Анкета сауалдама сұрақтардың тізімі жазылған пікір анықтау парағы. Әкімшілік мектеп өндірісті рационализациялауға бағытталған басқарудың ең тиімді принциптерін құруға талпынған мектеп. Бұл мектептің негізгі ережелері А



бет3/4
Дата18.02.2018
өлшемі1,24 Mb.
түріАнкета
1   2   3   4

2. Алдыңғы тараудан бізге басқару процесінің төрт функциясы белгілі: жоспарлау, ұйымдастыру, мотивация және бақылау. Олар коммуникация және шешім қабылдау процестерімен байланысып біріккен. Олардың негізгі мазмұнын қарастыралық.

Жоспарлау барлық басқару функциясының ішіндегі ең елеулісі болып саналады.

Жоспарлау кәсіпорын мен бөлімшенің мақсатын таңдап алудан тұрады, сондай-ақ осы мақсатқа жету амалдарын қарастырады.



Ұйымдастыру. Ұйымдастыру – демек нендей бір құрылым құру. Ұйым өзінің жоспарын орындау, сол арқылы мақсатына жету үшін конструкциялауға қажетті көптеген элементтер болады.

Мотивация. Егер кімде кім ұйымдағы нақты жұмысын орындамаса, онда тіптен ойдағыдай жасалған жоспардың және ұйымның неғұрлым жетілдірілген құрылымның ешқандай мәні болмайды. Сондықтан да мотивацияның міндеті сол, ұйым мүшелері өздеріне бекітілген міндеттерді жоспарға сәйкес орындау.

Бақылау. Күтпеген жағдайға байланысты ұйым өзінің бастапқы, басшы белгілеген бағытын өзгертуі мүмкін. Сондықтан да басшының міндеті, ұйымға елеулі зиян келмей тұрғанда алғашқы белгіленген жоспардың өзгеру себебін тауып, анықтау болуы тиіс.

Бақылау – бұл ұйымның өз мақсатына жетуін қамтамасыз ету процесі.



3. Басқарудың бастапқы пункті – басқаруды қалыптастыру және мақсатты таңдау болып саналады. Мақсаткерлік – басқару жүйесінің басты қасиетінің бірі. Басқару мақсаты – басқару жүйесі тапсырмасының еңбек әрекеті нәтижесінде орындалуы, оған қол жеткізу үшін басқару объектісінің жұмыс істеуі.

Басқару шешімдерін ойластыруда қолда бар ресурстар мен қоғамдық қажеттілікке негізделген мақсат ерекше маңызды рөл атқарады. Мақсатты айқын тұжырымдаудың психологиялық мәні де бар, өйткені мұның өзі ұжымның өз ісіне сенімділігін арттырады, өз жетістіктерін салыстыруға мүмкіндік береді, әрі кейбір мақсатының орындалуынан қанағат алады. Мақсат неғұрлым биік, мәртебелі болса, эмоция да соғұрлым әсерлі, мұның өзі түптеп келгенде мақсатқа тезірек жетуге ықпал етеді. Жануарлар организміндегі барлық рефлекстерді қарастыра келіп, И. П. Павлов былай деп жазды: мақсат рефлексінің маңызы ерекше зор, өйткені ол әрқайсысымыздағы өмірлік энергияның негізгі формасы.

Ұйымның тиімділігін арттыру үшін мақсат айқын болуы тиіс. Не ресурстардың жеткіліксіздігінен, не сыртқы факторлардан ұйымның мүмкіндігіне нұқсан келтіру қолайсыз жағдайға, баянсыз мақсатқа ұшыратуы мүмкін. Қол жетпеген мақсат жұмыскерлердің ынта-ықыласын кемітеді.

Басшы мақсатты айқындағаннан кейін стратегиялық жоспарлау процесінің диагностикалық кезеңін бастайды. Әуелі сыртқы ортаны үш параметрі (өлшемі) бойынша зерттейді.



  1. Ағымдағы стратегиясының әр түрлі аспектілеріне ықпал ететін өзгерістерді бағалау.

  2. Фирманың ағымдағы стратегиясына қандай факторлар қауіп төндіретіндігін анықтау. Бәсекелестер қызметін бақылау басшыға кездейсоқ қауіп-қатерге әзір болуына мүмкіндік береді.

  3. Жоспарды түзету арқылы жалпы фирмалық мақсатқа жету үшін қандай факторлардың көбірек мүмкіндік беретіндігін анықтау.

Сыртқы ортаны талдау процесс болып саналады, сол арқылы стратегиялық жоспарды жасаушылар ұйым тарапынан тысқары факторларды бақылап, фирмаға төнетін қауіп-қатер мүмкіндігін анықтайды.

Сыртқы ортаны талдау ұйымға мүмкіндікті болжалдау уақытына, кездейсоқ жағдайда жоспар жасау уақытына, қауіп-қатер төнген жағдайда күні бұрын ескерту уақытна және стратегияны белгілеу уақытына мүмкіндік береді.



Экономикалық факторлар. Бұлардың ішінде: инфляция немесе дефляция қарқыны, жұмыс бастылық деңгейі, халықаралық төлем балансы, салық ставкасы. Осы факторлардың әрқайсысы фирмаға қауіп-қатер төндіруі, немесе жаңа мүмкіндіктер беруі мүмкін.

Саяси факторлар. Бизнес пен кәсіпкер фирмалары жетекшілерінің саяси процеске белсене қатысуы ұйым үшін мемлекеттік саясаттың маңызды екендігін көрсетеді. Басшы жергілікті органдардың, үкімет билігінің нормативтік құжаттарын, қаржыландыру үшін ұзақ мерзімге салынған кредиттерін, жұмысшы күшін жалдау жөніндегі шектеулерді және сауда алу мүмкіндігін, сондай-ақ басқа елдерге қарсы бағытталған немесе басқа елдермен жасалған тарифтік және сауда келісімдерін қадағалауы тиіс. Үкімет іскерлік мәселелерге тұрақты және белсенді қатысатындықтан, ұйымдар саяси әрекетті мұқият қадағалауы тиіс.

Нарықтық факторлар. Өзгермелі нарықтық сыртқы орта тұрақты талдау объектісі болып саналады. Нарықтық сыртқы ортаның факторлары алуан түрлі, оған жататындар: сыртқы демографиялық жағдайдың өзгеруі, әр түрлі бұйымдардың өмірлік циклына нарыққа енудің жеңілдігі, халық табысының бөлінуі және саладағы бәсеке деңгейі. Әртүрлі нарықтық факторларды талдау басшыға оның стратегиясын айқындауға және бәсекелестер бойынша фирма позициясын нығайтуға мүмкіндік береді.

Технологиялық факторлар. Сыртқы ортаның технологиясын талдау өндіріс технологиясындағы өзгерістерді ескеруге мүмкіндік береді.

Халықаралық факторлар. Көпшілік ірі фирмалар мен мыңдаған ұсақ компаниялар халықаралық рынокта жұмыс істейді.

Осыған орай біршама кең ортадағы өзгерістерді тұрақты бақылап, бағалап отыруы қажет.



Бәсеке факторлары. Бәсекелесушілерді талдауға төрт диагностикалық элемент қатысады:

  1. бәсекелесушілердің болашақ мақсатын талдау

  2. бәсекелесушілердің ағымдағы стратегиясын бағалау

  3. бәсекелесушілерге қатысты саланың, сонда жұмыс істейтін компанияның алғышарттарын шолу

  4. бәсекелесушілердің күшті және осал жақтарын мұқият зерттеу.

Әлеуметтік мінез-құлық факторлары. Бұл факторларға қоғамның өзгермелі үміті, қарым-қатынасы мен әдет-ғұрпы жатады. Қазіргі кездегі кейбір маңызды факторларға қоғамның кәсіпкерлерге деген сезім күйі, қоғамдағы әйелдердің рөлі, менеджерлердің әлеуметтік мақсаты және тұтынушылар мүддесін қорғау қозғалысы жатады. Ұйым үшін көбінесе әлеуметтік фактор, проблеманы туғызады. Корпорацияның өзі де, әлеуметтік факторлардың өзгеруіне қарай бейімделіп отыруы тиіс.

Сыртқы ортаны талдау арқылы ұйым болатын қауіп-қатерлерді пайымдап, соған қарсы күні бұрын әрекет ете алады.

Жүргізілген талдаудан кейін басшы ұйымның күшті және осал жақтарына баға береді. Жоспарды ойдағыдай жүзеге асыру үшін басшы ұйымның ішкі мүмкіндіктері мен кемшіліктері туралы, сондай-ақ сыртқы проблемалар хақында толық хабардар болуы тиіс.

Ішкі ортаны бағалау және талдау

Фирманың ішкі мүмкіндіктерді игере алатындығын, ал сыртқы мүмкіндіктерді пайдалана білетіндігін, сондай-ақ өзіндегі әлсіз тұстарын айыра алуын анықтаудың зор маңызы бар. Процестер көмегімен ішкі проблемалар диагнозын жүзеге асыруды басқарушының тексеруі деп атайды.




Тақырып 5. Менеджмент қызметіндегі мотивация (ынталандыру)


  1. Мотивация түсінігі

  2. Мотивацияның басқару міндеттері

  3. Мотивацияның мәселелері

Менеджменттің аса маңызды міндеттерінің бірі - өзінің қарамағындағы адам ресурстарын тиімді пайдалану. «Біздің ең зор байлығымыз - адамдар», - деген сөз тегін айтылмаған.

Басшы ойлаған мақсатына тиімді жолмен жетуі үшін, ол жұмысты дұрыс үйлестіріп, адамдарға жүктелген міндетін орындата білуі тиіс. Өз шешімін жүзеге асыру үшін басшы мотивацияның негізгі принциптерін қолданады.

Мотивацияны басқару міндеттеріне жататыны – амалдар мен құралдар жиынтығы. Басқарушы мұны негіздеген мақсатқа жету үшін ішкі қозғаушы күшті (мотивтерді) пайдаланады.

Әр адамның мінез-құлық ерекшеліктерінің өзіндік себептері бар. Біреулер жұмысқа жанын сала кіріседі, ал екінші біреулер қасақана бас тартады. Мұндайда мінез-құлықтағы мұндай өзгешеліктердің себеп-салдарын іздестіру қажет.

Мотивацияның мәнін, сондай-ақ концепциялары мен ықпалдарын айқындайтын толып жатқан зерттеулер бар.

«Менеджмент негіздері» кітабының авторлары мотивацияның мазмұндық және іс жүргізу теорияларын ажыраты.

Мотивацияның мазмұндық теориясы, адамдарды көздеген мақсатқа орай әрекет етуге мәжбүр ететініштей талаптануды (қажеттілікті) теңдестіруге негізделген. Бұл теорияның өкілдеріне А. Маслоу, Д. Маккеланд, Ф. Герберг және басқалар жатады.

Мотивацияның іс жүргізу (процессуалдық) теориясы біршама кейінірек пайда болған. Ол негізінен алғанда, бірінші кезекте адамдардың түсінігі мен танымын ескере отырып, олардың өздерін қалай ұстайтындығына негізделген. Мотивацияның бұл категориясына Портер Лоулердің үміттенуі теориясы (теория ожидания), әділдік теориясы және мотивация моделі жатады.

Бірінші және екінші қажеттілік

Жұртқа мәлім, адамдарда мұқтаждық қажеттілікті тудырады. Адамдар нендей бір физиологиялық немесе психологиялық жетіспеушілікке тап болғанда, қажеттілікті сезінеді. Қажеттілік бірінші және екінші болып жіктеледі.

Бірінші қажеттілік өз табиғатында физиологиялық болып саналады жәнеде, әдетте, тумыстан пайда болады. Бұған мысал ретінде тамаққа, суға, ауа жұтуға, ұйықтауға, жыныстық қарым-қатынас жасауға қажеттіліктер жатады.

Екінші қажеттіліктің табиғаты психологиялық. Мәселен, табысқа жетуге, өзін құрметтеуіне, үйірсектікке, билік етуге, бір нәрсені қажетсінуге құштарлық.

Бірінші қажеттілік генетикалық негізде, ал екіншісіөмір тәжірибесі арқылы қаланады. Адамдарда тәжірибенің жинақталуы алуан түрлі болатындықтан, екінші қажеттіліктің біріншіден едәуір айырмашылығы болады.

Қажеттілік әрекет етуге себепші болады. Адам қажеттілікті сезіне бастағанда, онда талаптану күйі сезілді. Талаптану – бұл бір нәрсенің жетіспеушілігін сезіну, белгілі бір мақсат көздеу. Бұл мінез-құлықтағы қажеттілік көрінісі, әрі мақсатқа жетуниеті болып саналады. Осы тұрғыдан қарастырғанда мақсат – бұл қажеттілікті қанағаттандырудың өзіндік әрекеті. Адам өз мақсатына жеткен кезде, оның қажеттілігі не қанағаттанады, не қанағаттанбайтын болады. 14-схемада мінез-құлықтың осындай типі көрсетілген.

Мотивация үшін таңдаулы деген бір ғана әдіс болмайды, адамдардың біреуіне мотивацияның бір түрі тиімді болғанмен, екіншісіне түкке жарамауы мүмкін.. Жұмыстың өзара тәуелділігі, жекелеген адамдардың жұмыс нәтижесі туралы мәліметтердің жеткіліксіздігі, технологияның жетілдірілуінен қызмет міндеттерінің жиі өзгеруі – осының барлығы мотивацияны күрделендіре түседі.

Қажеттілік (бір нәрсенің жетіспеу-шілігі)


Талаптану немесе мотивтер


Мінез –құлық (әрекет)

Мақсат



Қажеттілікті қанағаттандыру нәтижесі


  1. Қанағаттандыру

  2. Ішінара қанағаттану

  3. Қанағаттанбау

Мотивация проблемасы адамдардың тиімді жұмыс істеуіне ықпал ететін сыйлық берумен тікелей байланысты. Сыйлық беру – бұл адамдардың өзіне құнды деп санайтын нәрсесі. әр адам құндылықты өзінше бағалайтындықтан, берілген сыйлықты бағалауы да, оның салыстырмалы құндылығы да түрліше келеді.

Басшы сыйлық берудің ішкі және сыртқы екі типіне кездеседі.

Ішкі сыйлықты жұмыстың мазмұнды және мәнді нәтижесіне жету сезімі, өзін-өзі құрметтеу. Жұмыс барысында пайда болатын достық пен қарым-қатынас та ішкі сыйлыққа жатады. Ішкі сыйлықты қамтамасыз ету әдісі – тиісті жұмыс жағдайын жасау және мақсатты дәл қою.

Сыртқы сыйлықты ұйым береді. Сыртқы сыйлықтың мысалдары – еңбекақы, қызметін жоғарылату, қызмет статусы мен мәртебесінің рәмізі (символы), мадақтау және мақұлдау, сондай-ақ қосымша ақы төлеу (қосымша демалыс беру, қызмет автомобилін пайдалану т.б.).

Мотивация мақсатында ішкі және сыртқы сыйлықты қандай жағдайда, әрі қандай пропорцияда қолдану қажеттілігін айқындау үшін, жұмыскерлердің оны қаншалық қажетсінетіндігін әкімшілік анықтауы тиіс. Мотивацияның маңызды теориясының мақсаты да, міне, осында.



Мотивацияның маңызды теориясы

Әрекет етуге талаптанған адамдардың қажетін анықтау, әсіресе маңыздылық ауқымын айқындау үшін мотивацияның маңызды теориясын зерттеу қажет.

Маслоу бойынша қажеттілік пирамидасы. Маслоу адамдарды бұрын тәжірибесі бар, әрі білімді деп қана қарамай, оларды өзін-өзі жетілдіретін және өзін-өзі меңгеретін, өз өмірін қалыптастыра алатын жандар ретінде қарастырады. Ол адамдарда иерархиялық жүйеден тұратын көптеген қажеттілік болатындығын мойындайды. Маслоу бұл қажеттіліктерді 5 категорияға бөледі.


  1. Физиологиялық қажеттілік өмір сүру үшін керек.

  2. Қауіпсіздік, қорғану, және болашаққа сенімділік қажеттіліктеріне қоршаған орта тарапынан болатын физикалық және психологиялық қауіп-қатерден қорғану қажеттілігі, болашақта физиологиялық қажеттіліктің қанағаттандырылуы жатады.

  3. Әлеуметтік қажеттілік – бұл бір нәрсеге немесе біреулерге қатыстылық сезімі, өзіңді біреулердің құрметтеу сезімі, әлеуметтік қарым-қатынас, құштарлық және сүйемелдеушілік сезімі.

  4. Құрметтеу қажеттілігіне өзін-өзі құрметтеу, жеке басының жетістіктері, біліктілігі, басқа біреулердің өзін құрметтеуі, мақұлдауы жатады.

  5. Өзін-өзі көрсету қажеттілігі - өзінің потенциалды мүмкіндігін жеке басының өсіп-жетілуін жүзеге асыру қажеттілігі.

Маслоу көзқарасы «қажеттілік иерархиясы» әдістемесі деп аталады. Ол қажеттілікті қатаң иерархиялық құрылымда орналастыруға болады деп есептеді (15-схема).

Маслоу теориясы адамдардың жұмысқа ынталану негізін түсінуге зор үлес қосты. Басшылар адамдардың мотивациясы, олардың жан-жақты қажетсінуімен айқындалатындығын түсінді.







өзін-өзі көрсету

І

құрметтеу




әлеуметтік




Қауіпсіздік және қорғану

ІІ

физиологиялық

Маслоу бойынша қажеттілік иерархиясы

Маслоу пирамидасының жалпы құрылымына сыншылар тарапынан түрлі пікірлер айтылады. Оның теориясында қате жақтары болуы, ұсыныстарының бәрі бірдей жүзеге аса бермеуі мүмкін, алайда көптеген ой-пікірлерінің айрықша маңызы бар екендігі сөзсіз.



Мак-Келландтың қажеттілік теориясы. Мак-Келланд тәсілі мотивтер құрылымын және оның мінез-құлққа және жеке басқа әсерін зерттеуге негізделген. Ол адамдарға үш түрлі қажеттілік тән деп есептейді: билік, жетістік және қатыстылық.

Билік қажеттілігі басқа адамдарға ықпал ету ниетінен көрінеді. Билікке құштар адамдар өз пікірін батыл, ашық айтады, пікір таласынан, өзара сыннан тайсалмайды, өз пікірін өткізуге тырысады. Олар әдетте шебер сөйлейді, әрі басқалардың өзіне ерекше көңіл бөлуін талап етеді. Басшылар көп жағдайда осындай адамдарды басшылық жұмысқа тартады. Билікке құштар адамдардың бәрі бірдей мансапқорлар емес.

Басшылар мұндай адамдардың қажетін қанағаттандыруға, оларға көбірек көңіл бөліп, оларды бөлек жинап, жиі-жиі әңгіме өткізіп тұруы тиіс.

Жоғары деңгейдегі қажеттілікті қанағаттандыру тәсілдері

Әлеуметтік қажеттілік

  1. Қызметкерлерге өз мүмкіндіктеріне қарай жұмыс тапсыр.

  2. Жұмыс орнында тату-бірлік орнат

  3. Қол астындағылармен ауық-ауық мәжіліс өткізіп тұр

  4. Егер пайда болған бейресми топтар ұйымға ешқандай зиян келтірмейтін болса, онда оны ыдыратуға тырыспа

  5. Ұйым мүшелерінің әлеуметтік белсенділігін арттыруға жағдай жаса

Құрметтеу қажеттілігі

  1. Қол астындағыларға неұрлым мазмұнды жұмыс тапсыр

  2. Оларға қол жеткен нәтижесі бойынша қолайлы кері байланыс орнатуды қамтамасыз ет

  3. Қол астындағылардың қол жеткен нәтижесін жоғары бағала, көтермеле

  4. Қол астындағыларды мақсатты тұжырымдауға және шешім қабылдауға қатыстыр

  5. Қол астындағыларға қосымша праволар мен өкілдіктер бар

  6. Қызметін жоғарылатуға тырыс

7. Қызметкерлердің біліктілігін арттыруды, оқыту мен қайта даярлауды қамтамасыз ет

Өзін-өзі көрсету

  1. Қол астындағылар өз мүмкіндіктерін толық пайдалану үшін олардың оқуына және ой-өрісін жетілдіруіне жағдай жаса

  2. Қол астындағыларға күрделі, әрі маңызды жұмыстар тапсырып, соның толық орындалуын талап ет

  3. Қол астындағылардың творчестволық қабілетін көтермеле

Герцбергтің екі факторлы теориясы. Экономика саласындағы американдық психолог, әрі маман Герцберг өз әріптестерімен бірге қажеттіліктерге негізделген мотивация моделін жасады.

Алынған деректерді ол екі категорияға бөліп, мұны «гигиеналық факторлар», және «мотивациялар» деп атады

Герцберг бұл факторларды «гигиеналыққа» жатқызады. Сонымен, гигиеналық факторлар жұмыс жүзеге асырылатын қоршаған ортаға байланысты.

Гигиеналық факторлар

Мотивациялар

Фирма мен әкімшіліктің саясаты

Жұмыс жағдайы

Еңбек ақы

Басшылармен, әріптестермен қарым-қатынас орнату

Жұмысты тікелей бақылау дәрежесі


Жетістік

Қызметте жоғарылату

Жұмыс нәтижесін мойындау, әрі мақұлдау

Ерекше жоғары жауапкершілік

Творчестволық, іскерлік өсу мүмкіндігі


Осы аталғандардың өзгеше, еңбек әрекетін нағыз жандандыратын, жұмыстың сипаты мен мәніне байланысты мотивтер де болады.

Төменгі эксперименттік зерттеулер нәтижесі келтірілген, сол арқылы жұмыскерлер өз жұмысының қаншалықты тартымды екендігіне, қаншалықты тартымды екендігіне, қаншалықты үлес қоса алатындығына сипаттама бере алады.



Еңбек өнімділігін арттыру факторлары

Қарқынды жұмыс істеуге мәжбүр ету

Жұмысты неғұрлым тартымды ету

Екі жағдайдың болуы

Қызметінің жоғарылауына жақсы мүмкіндіктің болуы

48

22

19

Еңбек ақысының жақсы болуы

45

27

22

Еңбек нәтижесіне қарай ақы төлеу

43

31

16

Жақсы орындалған жұмысты мойындау және мақұлдау

41

34

17

Өз қабілетін дамытуға мәжбүр ететін жұмыс

40

27

20

Күрделі, әрі қиын жұмыс

38

30

15

Өз бетінше ойлауға мүмкіндік беретін жұмыс

37

33

17

Жоғары дәрежелі жауапкершілік

36

28

14

Тартымды жұмыс

36

35

18

Творчестволық тұрғыда қарауды қажет ететін жұмыс

35

31

20




Жұмысты едәуір тартымды етуге ықпал етуге ықпал ететін факторлар

Жұмысты едәуір тартымды етеді

Қарқынды жұмыс істеуге мәжбүр етеді

Екі жағдайдың болуы

Онша қиналмай және ренішсіз жұмыс істеу

61

15

13

Ыңғайлы орналасу

56

12

12

Жұмыс орнында ешқандай шу және лас қоқыстар жоқ

56

12

12

Өзі ұнататын адамдармен жұмыс істеу

54

17

13

Тікелей басшысымен жақсы қарым-қатынаста болу

52

19

12

Фирмада болып жатқан жайттар туралы хабардар болу

49

21

16

Жұмыстың икемді типі

49

20

12

Икемді жұмыс уақыты

49

18

15

Едәуір қосымша жеңілдік

45

27

18

Жұмыс көлемінің әділ бөлінуі

45

24

18

Герцберг теориясы бірқатар ұйымдарда тиімді пайдаланыла тұрса да, оған сын ескертпелер айтылды. Мұны жүзеге асырудың өзі мотивацияның іс жүргізу (процессуалдық) теориясын жасауға ықпал етті.

Мотивацияның іс жүргізу теориясы. Іс жүргізу теориясы адамдар әр түрлі мақсатқа жетуі үшін өзінің күш-жігерін қалай бөлетіндігін және мінез-құлықтың нақты түрін қалай бөлетіндігін және мінез құлықтың нақты түрін қалай таңдайтындығын талдайды..

Мотивацияның іс жүргізу теориясы былайша бөлінеді: үміттену теориясы, әділдік теориясы және Портер-Лоулер моделі.



Үміттену теориясы. Теория мынадай қағидаға негізделеді: белсенді қажеттіліктің болуы адамдардың мақсатқа жетуінің бірден бір себебі – мотивациясы болып саналмайды. Адам өзінің таңдап алған мінез-құлық типі өзін қанағаттандыратындығына және ойлаған мақсатына жеткізетіндігіне сенеді.

Үміттену – бұл жеке адамның белгілі бір оқиға ықтималдығын бағалауы. Көпшілік адамдар, мәселен, жоғарғы оқу орнын бітіргеннен кейін жақсы жұмысқа араласатындығына жәнеде, егер жақсылап жұмыс істейтін болса қызметі жоғарылайтындығына үміттенеді.

Үмiттену теориясындағы мотивацияны айқындайтын үшiншi фактор – бұл валенттiлiк немесе мадақтаудың не көтермелеудiң құндылығы. Валенттiлiк – белгiлi бiр көтермелеуге ие болғаннан кейiн пайда болатын қанағаттану немесе қанағаттанбау дәрежесi. Егер жоғарыда аталған үш фактордың да мәнi шамалы болса, онда мотивация әлсiз, еңбек нәтижесi төмен болады.

Бұл факторлардың ара қатынасы 13-кестеде келтiрiлген.

Жұмыс күшiнiң мотивациясын күшейтуде үмiттену теориясының практикалық маңызы бар. Әр түрлi адамдардың қажетсiнуi түрлiше болатындықтан, олар нақты көтермелеудi түрлiше бағалайды. Демек, ұйым басшысы ұсынатын көтермелеуiн салыстыруы тиiс.

Врум бойынша мотивация моделi


Күш-жiгер қалаған нәтиже беретiндiгiне үмiттену

Қол жеткен нәтиже үмiттенетiн көтермелеу болатындығына сену

Үиiттенетiн көтермелеу құны

Мотивация

Е-Р

Р-О

Валенттiлiк

Әдiлеттiк теориясы. Әдiлеттiк теорисы бойынша, адамдар жұмсаған күш-жiгерiне тиiстi көтермелеудi субъективтi бағалап, осы тектес жұмысты басқа адамдар қалай қабылдайтындығын салыстырады. Олар көтермелеудi әдiлетсiз бағалаған жағдайда психологиялық шиеленiс пайда болады. Тұтастай алғанда, егер адам өз еңбегi дұрыс бағаланбады деп санаса, онда ол күш-жiгер жұмсауын кемiтедi. Егер ол өз еңбегiн асыра бағалады деп санаса, онда ол керiсiнше, күш-жiгерiн жұмсауды бұрынғы деңгейде қалдырады немесе тiптi арттыра түседi.

Портер-Лоулер моделi. Портер-Лоулер моделi кеңiнен қолдау тауып отыр. Мұнда мотивация жұмыскерлердiң қажетсiнуiнiң, үмiттенуiнiң және әдiлеттi көтермеленуiнiң басты функциясы болатындығына негiзделген. Жұмыскерлер еңбегiнiң нәтижелiгi олардың күш-жiгер жұмсауына, жеке басының өзiндiк ерекшелiктерi мен мүмкiндiктерiне, сондай-ақ өз ролiн бағалануына байланысты. Жұмсалатын күш-жiгер көлемi жұмыскерлердiң көтермелеудi қаншалақты бағалайтындығына және өзiне деген мадақтауға сенiмдiлiгiне байланысты. Портер-Лоулер моделi бойынша, еңбек нәтижелiгi қанағаттану сенiмiн туғызады.




Әдебиеттер::

1. Ахметов Қ.Ғ. Мнеджменттің негіздері (Оқу құралы), А.: «Білім», 4-17б



2. Виханский О.С, Наумов А.И. Менеджмент. Учебник для экон. спец. вузов М.: Высш. школа, 1994г

3.Кабушкин Н.И. Основы менеджмента. Учебник, Минск: ВГЭУ, 1996г.

4. Мэскон М., Альберт М.. Хедоури Ф. Основы менеджмента. М.: «Дело», 1993г.
6 Тақырып: Бақылау және жоспарлау менеджмент функциясы ретінде
1. Жоспарлау мен бақылаудың мәні және түрлері

2. Бақылау түрлері және бақылау әдістері.

3. Бақылаудың жүйелік концепциясы.

4.Мәліметті – басқарушы жүйелері жағдайындағы бақылау.


Менеджмент 4 функцияның әрбіреуі ұйымдастыру үшін өмірлік қажетті болса,сонымен қоса жоспарлау басқару қызмет ретінде басқа қызмет үшін негізгіні қамтамасыз етеді. Олардың ең маңыздысы басқа 3 қызметті ұйымдастырады, стратегиялық және тактикалық жоспарының орындалуына негізделген жоспар қызметі.Ол ұйымның мақсаттары қандай болу керек және осы мақсаттарға жету үшін оның бөлімдері не істеу керектігі туралы шешімдерді қабылдады. Жоспар ұйымның болашағы күрделі әлеуметтік экономикалық модел қарастырды. Нақты әдістерін стратегиялар әр түрлі әдетте ұйым оның жалпы әрекетін басқару үшін бірдей жоспар құрайды. Бірақ оның шешімдерінде жеке менеджменттің нақты мақсатын тапсыруға жету үшін ұйымның әр түрлі әдістері қолданылды. Жоспарлау процесінде әрбір жағдайына сай болатын бірдей әдіс мүлдем болды.Статистикалық жоспарлау ұйымының негізін қалайтын, ұзақ мерзімді перспективаға қарау мүмкінге оның қоршауында қандай теңдеуші бар екендігін бағалау бәсекелестің қимылы қандай болатындығын анықтау. Бұл жағдайдағы жоспардың ең басты тапсырмасы ұйым өз нарықтық сатысында қалай әрекет ететінін анықтау керек. Жоспар құру сияқты келесі жоспарлау принцптеріне тәуелді болды.

1. Жоспарлаудың толықтылығы жоспарда ұйымның дамытуы үшін мақсатты жағдайда есепке алу қажет.

2. Жоспарлаудың нақтылығы – жоспарды құруда, болжамның нақты қамтамасыз ететін қазіргі процестер тактика, құралдар және әдістер қолданылды.

3. Жоспардың анықтаулығы – жоспардың өлшемі мен мақсаты өндіру формаларда ұйымның барлық бірлігіне қарапайым жеңіл қол жетерлік жағдай жасау керек.

4. Жоспардың үзілістілігі – үзіліс процес ретінде қарастырды.

5.Жоспардың тиімділігі – жоспардағы кеткен жоспардың кірісін алынатын пайда мен бірдей болу керек.

Жоспарлау ұйымдастырудың төменгі деңгейде де жүзеге асырылады. Ол оперативті жоспарлау деп аталады. Оперативті жоспарлауда шаруашылық стандартты жұмыстың жүргізілуі, ұйымның жалпы жүйе негізгі мақсатына жетуге өз жұмысшыларын жүйе ретінде көрді.
1. Бақылау жоспарлау процесін аяқтап және жаңа жоспарлау шешімдеріне бастама болады. Тиімді бақылау басқарудың – жоспарлау, ұйымдастыру және мотивациялау сияқты функцияларымен үнемі байланысты болу керек. Бақылау функциясының нәтижесі жоспарды қайта құру, ұйымның басқару құрлымын жетілдіру, мадақтау жүйесін жақсарту т.б. түрінде болуы мүмкін.

Американдық басқару әдебиетінде әкімшілік және басқарушылық бақылау деп ажыратылады. Егер әкімшілік бақылау күнделікті операцияларды бақылап, қайталана беретін және автоматизациялануға оңай көнетін болса, басқарушылық бақылау мақсаттарға жету барысында ресурстарды тиімді пайдалануға бағытталған және шешім қабылдау мен саясатты жасаудың инструменті болып саналады.

Басқарушылық бақылау ұйым жұмысының тиімділігін көрсететін және стратегиялық шешімдерді түзету, күнделікті қызметті реттеу туралы сапалы информация беру керек. Ол болашақта көптеген ішкі және сыртқы материалдық, қаржылық және еңбек ресурстарын пайдалану тиімділігін талдауды қамтиды. Ұйым қызметін таңдау және бағалау басқарудағы ең күрделі мәселелердің бірі деп санлады. Әр түрлі учаскелерге және басшыларға қазіргі жағдайда өте дәл және орынды баға беру тиімді басқарудың басты шарты боп табылады. Практика жүзінде бақылаудың жалпы басқару аспектілеріне оперативті бақылаудың мәселелеріне қарағанда аз көңіл аударылады. Көп мамандар мұндай практиканың теріс жағын айтып, жалпы бақылау маңыздылығын төмендетпеу керектігін айтады. Бұл әсіресе техникалық прогресс, бәсекелестік, экононмикалық коньюнктура талаптарының нәтижесінде және де жаңалықтарды енгізу барысында басқару жүйесінің икемділігімен, бейімделуімен және жетілдірумен байланысты. Бақылау әртүрлі бөлімшелер жұмыстарының нәтижесі туралы ақпаратты жинап, өңдеп және баға береді. Бақылау процесс ретінде келесі кезеңдерден тұрады:

Өнірістік процесстерді орындау саласы және басқа операциялар салаларында стандарттарды тағайындау;

Нақтылы нәтижелерді нормалармен салыстырып ауытқуларды анықтау;

Ауытқуларды жоюға немесе жоспар мен нормаларды қайта құру арқылы іс – қимылдар ұйымдастыру.

Бақылау жүргізу үшін сандық және сапалық нормалар орнату керек. Нормалар ретінде жұмыстың нәтижесін бағалайтын критерийлер қолданады. Жұмыс істеу нормаларына қойылатын талаптар: олар дәлелді, икемді болуы қажет және жаңа жоспар құрылған сайын жаңартылып тұру керек. Сондықтан жаңа нормаларды жасаған кезде күнделікті қызметті талдап, өткендегі жетістіктерге ықпал еткен факторлар мен себепті анықтау керек және болашақта қосымша ресурстарды және резервтерді пайдалану арқасында қандай жетістікке қолымыз келетінін ескеру керек. Қызметті талдаудың келесі кезеңі ақпаратты жинау, өңдеу және ұсыну; осының арқасында басқарудың барлық деңгейіне сай стандаттық мерзімді есеп беруді ойлап табу. Бұл есеп беруден уақыты мен көлемі басқару деңгейінде қабылданатын шешімге қажет ақпаратқа байланысты.

Жұмысты талдау дегеніміз – нақты көрсеткіштерді нормалармен салыстыру, жетіспеушіліктер мен ауытқуларды анықтау және олардың себебін тұсіндіру. Кез – келген ауытқуларды дер кезінде зерттеп талдау керек, өйткені олар кезекті шешімдерді дер кезінде қабылдауға және түзетулерді уақытында енгізуге мүмкіндік береді. Бұл әрекеттер – нақты нәтижелерді жоспарлық нәтижелерге жақындату – бақылаудың басты және соңғы фазасының негізін құрайды. Бақылаудың тиімділігі шешімдердің қаншалықты жылдам және дәлелді қабылданатына тәуелді.

Бақылау жүйесі тиімді болса басшының назары маңызды мәселелер шешімдерінде болады. Егер қызмет барысы жоспар бойынша жүріп жатса басшыға ешқандай информация түспеу керек. “ Ауытқу бойынша басқару ” принципі басшының назарына әр түрлі ауытқуларды туғызатын жағдайлар ғана түседі. Ауытқу бәрін белгілейтін бақылау информациясы басшыларға тез талдау жасап, қажетті шаралар қолдануға итереді. Осының нәтижесінде басшылар маңызды және “ тар жерлерге ” көңіл бөліп оларды жоюға мүмкіндік алады.

Мақсаттардың нақты мазмұны және құрлымы функциялар және жауапкершіліктерді үлестірумен, басшылық қаншалықты орталықтандырылады соған тәуелді болады.



2. Бақылаудың үш түрін ажыратуға болады: алдын – ала бақылау, күнделікті бақылау, кейінгі бақылау.

Алдын – ала бақылау шешімдердің дайындалуын бақылайды. Бұл процесте бақылау өкілеттілігі орган мен бөлімшелердің бекітілген ережелер мен номативтерге сәйкестігін анықтайды. Алдын – ала бақылау негізгі бақылау түрі болмау керек, өйткені пайдалы ықпалымен қатар егер де оған көп кқңіл бөлінсе теріс жағымен көрінуі мүмкін.

Күнделікті бақылау алдын – ала бақылауға қарағанда одан гөрі маңызды орын алады. Бір жоспарды орындау кезінде көптеген жағдайлар себебінен жоспарды өзгертуге тура келеді. Осы себептерді уақытында анықтау күнделікті бақылаудың негізгі міндетіне жатады. Бастықтың ең бірінші міндеті алдына қойған мақсатқа жету болады. Бірақ мақсаттың өзі де өзгеріске шалдығуы мүмкін, мысалы қажеттіліктердің өзгерісіне байланысты т.б. Күнделікті бақылаудың міндеті мақсаттарды орындау мүмкіншіліктері мен құралдарын тауып, оларды нақты жағдайлармен байланыстыру болады.

Әр түрлі деңгейдегі басшылардың жұмысында кейінгі бақылау маңызды орын алады. Оның негізі мен құралдары болып жұмыстың нәтижесі және құрылымдық бөлімшелердің тиісті есеп беру саналады. Бұл бақылаудың түріне шешімді орындауын тексеруге қатысты сұрақтардың барлығы кіреді. Кейінгі бақылау ең толық және жан – жақты қамтитын бақылау болып табылады. Бірақ бұл бақылау бұрынғы істелген жұмыстың өзгеруіне ешқандай ықпал ете алмайды, сондықтан оның қорытындысы дұрыс баға беруге және болашақта істелетін жұиыстардың тиімділігін көтеруге қолданады.

Бақылау әдістері. Бағыныштылардың іс – қимылын бақылайтын әдістердің көптеген түрлері бар. Соның ішінде көп кездесетіндер:

1. есеп беруді тексеру;

2. үлгі;

3. тіркеу және есеп беру;

4. шектеуді орнату ( шектелген мерзімдер );

5. ережелер мен процедураларды орнату;

6. бюджеттер (қаржылық сметалар );

7. ұялту;

8. тәртіптік шаралар;

Алдыңғы алты әдіс бақылаудың дұрыс әдістері ретінде, қалған екеуі теріс әдіс ретінде қарастырылады, бірақ бұл әрқашанда осындай емес.



Есеп беруді тексеру. Басшының өзіне бағынышты адамдарды қадағалауы оларға үлкен ықпал жасайды. Ең басты, басшы һзінің тексеруін жоспарлы және жүйелік түрде жасау керек. Басшы бағыныштылармен жиі сұқбаттасып тұруы керек. Әрине жәй әңгімелесу, әзілдесу емес, қажетті тексерулерді жүргізу үшін. Басты қиыншылық – бұл әр тұүрлі тексерулерден бір тұтастық құру. Бұл мақсатқа ревизия жүйесі жақсы көмектеседі, осының арқасында бағыныштылар абай болады, қате жібермеуге тырысады және компанияға қарсы қылмыс жасауға мүмкіндік туғызбайды. Сондықтан көптеген компаниялар тұрақты ішкі ревизия жүйесін енгізеді.

Үлгілер. Басшы – лидер көп жағдайда бағыныштыларына үлгі болып, өнеге көрсетіп, соның өзі бақылау жұмысына көмегін тигізеді. Бірақ үлгінің бақылауға тиісті ықпалының шегі бар. Түнге дейін істейтін басшы, бағыныштыларын жұмыста кідіре тұруын сұраумен, топ ішінде өзінің лидерлігін нығайтады. Ал егер басшы өзінің шеберлігін көрсетіп, ең жақсы жұмыскерді өзінен төмен екендігін байқатса, ол тиісті қолдау таппауы мүмкін .

Тіркеулер және есеп беру бақылау үшін үлкен құндылығы бар, бірақ олар тым көп болып, тым жалықтыратын және тым көп уақыт қажет ететін болуы мүмкін. Көптеген ұйымдарда есеп беру қаралмайды, ал тіркеулер талқыланбайды. Көбінесе құндылығын барған сайын жоғалтып, сақтауға шығын талап етеді. Көптеген ұйымдар өздеріндегі тіркеулері мен есеп беруді зерттесе, керексіздерін жойса көп қаражат үнемдеуіне болады.

Шектеуді орнату. Бағыныштыларға шешім қабылдаған жағдайда белгілі шектеулер қойып, арнайы рұқсатсыз олардан тыс шықпауы керек. Осы жолмен бақылайтын басшы қаражатты теріс пайдаланудан сақтайды.

Ережелер, нұсқаулар мен процедураларды орнату. Жоспарларды, нұсқаулар және процедураларды орнатып басшы белгіленген жұмыс тәртібінің үлкен бөлігін бақылап, бағыныштыларын бір дұрыс дағдыларға үйретеді.

Қаржылық сметалар ( бюджет ) - бұл тек нәтижені және жоспардың дұрыс орындалуын бағалайтын документ емес, сонымен қатар бақылау құралы болып саналады. Қаржылық сметалар арқылы бақылау іс – әрекеттің белгілі шегін орнатылғанынан байқалады. Бюджетпен жасалған шектеулер айқын болмағаны өзінде, бюджет әкімшілік шешімдерін бақылап отырады.

Ұялту. Ұялту – бақылауда теріс тәсіл деп танылады. Ал басшылардың көбі негізінен бақылаудың оң тәсілдерін қолдауды қалайды. Бірақ, кей жағдай жақсарар ма екен деп теріс әдістерін де байқап көру керек. Егер ол жақсарса, ұйым одан тек қана ұтады. Егер жақсармаса, онда одан да қатал шараларды қолдануға болады.

Тәртіп жөніндегі шаралар. Ұялту – бұл тәртіп шараларының тек бір түрі. Ұялту – тәртіпке шақыру шараларының жұмсақ түрі, тек кейбір жағдайларда ғана көмектесуі мүмкін, бірақ сонда да кейбір уақытша жұмыстан аластату немесе жұмыстан босату секілді қатаң шаралар қолданылатын жағдайлар да болады.

3. Егер басқаруды динамикалық процесс деп қарасақ, оның негізгі мазмұны мен функциясы үнемі туындайтын проблемаларды табу, тиісті шешімдер қабылдау және оларды іске асыру болса, онда жоспарлау және бақылау арасындағы тығыз байланыс айқын көрінеді. Бақылауды ұйымдастыру жоспарлы тапсырмаларды өзгертуге және ресурстарды қайта бөлуге бағытталған жүйелік іс – қимылдарды көздейді. Бұл үшін кері байланыс принципі негізінде құрылған, барлық басқару подсистемаларын қамтитын мәліметтер ағыны қажет. Бақылау жүйесі кері байланыстардың көмегімен басқару процестерін және басқарудың ұйымдастыру құрылымдарын әрі қарай жетілдіру бағытын анықтауға мүмкіндік береді.

Шешімдер бақылауының әдістері әр өндірістік процесс немесе операцияда белгілі бір “ кіру ” немесе “ шығу ” болады, яғни шығындар және әрекеттер нәтижесінің болу жағдайына негізделген. Сондықтан шешімдер тиімділігін анықтау үшін жоспарлаған мен нақты “ кірулер ” мен “ шығуларды ” және шешуден түскен нәтижені салыстыруға болады.

Жүйелік принциптерін қолдану бақылаудың маңызы мен механизмінің дәстүрлі тұжырымдарын кәдімгідей өзгертеді. Бақылау процестерінің бір этапы ретінде олардың тиімділік нормасын анықтау болады. Егер де шешім дұрыс болмай шықса, онда шешім қабылдау процедурасын және оның салдарын түзететін механизм енгізіледі. Бақылау төрт негізгі элементтен тұратын жүйеге айналады:

- бақыланатын процестер немесе подсистемалардың шығуын анықтайтын нормалар;

- процестердің нақты іске асырылғандығы туралы мәліметті қабылдауға арналған құрылғы;

- нақты және күтілген іс – әрекеттер мен бағалардың салыстыру механизмі;

- түзету мақсатындағы әсер ету құралы.

Басқару процесінің жүйелік түрде баян етілуі бақылау ролін көтереді. Бақылау күштеу немесе оқиғаларды жоспарға сай әкелу процесі ретіндегі классикалық ұғымына қарама – қарсы. Жүйелік көзқарас бақылауды өзін – өзі реттейтін гомеостатикалық машина ретінде қарайды, бақылау барлық басқару функцияларын біріктіруші ролін атқарады.



4. Жоспарлау және бақылау процестерін іске асырудың негізгі шарты мәліметтер ағылысы болып табылатындықтан, бақылау жүйелері мәліметтер жүйесі ретінде қарастырылады. Жоспарлаумен бірге бақылау қажеттілігі басқарудың мәліметтер жүйесін жобалауда және құрудағы негізгі фактор болып табылады. Қазіргі жағдайда ұйымның әр бөлімдерінің жоспардан және дәл талдауына мүмкіндік беретін автоматтандырылған мәліметтік қызмет орындарын құру үлкен роль атқарады. Оның көмегімен басты мәндет – ақпарат өңдеу уақытын мейлінше азайту және тез кері байланыс принципін іске асыру шешіледі; әр түрлі ауытқулар тез табылып және мүмкіндігінше тез және дәл талданады. Бақылау үшін мәліметтер жүйелерін дұрыс құру өте маңызды іс. Мәліметтерді автоматтандырылған түрде жинау және есеп беруге дайындау басшыларға шешім қабылдауды жеңілдетіп және түзетуді енгізуді ұйымдастыруға арналған. Бірақ кейде бұл мақсатқа мәліметтерді талдаудың кемдігінен жете бермейді. Мәліметтер жүйесі құру кезінде басқарудың әр деңгейдегі
Әдебиеттер:

1. Ахметов Қ.Ғ. Мнеджменттің негіздері (Оқу құралы), А.: «Білім», 4-17б



2. Виханский О.С, Наумов А.И. Менеджмент. Учебник для экон. спец. вузов М.: Высш. школа, 1994г

3.Кабушкин Н.И. Основы менеджмента. Учебник, Минск: ВГЭУ, 1996г.

4. Мэскон М., Альберт М.. Хедоури Ф. Основы менеджмента. М.: «Дело», 1993г.
Тақырып 7. Менеджменттегі коммуникация

1. Басқарудағы коммуникацияның ролі және оның түрлері

2. Коммуникация процесі

3. Ұйымдық қарым- қатынас кедергісі және оны жою әдістері

4. Вербалсыз қатынас құралдары
1. Коммуникация дегеніміз қакрым-қатынас, екі және одан да көп адамдардың өзара түсінусуге негізделген байланысты, бір-бірінен ақпарат, мәліметтер алмасуы.

Басшы өзінің көпшілік уақытын мәліметтер алу және шешім қабылдау үшін біреулермен байланысуға, қарым-қатынас орнатуға арнайды. Басқарудың жоспарлау, ұйымдастыру мотивация және бақылау қызметтерін отындау да қарым-қатынас орнатуға байланысты. Коммуникация – басшылық етудің байланыстырушысы процесі болып табылады.

Менеджерлер өз жұмысын ойдағыдай орындау үшін тиімді қарым-қатынас – орнатуы қажет.

Шет ел зерттеушілерінің пікірінше, тиімсіз қарым-қатынас – проблемалардың туындауының басты себептерінің бірі. Тиімді жұмыс істейтін басшылар- бұлар тиімді қарым-қатынас орната білетіндер. Ұйым ішінде, одан тысқары жерде де тиімді қарым-қатынас ұйым аралықтары үшін де, сыртқы орта үшін де аса қажетті, сол мақсатта олар түрлі адамдарды пайдаланады.

Сыртқы орта арқылы пайда болатын алуан түрлі проблемаларға байланысты ұйым ішінде әр түрлі талқылаулар, жиналыстар, телефон арқылы келісімдер жүргізіліп, қызмет жазбалары, есептері,бейнетаспалар т. б. Жасалады.

Басшы мен жұмысшы топтарының арасындағы коммуникация, басшы мен бағыныштылар арасындағы қосымша мәлімет алу болып саналады, әрі басшыға топтың іс әрекетінің тиімділігін арттыруға ықпал етеді.

2. Коммуникациялық процесс- бұл екі не одан да көп адамдар арсындағы мәліметтер алмасу, әрі оның негізгі мақсаты мәліметтің түсінікті болуын қамтамасыз ету. Коммуникация – бұл күрделі процесс және де оны жақсы түсіну үшін процесс сатыларын түсіне білу керек.

Мәлімет алмасу процесінің элементтері мыналар болып саналады:



  • мәліметті жіберуші идеяны қорытушы немесе мәліметті жинаушы және оны таратып беруші болып саналады;

  • символдар көмегімен кодталған мәліметтің өзін хабарлау;

  • канал, мәліметті беру құралы;

  • алушы, бұл мәліметті қажет ететін адам.

Мәліметті алмасу барысында жөнелтуші мен алушы белсенді рөл атқарады, әрі мұның өзі бір біріне қатысты бірнеше кезеңде өтеді. Бұлардың міндеті хабарды дайындау және каналды пайдалана отырып, екі жаққа да түсінікті болуын қарастыру. Мәлімет алу кезеңдері мынадай:

-идеяның пайда болуы; кодтау және канал таңдау; беру; декодтау.


Мәлімет алмасу процесінің моделі

Жөнел детуші

Тұжырымдайды немесе жөнелтеді

Кодтайды каналды таңдайды

Хабар-лау

Канал арқылы береді

Алушы

Декод-тау

Идея*ның түсінік-тілігі

Мәлімет алмасу процесінің кезеңдерін қарастырайық. Мәлімет алмасу идяны тұжырымдаудан немесе мәліметті таңдаудан басталады. Бұл кезеңде жөнелтуші мәлімет алмасу үшін қандай концепцияны басшылыққа алу қажет екендігін шешеді де, мұнда ол көптеген факторларды ескереді. Мәселен, басшы жұмыс нәтижесін бағалау туралы мәлімет алмасқысы келсе, ол мынандай жайтты есте сақтауы тиіс: идеяның мәнісі сол, өзінің қарамағындағыларға олардың күшті және әлсіз жақтары туралы нақты мәліметті хабарлау, әрі олардың жұмыс нәтижесін қалайша жақсартуға болатындығы жөнінде кеңес беру.

Мәліметті жөнелдетуші кодтауға пайдаланатын, символ типіне үйлесетін каналды таңдай білуі тиіс. Каналдарға берілген сөздер мен жазылған материалдар, сондай-ақ электрондық байланыс құралдары, компьютер, желілер, электроникалар, почталар, бейнетаспалар мен бейнеконференциялар жатады. Хабарды беру тек бір каналмен шектелмеуі тиіс. Көп жағдайда екі не оданда көп коммуникациялық құралдар пайдаланады.

Үшіші кезеңде жөнелдетуші идеяны екінші бір адамға жеткізу үшін мәліметті береді.

Жөнелтуші хабарды жібергеннен кейін алушы оны декодтайды. Декодтау бұл жөнелдетушінің жіберген символын алушының түсінігінде аудару.

Басшы мынаны ескеруі қажет: олардың басқа орындардан алған мәліметі дәл болмауы және алмасу барысында әр түрлі ауытқулар болуы мүмкін. Осыған орай кері байланысты жолға қоюға қажет.

3. Басшы өз уақытының көпшілік бөлігін әңгіме, кеңес өткізуге, тікелей байланыс орнатуға, мәлімет алмасуға жұмсайды. Осыған орай жеке адамдар арасындағы коммуникацияда қандай кедергілер болатындығын білудің айырықша маңызы бар.

Бірінші, қабылдауға – түсініп, ұғынуға қатысты кедергілер. Адамдардың қабылдап, ұғынуына алуан түрлі факторлар ықпал етеді, сондықтан коммуникация тиімділігін кемітпес үшін бұларды ескеру қажет. Коммуникациялық ахуал басшылар мен бағыныштылар арасындағы өзара қарым- қатынасқа байланысты. Кедергілердің өзі осылардың арасындағы келіспеушіліктен немесе пікір қайшылықтарынан туындайды.

Семантика- сөзді және айтылған сөз мәнін пайдалану әдісін зерттейді. Екіншіден, байланысқа қатыса отырып және де символдарды пайдаланып, мәліметтер алмасады, әрі оны түсінуге тырысады да, мұндайда сөз символын, дене қимылы мен мәліметтерді қолданады.

Үшіншіден, вербалсыз (латынша вербалис-ауызша, сөздей деген мағынаны білдіреді) кедергілер. Вербалсыз қатынаста сөзден басқа кез келген символдар қолданылады. Вербалсыз хабар көп жағдайда вербалды хабармен қоса өтеді де, сөз мәнін күшейтуі де немесе өзгертуі де мүмкін. Вербалсыз қатынас мысалына пікір алмасуды, адамның бет әлпетіндегі өзгерісті, мәселен, күлкісін, қабылдамау белгісін, ойнақы немесе түнерген қалпын, қабылдаған немесе қабылдамаған қөзқарасын айтуға болады.

Төртіншіден, нашар кері байланыс. Кері байланыс өте маңызды, өйткені оның өзі сіздің алған хабарыңыздың нақтылығын анықтауыңызға мүмкіндік береді. Басшылар тарапынан жіберілген хабарға қатысты кері байланыстың болмауы жеке адамдар арасындағы мәлімет алу тиімділігін шектейді.

Бесіншіден, тыңдай білмеу. Қарым- қатынас тиімділігін арттырудың маңызды жағдайларының бірі – адам хабарды жібергенде де және қабылдағанда да бірдей болуы тиіс.

Жеке адамдар арасындағы қарым-қатынас тиімділігін арттыру үшін мынандай жайттар ұсынылады:


  • мұқият тыңдай білуге дағдылану

  • өз идеяңды айтпас бұрын айқындап алу

  • потенциалдық семантикалық проблемаларды қабылдай білу

  • өзінің дене тұрысыңа, қимылыңа, дауыс ырғағыңа зер салу

  • эмпатияға және ашық жарқын әңгімеге көңіл бөлу. Эмпатия- бұл басқа адамның сезіміне көңіл аудару, әрі өзара пікірлескенде, хабар алмасқанда қолдану, көңілді әңгімелесу;

  • кері байланыс орнатуға тырысу

Ұйымдық қарым-қатынас кәсіпорын қызметінің тиімділігіне едәуір ықпал етеді, сондықтан да қандай кедергілер болатындығын, әрі мұндай алмасуды қалай жетілдіруге болатындығын білудің зор маңызы бар.

Кедергілердің бірі- хабардың бұрмалануы. Кәсіпорын ішіндегі мәліметтің бұрмалануы жеке адамдар арасында жөнді қарым- қатынас орнатылмаудан немесе басқарушының біреуі хабармен келіспегенде болуы мүмкін. Екінші бір себебі мәліметтің екшелеп-сүзілуінен(фильтрация), былайша айтқанда мәліметтің дұрыс сұрыпталмауынан оның мазмұны бұрмаланады.

Кәсіпорында мәлімет алмасуды жақсартуға болады, ол үшін кері байланыс жүйесі құрылуы, мәлімет тасқыны реттеліп отыруы, басқару әрекетінің белсенділігі арттырылуы, ұсыныс жинау жүйесі өрістетілуі, алынған мәліметтерді бастырып, ұйым ісінде пайдалануы, сондай-ақ мәлімет алу үшін қазіргі технология жетістіктерін қолдануы тиіс.

4. Әлеуметтік психологияда «дене тілі», немесе вербалсыз қатынас деген болады. Психологтардың пікірінше, адамдар арасындағы әңгімеде мәліметтің 90%-тей вербалсыз, яғни сөзбен емес, басқадай амалдармен беріледі.

Әңгімелеушінің маңызды мәліметтерінде бет және қол қимылдарымен қоса, дене қимылы да ерекше орын алады (17-кесте).

Әңгіме-кеңес өткізушінің нақты жағдайдан тұтастай мағлұматы болуы тиіс. Бір жағдайда ұйым ішіндегі өзара сөйлесу, екінші бір жағдайда сауда ісінде сөйлесу маңызды рөл атқаруы мүмкін. Кестеде осы тарапында кейбір мәліметтер келтірілген (Дж. Миллер және К. Борген)



Сезімнің (эмоцияның) «дене тілі не» ауысуы

Әңгімелесушінің сезім күйі

Дене қимылы

Жан сезіміндегі жайдарлылық

Қауіп-қатер сезімі

Қорғану сезімі

Жақындауға ықыластану

Қол үзуге тырысу

Жабырқауы, мұңаюы

Ұстамсыздық, менмендік таныту


Денесін бос ұстауы, қолы мен аяқтары айқаспаған

Қолы жоғары көтерілген

«Күресу қалпында тұру», қол, аяқтары айқасқан

Денесі еңкейген

Әңгімелесуші шегініп отырады, бұрылып кетеді

Әңгімелесуші селқос болады, басын төмен қаратады

Басын тік ұстайды, кеудесін кереді, шалқаяды



Вербалсыз әрекетті қалай түсіндіреді

Әрекет

Түсіндіру

Нәтиже

Қолын кеудесіне қойған

Үстелді жайлап тоқылдату

Жалбыранған кейіптеқолын жаю, саусақтары сәл жазылған

Әңгімелесуші көзін ұқалайды

Басын сәл қисайту


Қорғаныс қалпы

Шыдамсыздық

Үстемдік сезімі, әңгімелесуші қулығымды асырып отырмын деп есептейді

Сенімсіздік


Тынышталу, қанағаттану

Әңгімелесуді тоқтатпау керек

Әңгімелесуді тоқтату жөн

Алдап отырғанына көз жеткізу, мүмкін әңгімені тоқтату керек

Ойлану керек

Әңгімелесуді тоқтатуға болады

Егер әңгіме- дүкен құруға машықтанған адамдар өзінің сезім күйін ыммен немесе дене қимылымен білдіретін болса, онда ол өзінің көз қимылына бақылау жасай алмайды. Оның қөзі еріксізден біресе ұлғаяды, біресе қішірейеді, сол арқылы әңгімелесушіге өз пікірін білдіреді.



Көзқарас және содан кейінгі қимыл әрекет

Түсіндіру

Нәтиже


Басын көтеру және жоғары қарап көз тігу немесе басын қисайтып ойлану

Басын шайқап, қасын керу

Күлімсіреу, бәлкім басын сәл қисайту

Жиі-жиі басын изеу

Әңгімелесушінің бір нәрсеге қарап қозғалмай ұзақ ойлану

Басқа жаққа көзін тігу

Жерге қарау


Сәл тоқтаңыз, ойланайын

Түсінбедім, қайталаңыз

Түсінемін, менің алып қосарым жоқ

Түсіндім, саған не керек

Өзімді көндіргім келеді

Жаратпау


Үрейлену, қашып құтылу

Байланысты үз

Байланысты күшейт

Байланысты қолда
Байланысты қолда

Жағдайға қарай әрекет ету

Байланысты жалтару



Әдебиеттер:

1. Ахметов Қ.Ғ. Менеджменттің негіздері (Оқу құралы), А.: «Білім», 4-17б



2. Виханский О.С, Наумов А.И. Менеджмент. Учебник для экон. спец. вузов М.: Высш. школа, 1994г

3.Кабушкин Н.И. Основы менеджмента. Учебник, Минск: ВГЭУ, 1996г.

4. Мэскон М., Альберт М.. Хедоури Ф. Основы менеджмента. М.: «Дело», 1993г.
Тақырып 8. Менеджменттегі келіспеушілік және күйзеліс кезеңін басқару

1. Келіспеушілік табиғаты мен себептері

2. Келіспеушілікті жіктеу

3. Келіспеушілік жағдайды реттеу


1. Келіспеушілік – екі немесе одан да көп адамдар арасындағы пікір қайшылығы, мәмілеге келмей дауласу. Бір адам өз пікірін қалайда мақұлдатқысы келеді немесе екінші бір адамның пікірімен келіспейді.

Келіспеушілік диалектика элементі, дамудың қозғаушы күші - өмірге қажетті жай. Демократияландыру, «адам факторының», жеке адамдар рөлінің, инициативасының, правосының экономикада, саясатта, тұрмыста күшеюі келіспеушілік жағдайын ұлғайта түседі.

Қандай адам болмасын жұмыс бабында пікір таласына тап болады. Тіпті басшылық дұрыс жолға қойылып, ұйымдағы психологиялық ахуал қолайлы болғанның өзінде де азын-аулақ пікір таласы мен келіспеушіліктер болмай қоймайды. Тіпті пікір таласының мүлде болмауы қауіпті құбылыс. Ынтымағы жарасып, тату-тәтті жұмыс істеп жүрген кез-келген ұжымда аяқ астынан басшының кінәсынан дау-дамай туындауы мүмкін. Өмірде мұндай жайт жиі ұшырасады.

Дау-дамайды, келіспеушілікті басу үшін, әуелі оның неден, қалай пайда болғанын білген абзал.

Келіспеушіліктің туындауының объективті және субъективті себептері болады. Объективті себептерден болатын келіспеушілік адамдар арасындағы аса күрделі, қарама қайшылық жағдайында туындайды. Еңбек жағдайының нашарлығы, қызмет міндеттері мен жауапкершілігінің айқын белгіленбеуі – осы секілді проблемалар келіспеушіліктің, шиеленіскен жағдайға ұшыраудың басты себептері. Егер адамдар осындай жағдайға тап болса, онда олардың көңіл-күйіне, ауыз бірлігіне, ұйымшылдығына қарамастан дау дамай тууы әбден мүмкін.

Мұндай келіспеушілікті жоюдың бірден бір жолы – объективті жағдайды өзгерту. Дәл осы жағдайда келіспеушілік дабыл функциясын атқарып, ұжым (коллектив) өміріндегі қолайсыз жағдайды білдіреді.

Адамдар арасындағы қарым-қатынаста ынтымақтасу (топтасу, ұйымдасу, бірігу) және алауыздық (араздық) ықпалдары әрекет етеді. Осындай жағдаймен күресу – келіспеушіліктің басты себебі. Мұндай жағдайда ұйым екі топқа бөлінеді: ұжым мүшелерінің біраз бөлігі ресми басшыны, ал бір бөлігі кемшілікті айтқанды жақтайды. Мәселен, ұжымда бір-біріне қарсы топтар (жаңашылдар – консерваторлар, топ мүддесіне қайшылар) немесе ұжымның кейбір мүшелерінің сыйыспаушылығы (өндіріс ішіндегі объективті себептер болса да және болмаса да) пайда болады.

Келіспеушілік ұжым мүшелерінің дербес сапасына да байланысты: сыпайылық, қайырымдылық көрсетудегі кемшілік немесе біреудің қайғы мұңына немқұрайды қарау, жеке адамдағы творчестволық қабілеттің жойылуы. Кейде жалған келіспеушілікте болуы мүмкін, мұндайда дау-дамай туғызатын нақты себептер болмаса да, адамдар арасындағы қарым-қатынаста салқын көзқарас байқалады. Бағыныштылардың кез келген әрекеті басшыға ұнамайды, оны аңдып жүргендей көреді, немесе бағыныштының ойынша басшы оған ешбір себепсіз тиісіп жүргендей болады.

2. Келіспеушіліктің толып жатқан түрлері болады. Ал оны төрт топқа бөлуге болады: жеке адамның келіспеушілігі, жеке адамдар арасындағы келіспеушілік, жеке адам мен топ арасындағы келіспеушілік және топ аралық келіспеушілік.

Жеке адамның келіспеушілігі жұмысына қанағаттанбаудан, өзіне және ұйымға сенбеуден, сондай-ақ жұмыстағы дау-жанжалдан болады.

Ең көп байқалатыны адамдар арасындағы келіспеушілік, мұның өзі әр түрлі себептерден пайда болады. Көбінесе бұл басшының ресурстарды, капиталды, жұмысшы күшін, жабдықтарды шектеп пайдаланудан туындайды. Жеке адамдар арасындағы келіспеушілік, олардың өзара керісуінен де болады.

Мінезі, пікірі, жұмыс сапасы алуан түрлі адамдар кейде бір-бірімен мәмілеге келе алмайды. Әдетте мұндай адамдардың көзқарасы мен мақсаты мүлде өзгеше келеді.

Жеке адам мен топ арасындағы келіспеушілік сол уақытта пайда болады, егер топтың ой пікірі жеке адамның ой пікіріне қайшы келсе, немесе жеке адамның ой пікіріне қайшы келсе, немесе жеке адамның ұстанған позициясы топ позициясынан басқаша болса.

Кәсіпорында көптеген ресми және бейресми топтар болады да, олардың арасында әр түрлі келіспеушілік туады.

Келіспеушіліктің мынадай да түрлері бар: тікелей-көлбеу, іскерлік-жеке адамдар (жеке басына байланысты); конструктивтік-деструктивтік. Сонымен қоса келіспеушіліктің жалпылама – жекелей, қысқа мерзімдік –ұзаққа созылатын, мазаны кетіретін – бүлдіретін, кейіннен ұлғаятын – бәсеңдейтін түрлері бар.

Қолайлы және қолайсыз құндылықтар мен мүдделердің қақтығысына орай келіспеушілік мынадай типтерге бөлінеді:



  1. Келіспеушіліктің «қолайлы-қолайсызы». Мұнда екі қолайлы балама болады. Бұл өте ұнамды әрі тез шешіледі. Бұған мысал ретінде сыбайлас достар арасындағы бір фильм жөніндегі әр түрлі пікірін жатқызуға болады.

  2. Келіспеушіліктің «қолайсыз-қолайсызы». Екі вариант та ұнамсыз. Егер сіз жабдықтау бөлімінің бастығы болып істесеңіз, онда сіз өзіңізге жабдықтаушы таңдауыңызға тура келеді, бірақ таңдаған адамыңыздыңекеуі де қолайсыз болып шығады. Бірақ әйтеуір біреуін алуыңызға тура келеді, ал бұған біраз уақыт кетеді.

  3. Келіспеушіліктің «қолайсыз-қолайлысы», мұнда жақсы және нашар варианттар қақтығысады.

3. Келіспеушілік жағдайы туындағанда басшы не істеуі керек? Мұндайда тікелей кеңес беру өте қиын, оның өзі нақты жағдайға байланысты. Алайда, көпшілік басшыларда әрекет етудің белгілі бір стилі қалыптасады. Мұның өзі басшының мінезіне, тәрбиесіне, тәжірибесіне, дау-дамайды шеше алатын тәжірибесі мен іскерлігіне байланысты.

Психологтар келіспеушілік жағдайды шешудің бірнеше тәсілін ажыратып, оны екі категорияға бөледі: құрылымдық және жеке адамдар арасындағы. Басшы әуелі келіспеушілік себебін анықтауы, содан кейін кез келген тәсілдің біреуін қолдануы тиіс.

Келіспеушілікті шешудің құрылымдық тәсіліне жататыны: жұмыс талабын түсіндіру, үйлестіру және интеграциялық механизмдер, жалпы ұйымдық комплексті мақсаттарды орнату және көтермелеу жүйесін қолдану.

Келіспеушілікке жол бермеудің ең қолайлы тәсілдерінің бірі - әрбір қызметкер мен бөлімшелерден қандай нәтижелер болатындығын түсіндіру. Басшы алынған нәтиже деңгейін анықтауы, мәліметті кім беріп, кімнің алатындығын, өкілеттік пен жауапкершілікті көрсетіп отыруы тиіс.

Үйлестіру және интеграциялық механизмдерде өкілеттілік дәрежесі көзделіп, адамдар арасындағы қарым-қатынас, шешім қабылдау мен мәләмет тасқындары ретке келтіріледі.

Жалпы ұйымдық комплексті мақсаттарды жүзеге асыру үшін жекелеген немесе тұтастай қызметкерлерді, топты немесе бөлімшені жұмылдыруға тура келеді.



Жалтару. Көпшілік адамдар келіспеушіліктен жалтаруға тырысып, өзінің тыныштығын ойлайды.

Тігісін жатқызу. Мұндайда басшы адамдар арасындағы келіспеушілік пен наразылықты өршітпеуге, қайта татуластыруға, іштегі дау-дамайды сыртқа шығармауға тырысады.

Мәжбүр ету стилінде басшы қалайда өз көзқарасын өткізуге, соған еріксіз көндіруге тырысады. Басшы өзінің қарамағындағыларына толық билік жүргізген жағдайда бұл стиль тиімді болуы мүмкін. Бұл стильдің кемшілігі сол, бағыныштылартарапынан болатынинициатива өрістемейді, тек басшы пікірі ғана ететіндіктен маңызды факторлардың барлығы бірдей ескерілмеуі мүмкін. Соның салдарынан наразылық тууы ықтимал.

Ымыраға келу – мұның пайдалы болатын себебі адамдарды наразылыққа емес, ауызбірлікке, татулыққа шақырады. Мұнда екінші жақтың пікірі шамалы болса да қабылданады. Басқару жағдайында ымыраға келу жоғары бағаланады, өйткені мұның өзі теріс ниетті барынша сейілтуге, наразылықты тез арада шешіп, екі жақты да қанағаттандыруға мүмкіндік береді.

Проблемаларды шешу – бұл әртүрлі пікір таластың болатындығын мойындау, басқа көзқараспен танытуға, келіспеушілік себептерін түсінуге әзір екендігін білдіру, барлық жаққа ортақ іс-әрекет істейтіндігін білдіру стилі. Әртүрлі пікір- талас туатын күрделі жағдайда мәліметтің дәл болуы да әділ шешім қабылдауға елеулі ықпал етеді. Мұндайда пікір-таласты тіпті көтермелеп отырудың, проблеманы шешу стилін пайдалана отырып, шиеленіскен жағдайды сейілту айрықша маңызды.

Келіспеушілік жағдайды шешудің бірден бір жолы ынтымақтасу – ымыраға келу, проблеманы бірлесіп шешу. Ымыраға келуден гөрі, ынтымақтасу елеулі ілгері басу. Келіспеуші жақтар өзара қарым-қатынасты сақтаумен, тек келісумен, күнделікті қайшылықты шешумен шектеліп қоймайды, - олар ортақ мүдде мен пікірге келіп ынтымақтасуға тырысады, әрі ұзақ уақыт бойы екі жаққа да пайдалы болуын көздейді.

Бұл процесс, әрине, оңай емес, әрі екі жақтан да көп күш - жігер жұмсауды қажет етеді. Мұндайда шыдамдылық, адалдық қажет.

Дау дамай проблемасы жөніндегі келісім жүргізу проблемасы өте күрделі, алуан түрлі факторларға, атап айтқанда келісімге қатысушының көзқарасына, дәлелдемесіне, талабына байланысты. Дегенмен, ғылым мен практика мынадай кейбір жалпы ұсыныстарды ойластырады.



  1. Ынтымақтасу ахуалын жасау.

  2. Шынайы қарым-қатынас жасауға тырысу, келіссөзге мүмкіндігінше мұқият.

  3. Қызбалыққа, дөрекілікке салынба.

  4. Жаңа мәліметтерді ешбір бүкпесіз ашық айт.

  5. Өз мақсатыңа жетуге тырыс.

  6. Шешімнің ақырғы мерзімін белгіле..

Стресс – ағылшын тілінен енген атау, оның қазақша мағынасы – шиеленісу, күштену, зорлану. Сөздікте бұған мынадай анықтама беріледі: «сыртқы немесе ішкі ортаның қолайсыз факторларының әсеріне организмнің физиологиялық реакциясы». Бұл анықтамадан стрессті тек қолайсыз құбылыс ретінде қарастыруға болмайды. Өйткені, оның сипаты мен организмнің жауап реакциясы (біз айтып отырған жағдайда қызметкерлер мен ұйымдар) алуан түрлі болуы мүмкін.

Стресс көзі: правосы тым жеткіліксіз жәнеде жұмыс нәтижесіне жауапкершілігі төмен.

Қанағаттанбау себебі: өз ойлағанындай әрекет ете алмайды, өз мақсатын жүзеге асыра алмайды. Адамда ұйым үшін пайдалы іс атқара алмайтындай сезім пайда болады.

Мұндай жағдайда басшы адал жұмыс істейтін қызметшінің еңбегінің тиімді болуына қол жеткізу үшін, біріншіден, оған қызмет бабына орай өз еркімен әрекет етуіне мүмкіндік беруі, екіншіден – оның жұмыс нәтижесін ұдайы мұқият бақылап отыруы тиіс. Бұл қағидадан ауытқу стресстің қолайсыз көрінісі болып саналады.

Стресс көзі: жұмыскер алдына қойылған міндеттің нақты еместігі, көмескілігі.

Қанағаттанбау себебі: өз идеясын іс жүзіне асыруға дәрменсіздігі.

Басшының қармағындағы адамдардың мұндай стресс жағдайынан құтқарудың амалы оның міндетін айқын тұжырымдау.

Стресс көзі: жұмыскерлерге қызметінің перспективасы (болашағы) белгісіз, әрі өзі туралы жоғарғы басшының пікірі беймәлім.

Кез-келген ұйымда жұмыскерлер мақсат-мүддесін айқындайтын арнайы жүйе ұйымдастырып, олардың қызметін ұдайы бағалап отыруы тиіс.

Бурке зерттеулерінің нәтижесінен көріп отырғанымыздай, стресс жағдайының көпке мәлім екі көзі іс жүзіне келгенде жұмыскерлердің өз еңбегіне қанағаттандыруына ықпал етеді.

Стресс көзі: шектен тыс жұмысбастылық.

Қанағаттанбау себебі: алуан түрлі міндеттермен шұғылдануға болатындығы, білімі мен іскерлігін толық пайдаланатындығы, өзінің жан-жақты білімдар екенін сезінуі, атқарып отырған жұмысының маңыздылығын сезінуі, жоғарғы жалақыны талап етуі.

Зерттеулердің көрсеткеніндей, өзінің күнделікті жұмысынан көбірек тапсырма алған қызметкерлер өз ісіне едәуір қанағаттанатынын көрінеді. Жұмыскерлердің жұмысы көбейген сайын, ол соғұрлым творчестволық қанағаттану сезіміне бөленіп, өзін ұйым үшін бағалы сезінеді.

Әдебиеттер:

1. Ахметов Қ.Ғ. Мнеджменттің негіздері (Оқу құралы), А.: «Білім», 4-17б



2. Виханский О.С, Наумов А.И. Менеджмент. Учебник для экон. спец. вузов М.: Высш. школа, 1994г

3.Кабушкин Н.И. Основы менеджмента. Учебник, Минск: ВГЭУ, 1996г.

4. Мэскон М., Альберт М.. Хедоури Ф. Основы менеджмента. М.: «Дело», 1993г.



Тақырып 3. менеджмент теориясы мен тәжірибеснің дамуы

Каталог: ebook -> umkd
umkd -> Мамандығына арналған Сұлтанмахмұттану ПӘнінің ОҚУ-Әдістемелік кешені
umkd -> Қазақстан Республикасының
umkd -> Қазақстан Республикасының
umkd -> Студенттерге арналған оқу әдістемелік кешені
umkd -> ПӘннің ОҚУ Әдістемелік кешені 5В011700 «Қазақ тілі мен әдебиеті» мамандығына арналған «Ұлы отан соғысы және соғыстан кейінгі жылдардағы қазақ әдебиетінің тарихы (1941-1960)» пәнінен ОҚытушыға арналған пән бағдарламасы
umkd -> «Балалар әдебиеті» пәніне арналған оқу-әдістемелік материалдар 2013 жылғы №3 басылым 5 в 050117 «Қазақ тілі мен әдебиеті»
umkd -> ПӘннің ОҚУ-Әдістемелік кешенінің
umkd -> 5 в 011700- Қазақ тілі мен әдебиеті
umkd -> 5 в 011700- Қазақ тілі мен әдебиеті
umkd -> «Филология: қазақ тілі» мамандығына арналған


Достарыңызбен бөлісу:
1   2   3   4


©engime.org 2017
әкімшілігінің қараңыз

    Басты бет