   1979 ж. басқару жүйесінің реформасы.
   
3. 
   Әлеуметтік-экономикалық дамудың тездетілуі (1986 ж.) және нарықтық қатынастарға ауысу (1991 жылдан бүгінгі күнге дейін).
   

1. 
   белгілі (қолданылып жатқан) бұйрықты әкімшілік басқару жүйесіне нарықтың жеке элементтерін енгізу;
   
2. 
   қандайда бір мемлекеттік реттеусіз нарыққа жедел ауысу;
   
3. 
   реттелінетін нарықтық экономика негізінде басқару жүйесін құру; бұндай басқару жүйесінің жетілдендіру нұсқасы үкімет ұсыныстарына сәйкес болды.
   

Пікірталас нәтижесінде жоспарлық басқару жүйесінен реттелінетін нарыққа ауысудың компромистік нұсқасы қабылданды. Оның негізіне «500 күн» бағдарламасы қойылды, оның негізгі мақсаты әкімшілік-бұйрықтық басқару жүйесін толықтай жою болды. 1991 жылдың қараша айынан Ресейде нарықтық қатынастың қалыптасу процесі басталды.

Дегенмен, орындалған іс-шараларға қарамастан, Ресей экономикасының қирауын тоқтату мүмкін болмады. Елдегі әкімшілік-экономикалық жағдай әлі де төмендеп келеді. Көптеген қате шешімдер қабылданды. Қалыптасқан жағдай себептерінің бірі – 1992 жылдан басталған үкіметтің аймақтар мен импорт-экспорттық операцияларға кіріспеу саясаты болып келеді. Басқарылмайтын нарық дүние жүзінің бір де бір елінде жоқ. Нарық мемлекет тарапынан басқаруды, басқарушылықты, реттеуді талап етеді.

Қазіргі уақытта Ресейде елді басқарудың барлық механизмінің қалыпсыздығы (разбалансированность) бақыланып отыр. Отандық менеджер өзінің практикалық қызметінде батыстық менеджерге мүлдем бейтаныс болатын мәселелерге, қиыншылықтарға тіреледі. Сондықтан да, құрылған жағдайда басқару өнері бойынша жаңа білімдер алу ерекше мәнге ие болып отыр.