5В051000 «Мемлекеттік және жергілікті басқару» мамандығы студенттеріне арналған

Мазмұны

2.Дәрістер

3.Практикалық сабақтар

4.Студенттердің өздік жұмысы

Кері байланыс — басқарудың объектісінен субъектіге келіп түсетін ақпарат; бұйрықтың орындалуы және орындалғаннан кейінгі жай туралы ақпарат.

Менеджмент бұл нарықтық экономика жағдайында өндірісті тиімді басқарудың теориясы мен практикасы. Менеджмент бұл нақты мақсатты жүзеге асыру үшін кәсіпорын жұмысын басқаруға және ұйымдастыруға байланысты адамдар қызметінің түрі. Американ экономисті Леотивтің анықтамасы бойынша менеджмент бұл - өнім, технология ,өндірісті ұйымдастыру басқару еңбегі, әлеуметтік қатынас саласында жаңарту, инновация, жаңалық мақсатында фирмаларды, компанияларды тиімді басқару принциптерін тәсілдермен формалардың жиынтығы. Сонымен менеджменттің бастапқы ұғымы бұл басшылық. Іскер кәсіпорындар тек менеджер арқылы әрекет ете алады. Жеке кәсіпорын өзінің құқықтық формаларына қарамастан басшылығы болу тиіс.

2. Менеджер деген сөздің өзі ағылшын тілінен шыққан ол бір нәрсені реттеу, бір нәрсені меңгеру, басшылық ету деген сөз. Менеджер ең кең тараған түрі. Ол басқару түрі экономикамен шұғылданатын заң және басқада мәселелерді жақсы білетін адам. Әр елде менеджерлерге түрліше анықтама беріледі. Американдықтардың түсінігінше мұндай адамдардың, міндетіне өзіне бағынатын белгілі қызметтердің нақты жұмыстарын ұйымдастыру жатады.

Европалықтардың түсінігінше менеджер қазіргі тәсілдерді басшылыққа ала отырып нақты жұмысты ұйымдастыратын адам. “Менеджер бұл жауынгер ” оған қателесуге болмайды. Өзінің жеке мүддесін фирма мүддесіне бағындыра білдіруге өзінің жанұясы фирманың гүлденуі үшін күресуі тиіс.

Жапонияда менеджер мектебінің негізгі жапон корпорацияларын болашақ басшыларын даярлайтын арнайы оқу орның жүздеген тыңдаушылар осы өсиет қайталайды. Менеджердің табиғатына Друкер осындай сипаттама береді. Оның пікірінше менеджер арнайы екі міндетті атқарады және ол міндеттер әскер кәсіпорын жұмыскерлерінде ешқайсына жоқ. 1. Қолда бар ресурстардан нағыз тұтас өндіріс құру.

2. 
   Кезкелген шешімді қабылдау іс-әрекетке кіріскенде.
   

3. Алғашында менеджментті жалпы алғанда адамдар топталып жұмыс істеген жерде адамдардың қоғамдық үш сферасында болған.

Ерте қоғам кезінде адамның қызметін бағыттап отыру үшін адамдар қажет болды. Мысалы: Египеттік пирамида басқарушы өнердің ескерткіші болып табылады. Өйткені ондай құбылыстарды мұқият жоспарлау, көп адам жұмыс жасағандықтан солардың қызметін қадағалау қажет болды.

Менеджмент даму кезеңдерін теория және практика қарап отырып мынадай тарихи кезеңге бөлуге болады.

1. Ежелгі кезең б.з.д. 9 – 7 ғ. бастап бұл ең ұзақ дамыған кезең. Қазіргі 18 ғасырға дейін қамтыды. Кезең басында басқару тәжірибесі өте баяу жиналды. Алғашқы қауымдық құрылыс бірігіп етуді басқару және ұйымдастыру үшін 9 – 7 мың. жылдары таяу Шығыста шаруашылықтың бір түрінен екінші түріне көшу басында, яғни өндіруші экономикалық басталды. Менеджменттің дамуынан осы өндірістік экономикалық көшу көп әсерін тигізді. Ежелгі Египет мемлекеттік шаруашылықты басқарудың үлкен тәжірибесі болды. Бұл уақытта дамыған мемлекеттік басқару аппараты және оларға қызмет ететін топ қалыптасты.

Сократ грек философы басқаруды ерекше қызмет сферасы деп сипаттама берді.Ол әр түрлі басқару формалар таңдау негізінде басқарудың жан – жақты принципін алға қойды.

Платон (428-348 ж.ж.) мемлекеттік басқару формаларын классификациясын жасады.

Александр Македонский б.з.д. 356-323 ж. ж. теориясын жауынгерлерді басқару және практикасын жасады.

Бұл идеяның басқаруының бірі Анри Файоль болды. Ол басқару процесін бес негізгі функцияға бөледі:

Файоль еңбегінің арқасында фирманың ұйымдастырушылық құрылымы деген ұғым қалыптасты. Файольмен жасалған принциптерін басқарушының бір түрі әкімшілік, тұрақты қорытындысы деп мойындады. Менеджмент облысындағы дамудың тағы бір кезеңі 1930 жыл. Осы мектептің өкілі Оуэн фабрикадағы адам жағдайын жасады. Адамгершілік мектебі пайда болды.

4. 
   Ақпараттық кезең 1960–2000. Осы кезден сандық ықпал пайда болды.
   

1. Менеджерлерге қойылатын талаптарға сай, басқару жұмысын ұйымдастыру

2. Кейбір кәсіпкерлерге тән кемшіліктерге сипаттама беру

3. Менеджерлердің іс-әрекетінің бағыттары

1.А.С. Ахметов Менеджмент негіздері.- Ақтөбе, 2005

2.М.Қ. Бердалиев Менеджмент негіздері.- Алматы, 2006

3.Армстронг.М Основы менеджмента. Ростов на-Дону, 1999Виханскии.О.С. Менеджмент.- М, 2001

Персоналды басқарудың жапондық стильін анық елестетіп, жақсы түсіну үшін нақты, көрнекті түрде көрсететін мысал қажет. Бұл мақсат үшін «Мацусита дэнки» фирмасы дәл келеді, өйткені оның басқару жүйесін эталон деп санауға болады.

«Мацусита дэнки» электротехникалық фирмасы капиталисттік әлемнің 50 ірі өндірістік компанияларының қатарын кіреді. Оның өнімдері бүгінгі күні дүние жүзінің түкпір-түкпірінде қолданылып жатыр. «Мацусита дэнки» сөзінің аталуы ғана жапондық бизнесмендерде қызғаныштық сезімін, ал «Мацусита басқаруының тәсілдері» деп аталатынның барлығына таңдана қызығушылықты тудырады.

Фирманың негізін салушы Конскэ Мацусита. Оның жалпы еңбек қызметі кішкентай велосипедтік шеберханада басталған, өзінің өнертапқыштық қасиетімен қатар ойлап тапқан құрылғыларын шығаратын шеберханаларды ұйымдастырды, жеке кәсібін ашып оны дамытты. Кейіннен ол нарыққа өзінің бірінші бұйымын шығарды. Аталған бұйым жетілдірілген электрлік розетка болды, розетка электропатронға бұралып кигізілетіндей жасалды. Бұл 1918 жылы болды, ал он жылдан кейін «Мацусита дэнки» компаниясы жапондық өндірістің жаңа саласында өз екпінін белгілейтін болды. Ол сексен жастан асқан кезінде де компанияның тікелей басқаруын жүргізді. Өзінің өндірістік қызметінде К.Мацусита оған жоғары табыс әкелуін қамтамасыз ететін бірқатар басқарушылық принциптерді ұсынды. Соның ішінде негізгісі – персоналды білікті басқару принципі болды.

30-жылдардың өзінде фирмадағы жұмысшылар саны 1600 жуық болғанда Мацусита жапондық кәсіпкерлердің назарын адам факторына аударған. Оның идеяларының арқасында жапондық басқару жүйесінде приоритеттердің қатаң иерархиялық үштігі (триада) қалыптасты – адам, қаржылар, технология. Қарапайым бақылаушы жапондық фирмаға алғаш келгенде, ең алдымен технологияға көңіл бөледі. Ол технологияда сәттіліктің алғаш себептерін қарастырады. Дегенмен ол алдамшы әсер, бірақ әрине, қазіргі жағдайда жоғары дәрежелі техника мен технологиясыз жұмыс істеу мүмкін емес. Технология бағынышты орынды алады, ал бірінші орында – персонал. Осылай Мацусита персоналдың рольін әрдайым бағалады, оны қызір барлық жапондық кәсіпкерлер бағалайды.

К.Мацуситаның басқару стилін айқын сипаттайтын белгілері қандай екен?

Біріншіден, бұл фирманың барлық бөлімшелерінің (оның барлық қызметтерінің функционалдануымен) жағдайымен танысудағы белсенділік. Құжаттамамен жете танысу, тұрақты кездесулер мен телефондық келіссөздер Мацуситаға әрдайым «оқиғалар пульсында қолын ұстап отыруға» мүмкіндік берді. Президенттің ақпаратқа тойымсыз қажеттілігі менеджерлердің кабинеттік жұмысшыларға айналуынан сенімді сақтады, оларды өндірістің «ыстық нүктелерінде» өздерінің болуына ниеттендірді. Міне оның менеджер арнап құрастырған тұжырымы: «Егер сенің қол астында 100 адам болса, сен әрдайым олардың арасында жүруің керек, егер 1000 адам болса, центрде орын алуыңа болады, ал егер сен 10 000 адамды басқарсаң, шеткері тұр, бірақ бұл жерден барлығы көрінетіндей болу керек.»

Оның стильінің екінші белгісі - жұмысшыларын өз мамандық шеберлігін дамытуға табанды түрде құлшындыру.

К. Мацуситаның үшінші белгісі жұмысшылардың ынтасын жігерлі мадақтау, көтермелеу болып келеді. К. Мацусита ынтасыз қазіргі күнгі жағдайларда өндірісті басқаруға болмайды деп санаған.

Және де төртінші белгісі – алға қойылатын ықтималды шешімдерден ең дұрысын іздеу тақырыбында жүргізетін менеджерлер арасындағы дискуссияларды барынша мадақтау. Солай бола тұра К.Мацусита дискуссиялардың жапондық жанұялық этикалары нормасын бұзбауын қадағалап отырды: «Күйеу мен Әйелі ажырасу үшін дауласпайды, жақындасудың мүмкінше көбірек нүктелерін табу үшін дауласады».

Мацусита өзінің фирмасына жұмысшылардың рухани байлықтарын тәрбиелеудің спецификалық философиясын енгізген деген ой-тұжырым туындайды, бұл философия бүкіл елге тарады. Негізінен бұл Мацусита философиясының мазмұны бойынша терең ұлттық болуына байланысты, сонымен қатар ол салттық діни және идеологиялық жүйелермен тығыз байланысты болып келеді. Онда жапондықтардың жалпы ұлттық мақсат-мүдделерге қатыстылығын түсінуге ниеттендіретін идеялар енгізілген.

«Ма­цу­си­та дэн­ки» компаниясындағы жұмысшыларды дайындау жүйесі біріншіден, мамандық оқытудан, екіншіден, мінез-құлықтың фирмалық кодексін меңгеруден құралады. Өзін ұстаудың фирмалық кодексін игере отырып жаңадан кірген жұмысшылар арнайы сабақтарға қатысады, онда оларды « Егер сен бір кездейсоқ қателік істесең, фирма сені кешіреді. Ал егер сен фирманың моральдік кодексінен шығып кетсең, саған кешіру жоқ» дегенге сендіреді.

Міне бұл кодекс: «Біздің принциптер. Біздің қоғамның прогресі мен әулиеттігін көтеру ісінде өзіңнің жауапкершілігіңді түсіну. Өзіңді әлемдік цивилизацияның одан арғы дамуына арнау.

Біздің кредо. Цивилизация прогресі – бұл абстракция емес. Біз барлығымыз біріккен күш-жігерімізбен оған үлесімізді қосамыз. Әрбіреуіміз оны әрдайым есте сақтауымыз керек. Фирмаға барынша адал болу – сәттілікке жетудің кілті.

Біздің рухани байлықтарымыз: 1) Өндірісті дамыту жолымен ұлтқа қызмет ету; 2) адалдық; 3) үйлесім және қызметтестік; 4) сапа үшін күрес; 5) мәртебе және бағыну; 6) фирмамен идентификациялау; 7) фирмаға алғыс».

Мінез-құлық кодексі біріншіден жұмысшының психологиялық көз қарасы үшін арналған. Мацусита барлық буын менеджерлері оның мағынасын өздері түсініп қана қоймай, ой-тұжырымдарды бағыныштыларға да меңгерту керек деп санаған. Бұл ойларды шынымен де қабылдайтын фирма жұмысшысы К.Мацуситаның сенімі бойынша, максималды еңбек өндірісін жоғарыдан бұйрықтарды күтпей-ақ өзінің мақсатты ынтасымен жасауға қабілетті.

Өзінің жұмыс қызметінің басынан К.Мацусита кез келген кәсіпорынның бағасы оның адам факторының бағасына тең екенін айқындады: қажетті түрде мобильдендірілген (топтастырылған) адам факторысыз ұйым құлдырайды.

Жұмысшылардың іскерлік деңгейін мүмкінше максималды көтеру үшін, оларға енгізілген шығармашылық ынталануды активтендіру үшін үздіксіз ротация жүргізіледі. «Ма­цу­си­та дэн­ки» фирмасында әр жылы қызметкерлердің 5%-ы жұмыстың бір қырынан екіншісіне ауыстырылады. Ал менеджерлерге келетін болсақ, бұл мөлшер олардың жалпы санының 1/3-не дейін жетеді. Ротация нәтижелерінің анализі кадрларды тиімді үйлестірудің мәселелерін шешуде маңызды үлесін қосады, бұған Мацусита аса назар аударды. Мацусита былай деген: «Адамды өз орнына қою – одан максималды қайтарымды алу деген сөз».

Сонымен, барлық айтылғанды қорытындылай келе жапондық менеджменттің айрықша ерекшеліктерін айта кету керек: жапондық басқарушылар басты назарды жұмысшылардың дұрыс ынталандырылуына аударады. Жапондық фирма жұмысшыға спецификалық атмосфераны құруға ұмтылады, бұл атмосферада ол өзін жайлы, және де өзінің өмірлік ниетін, мақсатын іске асыра алатындай сезіну керек. Жапондық менеджерлер басқаруды адамдардың мінез-құлқын қалыпқа келтірумен тығыз байланысты қызмет деп түсінеді. Менеджер үшін бұл өзінің қызметкерлерінің арасында жүргізетін жұмыстың үздіксіз процесі, негізінен уақыттық шектері болмайтын, өйткені, жапондық нормалар бойынша, жетілдіру үшін шек болмайды.

Жапон компаниялары әлеуметтік жекешелер болып атала береді. Әрбір фирмаларда өзіндік корпоративтік философиясы бар, оның түрлі реттерде қарапайымдылық, шындық, жақсы өмір сүру үшін күш жұмсауда болып есептеледі.

Жапондық фирмаларының ұйымдастыру принциптері

• 
  нарыққа бейімделу.
  
• 
  жаңалықты енгізудің әрқашанда үздіксіз болуы.
  
• 
  функциялардың әрқайсысына емес, олардың қарым-қатынасына көңіл бөлу.
  

Жапон мемлекеті өзінің беделімен және жоғары деңгейдегі ұйымдастырылумен ерекшеленеді. «Ю.С.НЬЮС ЭНД уорм рипорт» журналы АҚШ немесе Жапония жұмысшыларының ары қарай өздері зерттеді.

Қорытындысы:

1. 
   Сапа үлкен жұмыс істейді.
   
2. 
   Жұмысқа қызығушылықпен ерекшеленеді.
   
3. 
   Жұмысқа әділ қатынаста болады.
   
4. 
   Компанияға беріліп жұмыс істейді.
   
5. 
   Білім деңгейі жоғары болады.
   
6. 
   Жұмыста сенімділікті көрсетеді.
   
7. 
   Жұмысшылармен жұмыс естуге жеңіл барады.
   
8. 
   Жоғарғы амандықтармен ерекшеленеді.
   

Компанияларға жұмыс кадрларын жоғарғы оқу орындарын бітірген соң қабылдайды. Зейнетақы жасына дейін жұмыс істей береді. Бірақ кейіннен де жұмыс істей алады, алайда жалақысы бұрыннан төмен болады. Компания өмір бойы жұмысшыға төмен береді. Ал егер ол жұмыстан кетіп қалса, оның басқа жұмыстағы карьерасына әсер етеді, қайтседе өмір бойы бір орында жұмыс ісімен аман, бірнеше орында жұмыс істеген маманға қарағанда аз бағаланады. Барлық шешімдер ұйыммен қабылданады. Ол бірнеше сатыдан тұрады:

• 
  қиыншылықты анықтау;
  
• 
  талдау және анықтау;
  
• 
  қиыншылықты шешу жолдарын талдау;
  
• 
  қиыншылықты шешу туралы компания басшысының ұсынысы.
  

1. 
   компания деңгейі
   
2. 
   жеке деңгей (индивидуальный)