5В051000 «Мемлекеттік және жергілікті басқару» мамандығы студенттеріне арналған

Үміттену – бұл жеке адамның белгілі бір оқиға ықтималдығын бағалауы. Көпшілік адамдар, мәселен, жоғарғы оқу орнын бітіргеннен кейін жақсы жұмысқа араласатындығына жәнеде, егер жақсылап жұмыс істейтін болса қызметі жоғарылайтындығына үміттенеді.

Үмiттену теориясындағы мотивацияны айқындайтын үшiншi фактор – бұл валенттiлiк немесе мадақтаудың не көтермелеудiң құндылығы. Валенттiлiк – белгiлi бiр көтермелеуге ие болғаннан кейiн пайда болатын қанағаттану немесе қанағаттанбау дәрежесi. Егер жоғарыда аталған үш фактордың да мәнi шамалы болса, онда мотивация әлсiз, еңбек нәтижесi төмен болады.

Бұл факторлардың ара қатынасы 13-кестеде келтiрiлген.

Жұмыс күшiнiң мотивациясын күшейтуде үмiттену теориясының практикалық маңызы бар. Әр түрлi адамдардың қажетсiнуi түрлiше болатындықтан, олар нақты көтермелеудi түрлiше бағалайды. Демек, ұйым басшысы ұсынатын көтермелеуiн салыстыруы тиiс.

Врум бойынша мотивация моделi

Портер-Лоулер моделi. Портер-Лоулер моделi кеңiнен қолдау тауып отыр. Мұнда мотивация жұмыскерлердiң қажетсiнуiнiң, үмiттенуiнiң және әдiлеттi көтермеленуiнiң басты функциясы болатындығына негiзделген. Жұмыскерлер еңбегiнiң нәтижелiгi олардың күш-жiгер жұмсауына, жеке басының өзiндiк ерекшелiктерi мен мүмкiндiктерiне, сондай-ақ өз ролiн бағалануына байланысты. Жұмсалатын күш-жiгер көлемi жұмыскерлердiң көтермелеудi қаншалақты бағалайтындығына және өзiне деген мадақтауға сенiмдiлiгiне байланысты. Портер-Лоулер моделi бойынша, еңбек нәтижелiгi қанағаттану сенiмiн туғызады.

1. 
   Мотивация негізі және процесс
   
2. 
   Мотивация мазмұнының теориясы:
   

• 
  Маслоу қажеттілігі иерархиясы
  
• 
  Альфред теориясы
  
• 
  Герцбергтің екі факторлы теориясы
  
• 
  МакКлелланд қажеттілік теориясы
  

3. 
   Мотивация процессінің теориясы:
   
   • 
     Күту теориясы;
     
   • 
     Әділдік теориясы
     
   • 
     Басқарудағы қатысу концепциясы
     
4. 
   Шетел компанияларындағы ынталандыру жүйесі
   

1.А.С. Белорусов.- Международный менеджмент. 2000

2.П.В. Журавлев.- Мировой опыт в управлении персоналом. Москва, 2000
Тақырып 8. Шетелдің ұлттық этикасы
Ұлттық ерекшеліктер, мәдениет, психология, темперамент, дәстүрлер, менеджерлердің жұмыс істеу саласына қазіргі кездегі әдіс-тәсілдерін пайдалана отырып басқару, елдерінің тілдесі түріне, өндірістік қатынасын кездесулерде ескере отырып жұмыс істеу халықаралық менеджер жұмыс істеп бастаған күннен басқа елдерінің менеджерлерінің ерекшеліктерімен кездеседі. Мамандар халық серіктестіктің менеджмент бойынша кемшіліктерді атап көрсетті. Бұл кемшіліктер келіссөздер жүргізген кезде анық көрінеді.

1. 
   Жаңа шетелдік әріптесімен кездесу жүргізген кездегі сыртқы орта (ауа-райы). Мұнда кездесу өтетін елдерінің менеджерлерінде моральдық артықшылықтары бар. Олар аз шығындалады, нарық туралы ақпараттанған.
   
2. 
   Әріптесті қарсы алатын елдің мәдени немесе тарихи ерекшеліктер. Оларды білу жұмысқа тез кірісу үшін қажет, тұтынушылар мен жеткізушілер мен тіл табысуға мүмкіндік береді.
   
3. 
   Қабылданатын елдің идеологиясы бизнесті ұйымдастыруға шетел кәсіпорынның функционалды жұмыс істеуіне әсер етеді.
   
4. 
   Қабылдайтын елдің бюрократиялық дәстүрлер жеке меншік қарым-қатынасының дамуына жол бермейді. Мысалы, американдық «Макдональдс» ресторанмен Ресей 10 жылдай келіссөздер жүргізді.
   
5. 
   Қабылдайтын елдің заңдары халықаралық менеджерлермен талданып немесе қатаң еске алынуы керек.
   
6. 
   Қабылдайтын елде халықаралық компанияның жұмысы қиындалып қалуы мүмкін. Оған тек әртүрлі ақша жүйесі себеп болады.
   
7. 
   Саясаттың немесе экономикалық тұрақсыздығы қабылдайтын мемлекетте халықаралық компанияның жұмыстарына күтпеген өзгерістер әкелуі мүмкін.
   

Батыстық менеджменттің стилі.

Батыстық менеджменттің стилі үлкен жауаптылықпен немесе өзін-өзі бақылап ұстаумен ерекшеленеді. Батыс менеджерлерінің негізгі американдық менеджерлерінде көруге болады. Американдық менеджерлер, сұрақты нақты немесе жұмыс бойынша қояды, сұрақтар бірінен соң – бірі шығады. Келіссөз нәтижесінде 2 жақты пайдалы болу үшін жүргізуге тырысады, келіссөздің негізгі шартына заңды алады. Американдық корпорацияда келіссөзге кейде шешім қабылдай алатын адам жіберіледі. Американдық келіссөзге алаңдаушылықты білдіреді. Егер олардың әріптестері үзіліске жықса, олар қатты ұйымдар отырады. Келіссөз кезінде олар үзіліске шыққанды ұнатпайды.

Американдық менеджментке келесі ерекшеліктер тән:

• 
  кәсіпорын жұмысшыны тұрақтылықпен ерекшеленбейді. Жұмысты белгілі пайда үшін істейді. Басқа да пай даны жұмыс табылса соған кетіп қалады.
  
• 
  Шешімді басқарушы ғана қабылдай алады. Ал оның жұмысшылары шешімді орындау үшін жолдарды іздейді.
  
• 
  өндірістік қатынасы жеке қатынасымен араласпайды.
  

Азиялық менеджердің түрі.

Азиялық менеджер мына ерекшіліктерге тән.

1. 
   Компаниялар арасындағы қатынастар өте сыпайы болады. Басшыларда формальді түрде емес, бір-бірімен достастық қатынаста жұмыс істейді.
   
2. 
   Мемлекеттердің білім өзенінің жоғарлығы, үздіксіз квалификацияның жоғарлауы мен ерекшеленеді.
   
3. 
   Стратегиялық жоспар сенімділік немесе әріптестерге сенімділік пен ерекшеленеді.
   
4. 
   Жұмысшының даму үшін барлығының керек екендігіне сенеді.
   

Жапон менеджерлері Американдық менеджер келіссөздер жүргізгенде ерекшеленеді. Жапондықтар жұмысты болуды талқылайды, кездесу кезінде мақсатқа баяу жиынып, баяу талқылайды. Олар алдымен сенімділікке қол жеткізіп, әріптестерімен қарым-қатынастарын жоғары деңгейге жеткізуін, содан кейін жұмыс туралы сөйлеседі. Батыс мамандары ұзақ жылдар бойы ВИЛ менеджментті зерттеді, әсіресе жапон менеджментін.

1999 жыл зертеу журналы «Экономист» сентимендтенс Юнит өз жұмысын жария етті. Бұл зерттеу бойынша жапон автомобиль фирмалары «Ниссан», «Хонда» автомобиль өндіруге 1-ші орынға шықты.

Жапондық менеджерлерінің тәжірибесіне мына шаралар кіреді.

• 
  таңертеңгі жаттығулар, барлық фирма жұмысшылар үшін.
  
• 
  Жұмыс киімі міндетті (рабочая форма).
  
• 
  Күнделікті басшының жиналыстары.
  
• 
  Сәтті жұмыс үшін сыйлықтар төлейді.
  
• 
  Бір асхананың басшылар мен жұмысшылар үшін болуы.
  
• 
  Өнім таратуда Жапонияда «сою шоша» (Soga shosha) сауда үйі әсер етеді.
  

Кез келген елдердің менеджерлері іскерлік этикетте жүгіну керек және ұстану этикет қабылдайтын елдердің мәдениетте және тарихи ерекшеліктерде байланысы болады.

Мұндай негізгілері жатады:

• 
  белгіленген уақытта келіссөздің жүргізілуі.
  
• 
  Столдардың үстіне отырғандардың алдында өз жеке карточкаларымен ауыстыруыңыз қажет. Карточканы берген кезде өз аты жөнін анық немесе естілетіндей етіп айту керек.
  
• 
  Келіссөзді делегацияның басшысы не компанияны таныстыратын жоғары тұрған адам бастау керек.
  
• 
  Келіссөз кезінде делегация басшысы басқа делегацияның басшысына қарама-қарсы отыруы қажет.
  
• 
  Құжаттарды жария еткенде аударушыға қарау не сөзді аударып тұрған адамға қарауға болмайды. Егер сіз басқа тілде сөйлесеңіз.
  
• 
  Сөздері анық және асықпай айту қажет. Әзілді айту керек жоқ. Өйткені оны аударушылар дұрыс мәнді аудармайды.
  
• 
  Келіссөздің келесі жаққа шешім қабылдау үшін не сұраққа жауап беру үшін ойлануға мүмкіндік беретіндей болу керек.
  
• 
  Мұқият шараларының жоспарын талқылаңыз.
  
• 
  Келіссөздің аяғына 2-ші жақты бөлімін, уақыт үшін алғысыңызды білдіруіңіз қажет.
  
• 
  Офиске оралған кезде жұмысқа кіріспеу, әріптестеріне өткізумен тиіс сөзге алғысыңызды хат түрінде жіберіңіз. Әйтпесе әріптестеріңіз сіздің олармен жұмыс уақытының үзілістігін ұғады.
  
• 
  Әріптестермен қойылған сұрақтарға бірден жауап беріңіз. Кешігіп әрқашанда теріс нация туғызады. Жауап берген кезде керекті ақпаратты жіберетініне уәде беруіңіз керек және тез арада.
  

1. Халық серіктестіктің менеджмент бойынша кемшіліктерін атаңыз.

2. Американдық менеджментке тән ерекшеліктер.

3. Азиялық менеджерлерге тән ерекшеліктер.

4.Жапондық менеджерлерінің тәжірибесіне енетін шаралар.
Ұсынылатын әдебиеттер:

1.Переговоры и деловой этикет. Москва, 2005

2.А.С. Белорусов.- Международный менеджмент. 2000

3.П.В. Журавлев.- Мировой опыт в управлении персоналом. Москва, 2000

Келіспеушілік диалектика элементі, дамудың қозғаушы күші - өмірге қажетті жай. Демократияландыру, «адам факторының», жеке адамдар рөлінің, инициативасының, правосының экономикада, саясатта, тұрмыста күшеюі келіспеушілік жағдайын ұлғайта түседі.

Қандай адам болмасын жұмыс бабында пікір таласына тап болады. Тіпті басшылық дұрыс жолға қойылып, ұйымдағы психологиялық ахуал қолайлы болғанның өзінде де азын-аулақ пікір таласы мен келіспеушіліктер болмай қоймайды. Тіпті пікір таласының мүлде болмауы қауіпті құбылыс. Ынтымағы жарасып, тату-тәтті жұмыс істеп жүрген кез-келген ұжымда аяқ астынан басшының кінәсынан дау-дамай туындауы мүмкін. Өмірде мұндай жайт жиі ұшырасады.

Дау-дамайды, келіспеушілікті басу үшін, әуелі оның неден, қалай пайда болғанын білген абзал.

Келіспеушіліктің туындауының объективті және субъективті себептері болады. Объективті себептерден болатын келіспеушілік адамдар арасындағы аса күрделі, қарама қайшылық жағдайында туындайды. Еңбек жағдайының нашарлығы, қызмет міндеттері мен жауапкершілігінің айқын белгіленбеуі – осы секілді проблемалар келіспеушіліктің, шиеленіскен жағдайға ұшыраудың басты себептері. Егер адамдар осындай жағдайға тап болса, онда олардың көңіл-күйіне, ауыз бірлігіне, ұйымшылдығына қарамастан дау дамай тууы әбден мүмкін.

Мұндай келіспеушілікті жоюдың бірден бір жолы – объективті жағдайды өзгерту. Дәл осы жағдайда келіспеушілік дабыл функциясын атқарып, ұжым (коллектив) өміріндегі қолайсыз жағдайды білдіреді.

Адамдар арасындағы қарым-қатынаста ынтымақтасу (топтасу, ұйымдасу, бірігу) және алауыздық (араздық) ықпалдары әрекет етеді. Осындай жағдаймен күресу – келіспеушіліктің басты себебі. Мұндай жағдайда ұйым екі топқа бөлінеді: ұжым мүшелерінің біраз бөлігі ресми басшыны, ал бір бөлігі кемшілікті айтқанды жақтайды. Мәселен, ұжымда бір-біріне қарсы топтар (жаңашылдар – консерваторлар, топ мүддесіне қайшылар) немесе ұжымның кейбір мүшелерінің сыйыспаушылығы (өндіріс ішіндегі объективті себептер болса да және болмаса да) пайда болады.

Келіспеушілік ұжым мүшелерінің дербес сапасына да байланысты: сыпайылық, қайырымдылық көрсетудегі кемшілік немесе біреудің қайғы мұңына немқұрайды қарау, жеке адамдағы творчестволық қабілеттің жойылуы. Кейде жалған келіспеушілікте болуы мүмкін, мұндайда дау-дамай туғызатын нақты себептер болмаса да, адамдар арасындағы қарым-қатынаста салқын көзқарас байқалады. Бағыныштылардың кез келген әрекеті басшыға ұнамайды, оны аңдып жүргендей көреді, немесе бағыныштының ойынша басшы оған ешбір себепсіз тиісіп жүргендей болады.

2. Келіспеушіліктің толып жатқан түрлері болады. Ал оны төрт топқа бөлуге болады: жеке адамның келіспеушілігі, жеке адамдар арасындағы келіспеушілік, жеке адам мен топ арасындағы келіспеушілік және топ аралық келіспеушілік.

Жеке адамның келіспеушілігі жұмысына қанағаттанбаудан, өзіне және ұйымға сенбеуден, сондай-ақ жұмыстағы дау-жанжалдан болады.

Ең көп байқалатыны адамдар арасындағы келіспеушілік, мұның өзі әр түрлі себептерден пайда болады. Көбінесе бұл басшының ресурстарды, капиталды, жұмысшы күшін, жабдықтарды шектеп пайдаланудан туындайды. Жеке адамдар арасындағы келіспеушілік, олардың өзара керісуінен де болады.

Мінезі, пікірі, жұмыс сапасы алуан түрлі адамдар кейде бір-бірімен мәмілеге келе алмайды. Әдетте мұндай адамдардың көзқарасы мен мақсаты мүлде өзгеше келеді.

Жеке адам мен топ арасындағы келіспеушілік сол уақытта пайда болады, егер топтың ой пікірі жеке адамның ой пікіріне қайшы келсе, немесе жеке адамның ой пікіріне қайшы келсе, немесе жеке адамның ұстанған позициясы топ позициясынан басқаша болса.

Кәсіпорында көптеген ресми және бейресми топтар болады да, олардың арасында әр түрлі келіспеушілік туады.

Келіспеушіліктің мынадай да түрлері бар: тікелей-көлбеу, іскерлік-жеке адамдар (жеке басына байланысты); конструктивтік-деструктивтік. Сонымен қоса келіспеушіліктің жалпылама – жекелей, қысқа мерзімдік –ұзаққа созылатын, мазаны кетіретін – бүлдіретін, кейіннен ұлғаятын – бәсеңдейтін түрлері бар.

Қолайлы және қолайсыз құндылықтар мен мүдделердің қақтығысына орай келіспеушілік мынадай типтерге бөлінеді:

1. 
   Келіспеушіліктің «қолайлы-қолайсызы». Мұнда екі қолайлы балама болады. Бұл өте ұнамды әрі тез шешіледі. Бұған мысал ретінде сыбайлас достар арасындағы бір фильм жөніндегі әр түрлі пікірін жатқызуға болады.
   
2. 
   Келіспеушіліктің «қолайсыз-қолайсызы». Екі вариант та ұнамсыз. Егер сіз жабдықтау бөлімінің бастығы болып істесеңіз, онда сіз өзіңізге жабдықтаушы таңдауыңызға тура келеді, бірақ таңдаған адамыңыздыңекеуі де қолайсыз болып шығады. Бірақ әйтеуір біреуін алуыңызға тура келеді, ал бұған біраз уақыт кетеді.
   
3. 
   Келіспеушіліктің «қолайсыз-қолайлысы», мұнда жақсы және нашар варианттар қақтығысады.
   

Психологтар келіспеушілік жағдайды шешудің бірнеше тәсілін ажыратып, оны екі категорияға бөледі: құрылымдық және жеке адамдар арасындағы. Басшы әуелі келіспеушілік себебін анықтауы, содан кейін кез келген тәсілдің біреуін қолдануы тиіс.

Келіспеушілікті шешудің құрылымдық тәсіліне жататыны: жұмыс талабын түсіндіру, үйлестіру және интеграциялық механизмдер, жалпы ұйымдық комплексті мақсаттарды орнату және көтермелеу жүйесін қолдану.

Келіспеушілікке жол бермеудің ең қолайлы тәсілдерінің бірі - әрбір қызметкер мен бөлімшелерден қандай нәтижелер болатындығын түсіндіру. Басшы алынған нәтиже деңгейін анықтауы, мәліметті кім беріп, кімнің алатындығын, өкілеттік пен жауапкершілікті көрсетіп отыруы тиіс.

Үйлестіру және интеграциялық механизмдерде өкілеттілік дәрежесі көзделіп, адамдар арасындағы қарым-қатынас, шешім қабылдау мен мәләмет тасқындары ретке келтіріледі.

Жалпы ұйымдық комплексті мақсаттарды жүзеге асыру үшін жекелеген немесе тұтастай қызметкерлерді, топты немесе бөлімшені жұмылдыруға тура келеді.

Келіспеушілік жағдайды шешудің бірден бір жолы ынтымақтасу – ымыраға келу, проблеманы бірлесіп шешу. Ымыраға келуден гөрі, ынтымақтасу елеулі ілгері басу. Келіспеуші жақтар өзара қарым-қатынасты сақтаумен, тек келісумен, күнделікті қайшылықты шешумен шектеліп қоймайды, - олар ортақ мүдде мен пікірге келіп ынтымақтасуға тырысады, әрі ұзақ уақыт бойы екі жаққа да пайдалы болуын көздейді.

Бұл процесс, әрине, оңай емес, әрі екі жақтан да көп күш - жігер жұмсауды қажет етеді. Мұндайда шыдамдылық, адалдық қажет.

Дау дамай проблемасы жөніндегі келісім жүргізу проблемасы өте күрделі, алуан түрлі факторларға, атап айтқанда келісімге қатысушының көзқарасына, дәлелдемесіне, талабына байланысты. Дегенмен, ғылым мен практика мынадай кейбір жалпы ұсыныстарды ойластырады.

1. 
   Ынтымақтасу ахуалын жасау.
   
2. 
   Шынайы қарым-қатынас жасауға тырысу, келіссөзге мүмкіндігінше мұқият.
   
3. 
   Қызбалыққа, дөрекілікке салынба.
   
4. 
   Жаңа мәліметтерді ешбір бүкпесіз ашық айт.
   
5. 
   Өз мақсатыңа жетуге тырыс.
   
6. 
   Шешімнің ақырғы мерзімін белгіле..
   

Стресс көзі: правосы тым жеткіліксіз жәнеде жұмыс нәтижесіне жауапкершілігі төмен.

Қанағаттанбау себебі: өз ойлағанындай әрекет ете алмайды, өз мақсатын жүзеге асыра алмайды. Адамда ұйым үшін пайдалы іс атқара алмайтындай сезім пайда болады.

Мұндай жағдайда басшы адал жұмыс істейтін қызметшінің еңбегінің тиімді болуына қол жеткізу үшін, біріншіден, оған қызмет бабына орай өз еркімен әрекет етуіне мүмкіндік беруі, екіншіден – оның жұмыс нәтижесін ұдайы мұқият бақылап отыруы тиіс. Бұл қағидадан ауытқу стресстің қолайсыз көрінісі болып саналады.

Стресс көзі: жұмыскер алдына қойылған міндеттің нақты еместігі, көмескілігі.

Қанағаттанбау себебі: өз идеясын іс жүзіне асыруға дәрменсіздігі.

Басшының қармағындағы адамдардың мұндай стресс жағдайынан құтқарудың амалы оның міндетін айқын тұжырымдау.

Стресс көзі: жұмыскерлерге қызметінің перспективасы (болашағы) белгісіз, әрі өзі туралы жоғарғы басшының пікірі беймәлім.

Кез-келген ұйымда жұмыскерлер мақсат-мүддесін айқындайтын арнайы жүйе ұйымдастырып, олардың қызметін ұдайы бағалап отыруы тиіс.

Бурке зерттеулерінің нәтижесінен көріп отырғанымыздай, стресс жағдайының көпке мәлім екі көзі іс жүзіне келгенде жұмыскерлердің өз еңбегіне қанағаттандыруына ықпал етеді.

Стресс көзі: шектен тыс жұмысбастылық.

Қанағаттанбау себебі: алуан түрлі міндеттермен шұғылдануға болатындығы, білімі мен іскерлігін толық пайдаланатындығы, өзінің жан-жақты білімдар екенін сезінуі, атқарып отырған жұмысының маңыздылығын сезінуі, жоғарғы жалақыны талап етуі.

Зерттеулердің көрсеткеніндей, өзінің күнделікті жұмысынан көбірек тапсырма алған қызметкерлер өз ісіне едәуір қанағаттанатынын көрінеді. Жұмыскерлердің жұмысы көбейген сайын, ол соғұрлым творчестволық қанағаттану сезіміне бөленіп, өзін ұйым үшін бағалы сезінеді.
Өзін-өзі бақылау сұрақтары:

1. 
   Ұйымдағы келіспеушілік түрлері және себептері.
   
2. 
   Ұйымдағы келіспеушілік деңгейлері.
   
3. 
   Жеке адам арасындағы келіспеушілікті шешу тәсілдері.
   
4. 
   Келіспеушілікті басқарудың құрылымдық тәсілдері.
   
5. 
   Келіспеушілікті басқарудағы келіссөз.
   

1.А.С. Ахметов Менеджмент негіздері.- Ақтөбе, 2005

2.Армстронг М. Основы менеджмента. Ростов на-Дону, 1999Виханскии.О.С. Менеджмент.- М, 2001
Тақырып 10. Шетел әріптестерімен келіссөз жүргізу
Шетел әріптестерімен келіссөз жүргізу. Американдықтармен іскерлік келіссөз жүргізу тактикасы. Жапондықтармен келіссөз жүргізу. Француздармен келіссөз жүргізу. Испандықтармен келіссөз жүргізу. Келетін топтың деңгейін анықтау керек. Жалпы ереже бойынша шақыруға қол қойған, не шақырған кісі шетел тобын қарсы алады. Көлікке отырған кезде құрметті кісіге бірінші орынды береді. Жұмысқа бірден келіспей қонақтар шақырған мекеме не сол кісіге барып жолығады. Сөйлеу кезінде 2 мемлекеттің арасында қарым-қатынас жақсы деп айту қажет, және, сол жылдамдықпен дамысын деп ой айту қажет. Қонақтарға олардың күн тәртібін айту қажет. Қайда? Қашан? Немен баратынын түсіндіру қажет. Бірінші келіссөз 25-30 минут өтеді. Арнайы ұйымның дастархан үстінде.

Шетел тобының күн тәртібі.

Келіссөздер алдын ала келісіммен, не келіспеген болуы мүмкін, кез келген кездесуге дайын болмасаңыз не қатысқыңыз келмесе, сіз әдепті формада қатыспаймын деп жауап бересіз. «Сіз өте қызықты сұрақ қойдыңыз. Бұл сұраққа жауап беру үшін кездесуді жоспарлайық».

Шетел тобының күнтізбесін жасау өте қиын жұмыс. Алдымен келетін әріптестердің ұсынысы ескеріледі.

Кездесу туралы алдын ала жақтар келісіп алады. Мұндай кездесулердің өз ерекшеліктері болады. Келіссөздер әріптестердің мекемелерінде жүргізіледі. Бірақ бір жақ басқа орынды не уақытты таңдауына құқылы емес. Келіссөзге дайындамас бұрын, шетел тобының санын анықтау қажет. Қанша кісі болады және олардың званияларын білу міндетті. Тәжірибе көрсеткендей көзбе-көз сөйлесу өте тиімді. Жазу техникасын пайдаланбас бұрын басқа жақтан оны қолдану рұқсатын сұрау керек. Келіссөздердің ұзақтығын алдын-ала белгілеп қою міндетті шарт. Егер сіз кездесу туралы келісіп жатқан кейбір шарттарын сұрауға ұмытып қалсаңыз, қайтадан телефон шалып сұрауыңызға болады. Бұл үшін барлық сұрақтарды жазып алу жөн.

Жақсы аудармашылар келіссөз кезінде болуы негізгі шарт. Сөйлейтін адам асықпай және қысқа сөйлемдермен сөйлесу тиіс. Өйткені аудармашылар кейде ұзақ сөйлемейді, қате аударады. Сіз міндетті түрде мына шарттарды орындауға тиіс емессіз.

1. 
   Аудармашыны түзетуге
   
2. 
   аударушының сөзін бұзуға болмайды.
   
3. 
   сөз сөйлеген кезде әзілді қосуға болмайды. Өйткені аудармашы әзілді түсінбей, мағынасыз аудару мүмкін. Оны ешкім ұқпауы мүмкін.
   

Біріншіден, таңдап алынған орын дұрыс емес.

Екіншіден, келіссөз жүргізу тактикасы дұрыс болмаса.

Сөйлесу кезінде барлық сұрақтар қойылуы тиіс. Егер сіз жауапқа қанағаттанбай қалсаңыз, оны әдепті формада қайта сұрауға болады. Кей бір сұрақтарға «иә» не «жоқ» деп жауап беруге болады. Сөйлесу кезінде қорытындыларды жазып алуыңыз қажет, өйткені, олар естен шығып қалуы мүмкін. Мұндай қателік болмау үшін барлығын қысқаша жазып отырыңыз.

Келіссөзді жазу кезінде мына деректер міндетті түрде болу керек.

1. 
   Сөйлеп жатқан адамның аты-жөні, әкесінің аты (толығымен).
   
2. 
   Оның қызметі.
   
3. 
   Күні.
   
4. 
   Өткізілген жер.
   
5. 
   Келіссөздердің ұзақтығы.
   
6. 
   Келетін ұсынысы бойынша өткізілген келіссөз.
   
7. 
   Келіссөз мақсаты.
   
8. 
   Қандай шешім қабылданғанын.
   

Мысалы, Ресейге келген шетел топтар, алдымен Ресей жерімен танысып, саяхат жасайды.

Біздің заманда этикет және салт-дәстүр бір-бірімен байланысып қалады. Кейбір келіссөздерді жүргізгенде адамдар демалуға көп уақыт бөледі. Егер іс-сапар кезінде топ мүшелері тіркеуден өтпесе, ережелерді сақтамаса оны елден шығарып салуына қабылданған елдің құқығы бар.

Елдің салтына, мінезіне байланысты келіссөздер жүргізіледі. Американдық өте шыдамды және әрқашан сізді күлкімен қарсы алады. Ағылшын этикеті американдықтарға қарағанда іскерлі болып келеді. Келіспеушілік кезінде, ағылшындар шыдамды және ұстамды өзін-өзі, ұстайды. Ағылшындар әзілді өте жақсы көреді. Бірақ олар дастархан үстінде өзін-өзі ұстауға көп көңіл бөледі.

Француздар көбінесе сыртқы киімге көп көңіл бөледі. Ал, көлік негізгі белгі ретінде есептейді.