ДАМУ ИНСТИТУТТАРЫ Егемен Казахстан (Астана), № 231 (28454), 26.11.2014,т

ДАМУ ИНСТИТУТТАРЫ

Егемен Казахстан (Астана), № 231 (28454), 26.11.2014,т

Трансформациялау: Тың талаптар тұрғысынан /Сұхбаттасқан Сауытбек Абдрахманов/

Елбасымыз тапсырмасынан бері де жеті айдай уақыт өтіпті. Бұл кезеңде «Самұрық-Қазына» тарапынан трансформациялау тұрғысында қандай істер атқарылып үлгерді? Қандай шаруалар алда тұр? Қандай міндеттер шешімін күтуде? Акционерлік қоғам басқармасының төрағасы Өмірзақ ШӨКЕЕВПЕН сұхбатымыздың негізгі тақырыбы да осы.

– «Қазақстан экономикасының локомотиві саналатын, ел қазынасының басым бөлігін басқарып отырған «Самұрық-Қазына» Ұлттық әл-ауқат қорындағы кез келген өзгеріс қоғам тарапынан үлкен қызығушылық тудырады. Себебі, халықтың әл-ауқатының жақсаруы, экономикалық тұрақтылық пен даму әлемдегі ең ірі холдингтердің санатына кіретін Ұлттық әл-ауқат қорының ахуалына тікелей байланысты. Бұл күндері еліміздегі 500-ге жуық түрлі саладағы кәсіпорындардың басын біріктіріп отырған Қорда 300 мыңнан астам адам жұмыс істейді» – бұл сөздер сізге таныс деп ойлаймын. Өйткені, бұл сөздер сэр Ричард Эванспен сіздің көмегіңіз арқылы ұйымдастырылып, «Егемен Қазақстанда» жарияланған сұхбаттан алынып отыр. Осы айтылған жайлар «Самұрық-Қазынаның» ел өмірінде алар орнын айшықты айғақтайды. Елбасымыздың ел экономикасын трансформациялауды «Самұрық-Қазынадан» бастауды тапсырып отырғаны да сондықтан. Жалпы, трансформациялау бағдарламасы не үшін керек?

– Елбасымыз «Нұрлы Жол» Жолдауында Жаңа Экономикалық Саясат басталатынын жариялады. Мәнін түсінген адамға бұл тезистің мағынасы тереңде жатыр. Президент бұл саясат «біздің экономикамыздағы құрылымдық реформаларды жалғастыруға бағытталады» деп қадап көрсетті. «Дағдарыс жағдайларында, әлемдік тәжірибе көрсетіп отырғанындай, экономикалық саясатты қайта бағдарлаулар жүріп жатыр», деп те атап айтты.

Қазір бүкіл әлем трансформациялық жаңғыруды бастан кешіп жатыр деудің еш артықтығы жоқ. Қазақстан 2050 жылға қарай дамыған 30 елдің қатарына кіруді мақсат етіп отыр. Оған жету жолында атқарылуы тиіс кешенді шаралар жоспары «Қазақстан-2050» Стратегиясында кезең-кезеңімен анық жазылған. Осыған орай ел алдында тұрған маңызды міндеттердің бірі – мемлекетке құйылатын инвестиция көлемін ұлғайту мен еңбек өнімділігін арттыру.

«Самұрық-Қазына» АҚ қолға алған трансформация бағдарламасын бүкіл ел экономикасына жасалып жатқан өте терең реформа деп түсінуге болады. Бұл реформа Қордың барлық салалардағы жұмысын қайтадан жандандыруды, құрылымын қарастырып, оңтайландыруды, жалпы алғанда біздің қызметкерлеріміздің деңгейін көтеруді көздейді. Өте қарапайым сөзбен айтар болсақ, трансформациялаудың мақсаты – біздің жұмыстың тиімділігін жоғарылату. Әлемде «Самұрық-Қазынаға» ұқсас, әріптес компаниялар көп. Трансформациядағы ең басты мақсат осындай компаниялар мен қорлардың деңгейіне жету.

Мемлекеттегі ірі компаниялар шоғыры қазір Ұлттық әл-ауқат қорының иелігінде. Сол себепті Стратегияда атап көрсетілген мақсаттарға жетудегі «Самұрық-Қазына» Қорының рөлі ерекше. Инвестициялық және операциялық әрекеттің тиімділігін өсіру үшін Қор мен оның еншілес компаниялары жұмысын кең көлемде өзгертудің арнайы бағдарламасы әзірленді. Бұл бағдарлама қор мен оның еншілес компаниялары, яғни «Самұрық-Қазына» АҚ компаниялар тобын түгел трансформациялаудың іргетасы саналады.

– Трансформация бағдарламасы қашан туындап, қалай қалыптасты?

– Бұл бағдарлама – Мемлекет басшысының идеясы. Нұрсұлтан Әбішұлы экономиканы жаңаша құрылымдау қажеттілігін дәйім айтумен келеді. Президент бұл істі жаңа сіз әңгіменің басында еліміздегі түрлі саладағы 500-ге жуық кәсіпорындардың басын біріктіріп отыр деп келтірген Ұлттық әл-ауқат қорынан бастауды ұсынды. Елбасының ұсынысы бойынша біз 2013 жылы «Самұрық-Қазына» акционерлік қоғамы мен еншілес компанияларды алып, оларды әлемдегі өзіне ұқсас көшбасшы компаниялармен салыстырдық.

Сөйтіп, дүниежүзілік ауқымда талдау жасадық. Бұл іске белгілі консалтингтік «McKinsey» компаниясы кірісті. Ол бүкіл әлемдегі «Самұрық-Қазына» АҚ-на ұқсас 100 компанияны жекелей алып, сараптады. Біз сияқты ірі компаниялар арасында 5 компания болды. Олар – сингапурлық «Temasek Holdings» компаниясы, малайзиялық «Khazanah» және Біріккен Араб Әмірліктерінің «Mubadala» компаниясы. Бұдан бөлек, корейлер мен шведтердің бір-бір компаниясы бар. Осылардың әрқайсысының жұмысы талданып, 3 бағыт бойынша біздің қормен салыстырыла зерттелді. Біріншісі – операциялық әрекет, яғни күнделікті жұмыс тиімділігі. Ол жағынан алғанда біз жоғарыда айтылған компаниялармен бәсекелесе аламыз. Былайша айтқанда, бір деңгейдеміз. Одан кейін инвестициялардың қайтарымы қарастырылды. Ол жағынан алып қарағанда біздің жобалар мүлдем салыстыруға да келмейді. Біздің инвестициялардың қайтарымы тым төмен. Үшіншісі – бізге берілген активтердің капиталын пайдалану деңгейі. Ол жағынан да біз көп қалып қойған екенбіз. Осы екі бағытта қалайша өзгелерді қуып жетеміз деген мәселе қозғалған кезде біз әлемдік тәжірибеге жүгіндік. Сол кезде трансформация бағдарламасын қолға алу керектігі жөнінде айтқан Елбасы ұсынысының дер кезінде жасалғаны өздігінен дәлелденді. Трансформациялау бағдарламасын біз бір жыл бойы өзіміз дайындадық. 3 сынама, яғни пилоттық компанияны белгіледік. Олар: «ҚазМұнайГаз», «Қазақстан темір жолы» мен «Қазпошта» акционерлік қоғамы. Сосын осы компаниялардың негізгі қызметтерінің барлық бағыттарын тест түрінде сынап көрдік. Жақсы нәтижелерге жеттік.

Бұл қысқа мерзімде іске асырылатын бағдарлама емес. Айталық, Сингапурдың 40 жылдық тарихы бар «Temasek Holdings» компаниясы өзінің трансформациялау бағдарламасын 1998 жылы бастады. Сосын оны 10 жыл үздіксіз жүзеге асырды. Сөйтіп, нәтижесінде активтерін 3 есеге ұлғайтты. Ал 20 жылдық тарихы бар малайзиялық «Khazanah» компаниясы трансформация бағдарламасын 2004 жылы бастады. Әлі жүргізіп жатыр. «Mubadala» сынды араб қорлары мен басқа да корей компаниялары біз сияқты бұл іске енді кіріскелі жатыр.

– Мұндағы ең негізгі міндет неде?

– Ең негізгі міндет – бізге берілген активтердің құнын арттыру. Салыстырып қарағанымызда әлемдік деңгейдегі компаниялар өздері құйған қаражатқа біздегіден әлдеқайда жоғары көлемде қайтарым алатынын көрдік. Мұндай бағдарламаны бұған дейін Малайзияда Кhazanah Nasiоnal Berhad және Сингапурде Temasek атты ұлттық әл-ауқат қорлары табысты іске асырған дедім ғой. Біз салыстыру қорытындыларын Елбасына жеткізіп, мұндай бағдарламаға кірісуге әзір екенімізді хабарладық.

2014 жылдың сәуір айында Президент Қор жетекшілеріне биылғы қыркүйек айының соңына дейін бизнесті трансформациялау бағдарламасын әзірлеуді тапсырды. Сол айтылған уақытта, яғни қыркүйек айында «Самұрық-Қазына» директорлар кеңесі Трансформация бағдарламасын бекітті. Ол бағдарлама холдингті бүгінгідей мемлекет сеніп тапсырған активтердің әкімшісі емес, белсенді инвестор рөліне көшіруді көздейді.

Иә, біз бұл бағдарламаға Елбасының тапсырмасымен өткен жылы күзде кіріскенбіз. Бұған дейін ондай мүмкіндік болмады. Өзіңіз білесіз, «Самұрық-Қазына» қоры 2008 жылы құрылды. Ол кездегі мақсат еліміздегі мемлекеттің барлық стратегиялық активтерін бір компанияға шоғырландырып, оның құндылығын арттырып, сол арқылы мемлекеттің, жалпы халқымыздың әл-ауқатын арттыру болатын. Одан кейін 2008-2010, 2011 жылдары жаһандық қаржы дағдарысы орын алды. Сол кезде біздің мемлекетіміз экономикаға 10 млрд. доллар көлемінде қаражат құйды. Осы кезде оны үйлестіріп отыратын оператор керек болды. Мемлекетіміздің, Үкіметіміздің дағдарысқа қарсы жұмыс істеудегі негізгі агенті ретінде «Самұрық-Қазына» АҚ таңдалған еді. Ондай жағдайда құндылықты арттыру ісі екінші қатарға ысырылып қалды. Өйткені, ең бастысы тап сол кезеңде банктерге, құрылыс компанияларына, соның ішінде ақшасын үйге салып, құрылысы бітпей қалып қойған 60 мыңдай біздің азаматтарымызға, яғни алданған үлескерлерге көмектесу керек болды. Соларды құтқару мәселесі маңызды еді.

Кейін, дағдарыстан соң Қор жұмысын қайта сараптау басталды. Сонда көргеніміз «Самұрық-Қазынаның» құрылымының өзі, ішіндегі активтер де әрқилы екен. 500-ден астам компания бар десек, арасында бейінді емес активтер де біраз болып шықты. «Самұрық-Қазына» АҚ-ның негізі жұмысына қатысы жоқ активтер бар екен. Соларды жекешелендіріп, болмаса жергілікті билікке тапсырып, біздің баланстан шығару мәселесі туындады. «Самұрық-Қазына» қоры құрылғаннан бері сол бейінді емес активтер жыл сайын көптеген шығындар алып келіп тұрды. Бұл өте үлкен, көлемді, ауқымды жұмыс. Сонымен айналысу керек болды. Бірқатар активтер «Самұрық-Қазына» АҚ-ның құнын арттыру миссиясын орындауға тіптен қайшы келеді. Өйткені, олардың жұмыстары әу баста бұған бағдарланбаған. Мысалы, бізде «Самұрық-Қазына» АҚ-ның құрамында Даму банкі, Инвестициялық қорлар болды. Олардың мақсаты табыс табу емес, керісінше келіп түскен индустриялық жобаларға бағытталған. Тіпті, әлемдік тәжірибенің өзінде олар осындай жобалармен айналысады. Біз кейін келе олардың бәрін біріктіріп, «Бәйтерек» холдингінің құрамына бөлек шығардық. Осылайша «Самұрық-Қазына» акционерлік қоғамында құрылымдық тұрғыда, аналогтар дейміз ғой, өзімізге ұқсас компаниялар түзіле бастады. Соның арқасында Трансформация бағдарламасын бастап, ауқымды мақсаттар қоюға мүмкіндік туды.

– Сіз жақында Бас редакторлар клубының мүшелерімен кездесу кезінде бизнесті трансформациялаудың мән-маңызын, оның жүзеге асырылу тетіктерін қолмен қойғандай етіп айтып бердіңіз. Кейіннен журналистер әңгімеңізге разылығын білдіріп жатты. Мен өзім, мысалы, ұят болғанда, skype бағдарламасын эстондықтар ойлап тапқанын сол әңгімеде естіп, таңданып қалдым. Өзіңізбен сұхбат жасау туралы ой да сол кездесудің әсерінен туындаған еді. Бизнесті трансформациялаудың мәні жайында газет оқырмандары үшін де айтсаңыз екен.

– Трансформация бағдарламасы – Қор жұмысы мен оның бақылауындағы портфельдік компаниялар әрекетін жүйелі түрде өзгерту бағдарламасы. Ол негізгі үш бағытты қамтиды. Портфельді компаниялар құнын арттыру, портфель құрылымын өзгерту және Қордың инвестициялық әрекеті қағидаларын түбегейлі өзгерту. Қор мен оның еншілес компанияларын басқару жүйесіндегі құзырет пен жауапкершілікті қайта бөлу. Бағдарламаны жүзеге асыру Қордың жұмысына, оның еншілес кәсіпорындары жұмысына, Қор жұмысына қатысатын мемлекеттік органдармен өзара іс-қимыл тетіктеріне өзгерістер енгізуді талап етеді. Бұл бағыттар «Самұрық-Қазына» компаниялары тобындағы инвестициялық саясатта түбегейлі өзгерістер жасауды көздейді. Бірінші кезекте табысы жоғары жобаларды жүзеге асыру керек. Одан бөлек, портфельді әртараптандырып, жаңа индустрияға, жаңа нарыққа шығуға мүмкіндік беретін жобаларға көңіл бөлу керек.

Құнды арттыру деген не? Бұл шығындарды кеміту, кірістерді көбейту. Егер компания банктен 14 пайыздық өсіммен ақша алып, 6-7 пайыз ғана қайтарым беретін жобаға салса, онда құнды жасамайды, қайта құнды құртады, қиратады. Біз ондай практикадан атымен бас тарттық. Қазірдің өзінде бізде ондай жобалар жоқ. Осындай реформалардың арқасында 3 жылдың ішінде активтерді 26 пайызға арттыра алдық.

– Үш жылда активтерді 26 пайызға арттыру аз ба, көп пе? Елбасы «Самұрық-Қазынаға» бұл жөнінде нақты тапсырма берді. Қазір қордың активтерінің құны 100 млрд. долларға бағаланса, 2020 жылға дейін оны 200 млрд. долларға жеткізу талап етіліп отыр. Яғни, айналасы алты-жеті жылдың аясында активтердің құнын екі есеге арттыру керек. Бұл қолдан келе ме?

– Қолдан келеді деген сеніммен кірісіп жатырмыз. Ол үшін ең алдымен тиімділікті, өнімділікті 30-40 пайызға өсіру қажет. Соның арқасында компаниялардың құны артады. Компания құнын арттыру дегеніміз – шығындарды барынша азайту және кірісті мейлінше ұлғайту. Негізгі екі жол осы. Біз соның барлық тәсілдерін іздеп тауып, табысты түрде іске асыруымыз керек. Тағы бір бағыт – қордың құрылымын қайтадан сараптамадан өткізу. Қайта құру.

– «Қайта құру» дегенді бастан өткерген едік қой…

– Трансформация бағдарламасын жүзеге асыру қандай кезеңдерден тұрады?

– Қор мен оның еншілес компанияларын трансформациялау кезең-кезеңімен жүргізіліп, алдағы 5 жылдан астам уақытты қамтиды.

Бірінші кезең 2013-2015 жылдар аралығын қамтиды. Бұл кезеңде «Самұрық-Қазына» акционерлік қоғамы мен пилоттық 3 еншілес компанияларда – «Қазақстан темір жолы», «Қазпошта», «ҚазМұнайГаз» акционерлік қоғамдарында өзгерістер енгізу көзделеді.

Екінші кезең болып саналатын 2015-2016 жылдарда үздіксіз жетілдіру бағдарламасы портфельдік барлық 12 компанияда жүргізіледі. Бағдарлама шараларының белсенді кезеңі аяқталған соң, тұрақты түрде жұмысты жетілдіру күнделікті корпоративтік қалыпты құбылыс болып жалғасын табуы тиіс.

– Бұл бағдарлама ел экономикасына нақты не береді?

– Берері өте көп. Алдымен мемлекетке келетін пайдасын айтайын. Мемлекет операциялық кірістілігі, капиталдың тиімділігі мен инвестициялаған капиталының қайтарымы мол, былайша айтқанда, бәсекеге барынша қабілетті кәсіпорындарға ие болады. Мәселен, 2014 жылы активтер құнының өсімі 8% немесе 500 млрд. теңге болады деп күтілуде. 2017 жылы бұл көрсеткіш 1 трлн. теңгеге жетуі мүмкін. Ондай жағдайда Қазақстан Республикасының Үкіметі алатын дивидендтер көлемі 2017 жылы 20%-ға жетуі мүмкін. Салыстыру үшін 2013 жылы бұл көрсеткіш 10% болғанын айта аламын.

Қор компаниялары тобы не ұтады? Трансформация бағдарламасын жүзеге асырудың арқасында олар бар ресурстарын бизнестің кәсіпорын құнын арттыру мүмкіндіктері мол бағыттарына шоғырландыра алады. Еңбек өнімділігін ұлғайтып, компанияның құнын төмендетіп жіберетін жобалардан шығып кетуіне жол ашылады.

Қордың еншілес компанияларының да ұтары аз емес. Олар трансформациялану арқылы өзінің қаржылық және операциялық көрсеткіштерін жақсартып, осы тұрғыдан алғанда өзіне ұқсайтын әлемдік көшбасшы компаниялар деңгейіне жету мүмкіндігін алады.

– Тұтастай қарастырғанда, еліміз бұл бағдарламадан қандай пайда табады?

– Еліміз табысты инвестициялық жобаларды жүзеге асырудың нәтижесінде ашылған әлемдік деңгейдегі жаңа өндірістерге ие болады, адамдарымыз жаңа жұмыс орындарына орналасу мүмкіндігін алады. Дивидендтер мен салық түрінде бюджеттің кірісіндегі түсімдер көбейіп, әлеуметтік инфрақұрылымды дамытуға септеседі. Оның үстіне Қордың еншілес компаниялары көрсететін қызмет сапасы айтарлықтай дамиды. Осылайша Трансформациялау бағдарламасын табысты жүзеге асыру Қазақстан халқының әл-ауқатын жоспарлы түрде арттырып отыруға айтарлықтай септігін тигізеді.

– Мұның бәрі өздігінен келе қалмайтыны белгілі. Алмақтың да салмағы бар. Трансформация еңбек ұжымдарынан нені талап етеді?

– Дұрыс айтасыз. Трансформация бағдарламасы стратегиялық бастамалармен шектелмейді. Ол Қордың топ менеджерлерінен бастап, әр қызметкердің ойлау дағдысын, тіпті әрекет ету қабілетін өзгертуді көздейді. Бағдарлама кеңінен жүрген кезде мемлекеттік органдармен ара-қатынастан бұрын, Қор компаниялары тобындағы нақты бизнес учаскелерін дамытуға ерекше көңіл бөлінеді.

Осыны ескерсек, қызметкерлер жұмысқа деген көзқарастарын түбегейлі өзгертулері керек. Қазіргі директивті басқару жүйесінен болашақтағы жұмыстың басты айырмашылығы – жаңа білім мен қабілет, шешім қабылдау кезеңіне қызметкерлердің кеңінен қатысуы десек, ендігі жерде барша қызметкерлерден қосымша тиянақтылық пен жауапкершілік талап етіледі. Қор барынша бастамашыл болу мен тәжірибелік оқытуды дамытып, кеткен қателіктен қорытынды шығарудың өзгеше мәдениетін қалыптастырады. Мұндай жаңашылдық қызметкерлердің өздерін ұстау дағдысын, тіпті ойлау қабілетін, санасын реформалауды көздейді.

– Қандай жаңа істе де қиындықтар алдан шығады ғой. Трансформациялауды жүзеге асыруда қандай шешілмеген мәселелер бар?

– Әрине, трансформациялаудағы үлкен өзгерістерді азаматтардың бәрі бірдей, түп-түгел дұрыс қабылдай бермейді. Сол себепті бұл реформаларды жүргізу үшін өте үлкен күш керек. Мемлекет басшысы бағдарламаны толық қолдады. «Елдің болашағы осы шаруаны қалай атқаратынымызға байланысты» деп қадап көрсеткені содан. Жақында біздің атымызға қатты сын айтқаны да сондықтан. Біз ол сыннан қалайда дұрыс қорытынды шығаратын боламыз. Трансформацияның түбегейлі өзгерістерін жасауымыз керек. Жасаймыз. Жасасақ біз әрі қарай дамимыз. «Самұрық-Қазына» кәсіпорындарының қуаты ел экономикасының тең жартысына пара-пар екенін ескерсек, мұның маңызы арта түседі. Осы орайда жастар қазір жаңалыққа ұмтылып отыр. Тек қана жастар емес, жаңалыққа құштар өзге де адамдар бар. Алайда, кейбіреулер бұрынғы сол үйреніп қалған, өздеріне ыңғайлы жолымен жүре бергісі келеді. Өзгеріс жасағысы келмейтіндер де бар. Өйткені, бұл бағдарлама көптеген қызметкерлерді өздеріне жайлы аймақтан шығарады.

– Жастар демекші, қыркүйек айында маған «Қазпошта» акционерлік қоғамы басқармасының төрағасы Бағдат Мусин сәлемдесе келіп еді. Газетті тасымалдау жайын әңгіме еткенбіз. Жас жігіттің тың ойлары, дәстүрден тыс шешімдері жақсы әсер қалдырды. Келесі жылдан бастап газетіміздің жазылушыларға жетуінде өзгерістер болады деп отырмыз.

– Жаңа кірісіп жатыр ғой, талабы дұрыс. Ал негізінде сол «Қазпоштаның» бұрынғы құрылымы трансформациялау қажеттігіне нақты мысал бола алады. Онда төрағаның төрт бірдей орынбасары, қаржы директоры, толып жатқан қызметтер жетекшілері, 20-ға жуық департамент бар екен…

Бізге бүгін басқа сипаттағы адамдар керек. Елбасының да айтып отырғаны сол. Адамдарды жұмысқа қабылдау тәртібі мүлдем басқаша құрылып, өзгертілді. Орны босаған қызметтерге үміткерлерді іріктеу қиындатылды. Мысалы, биыл көктемде бізде 16 орын босады. Оның бәрін өзіңіз сайттан тексеріп, қарауыңызға болады. Әрқайсысына тиісті маман онлайн жүйесінде іріктеліп, таңдалды. Ашық байқау жарияланған соң 16 орынға жалпы саны 1 мың 550 өтініш түсті. Іріктеудің барлық кезеңі әділ жүруі үшін оны HR саласын басқаратын Дэниэл Крюсберг өзі өткізді. Үміткерлер 3 түрлі тестілеуден өтеді. Біріншісінде оның кәсіби біліктілігі тексеріледі. Екіншісінде тілді білуі қаралады. Үшіншісінде психологиялық сәйкестігі сараланады. Осының бәрі ашық, жариялы түрде өтіп жатыр. Онлайн режімінде бәрін көріп, танысуға болады. Жұмысқа қабылдау ісінің қалай жүріп жатқанын үміткерлердің өздері де, басқа адамдар да көріп отыр.

Енді Қорда жұмыс істеп жатқан адамдардың іскерлік сапасын қалай жақсартамыз дегенге тоқталайын. Қазір адамның барлық қабілетін 360 градус толық айқындап беретін тестілеу жүйелері бар. Бұл да халықаралық тәжірибе. «Сбербанкте» бұл тәжірибеге табысты енгізілген. Ол туралы Герман Греф арнайы кітап та шығарды. «Хэй Груп» деген компанияны жұмысқа жұмылдырып, Қордағы барлық 13 басқарушы директорды сынақтан өткіздік. 2 ай мерзімінде трансұлттық компанияларда бар әдістемелерді толық пайдалана отырып, басқарушы директорлардың өзін, айналасын, әріптестерін, түгел зерттейді. Тіпті қол астындағылар мен басшыларының ойын біліп, арнайы сараптама қорытындысын ұсынады. Кәсіби біліктілігінен бөлек, жаңалыққа қаншалықты құмарлығына, коммуникациялық қабілеттері мен мәдениетіне дейін бәрін анықтап береді. Одан кейін нақты қандай қабілетін шыңдауы керектігін, тіптен ол үшін қайда барып, тәжірибе жинауы қажет екенін атап көрсетеді. Егер ол мүлдем оқытуға келмейтін жағдайда ондай қызметкерден арылу керек деп кеңес береді.

– Сонда сынақ нәтижесі қандай болды?

– Сынақтан 13 басқарушы директор өтті, екі адамның жалпы жарамайтыны ашық айтылды. Негізінде еш мінсіз өткен бірі жоқ. Бәрінің олқылықтары бар. Бірақ оларды оқытуға, шыңдауға болады. Оған тек уақыт керек. Әрқайсысын тәжірибе жинақтауға жіберу қажет. Әрқайсысының біліктілігін жетілдірудің жеке бағдарламасы жасалады.

– Бұл енді басшы кадрлар ғой. «Самұрық-Қазынаға» қарасты кәсіпорындарда ұзын саны 360 мың қызметкер жұмыс істейді. Олардың бәрінің жұмыс стилін өзгерту мүмкін бе?

– Әрине, мүмкін емес. Ондай мақсат қойып та отырған жоқпыз. Сол 360 мың адамның 10 пайызы әкімшілік-басқару персоналы. Олардың ішіндегі 10 пайызы – іс тағдырын шешетін менеджерлер. Біз дәл сол топты таңдайтынымыз, іріктейтініміз және қажет болса ауыстыратынымыз, дұрысырақ айтқанда – өзгертетініміз анық. Олар бүкіл жүйедегі атмосфераны өзгертуге тиісті болады. Ал бұл мүмкін нәрсе. Біздің адамдарымыз алғыр, оқуға, үйренуге бейім. Орталық офисіміздегі қызметкерлердің орта жасы 37 жас, 44 проценті шетелде білім алған, 84 проценті ағылшынша сөйлейді. Бұл жағынан қарағанда біздегі персонал сапасының орташа деңгейі «Темасектегіден» артық. Сондықтан біз негізгі назарды мақсатты түрде оқытуға аударамыз. Бізде корпоративті университет бар, оны түбірінен өзгертіп, батыстық тәжірибеге ие оқытушыларды тартып жатырмыз, түбінде ол батыстық үлгідегі бизнес-мектеп болады.

– «Батыстық үлгідегі» демекші, сіз Бас редакторлар клубының мүшелерімен әңгімелескенде батыс компанияларындағы кадрлармен жұмыс туралы әсерлі етіп айтып едіңіз. Газет оқырмандары үшін сол ойларыңызды қайталай кетсеңіз деймін.

– Трансформациялау бүгінде жаңа мәдениет, жаңа философия ретінде де қарастырылып отыр. Ең алдымен адамдардың жұмыс мәдениеті өзгеруі керек. Жұмыс мәдениеті ұғымына мінездің ашықтығы, тіл табыса білу, сенімділік, коучинг (консалтинг пен тренинг әдісі) кіреді. Ақыл айтудың, ұрсып-жекудің орнын көмектесу, үйрету алмастыруға тиіс. Батыс компанияларында HR-officer деген қызмет, яғни кадрларға жауапты бірінші орынбасар лауазымы ерекше маңызды. Бізде басқаша ғой. Бізде кадр бөлімі деген негізінен басшының қабылдауға ұйғарған адамына бұйрық шығарып, жеке ісін толтырумен тынатын қосалқы құрылым ғана. Оларда кадрға қатысты мәселенің бәрін HR-officer шешеді. Бара-бара бізде де HR, яғни адам ресурстары қызметі батыстық бет-бейнеге ие болуға тиіс. Компаниядағы барлық қызметкерлер әділдікті сол жерден іздеуі керек.

Адамдармен қарым-қатынасты да өзгертуге тура келеді. Батыстағылардың тәсілі мынандай: босс мәжіліс өткізеді, бәрін тыңдайды, сол пікірлерді ескере келіп шешім шығарады. Бұл арада диктаторлықтың да белгілері бар. Бірақ жұрттың бәрінің пікір айту мүмкіндігі ескерілгеннен кейінгі диктаторлық. Шешім қабылданған соң ешқандай әңгіме айтылмайды. Ал бізде бастық үстелдің төрінде отырады, сөйлейді, басқалар ауыз ашпайды. Ауыз ашса да таласпайды. Содан барады да қызметкердің миы іске қосылмаған күйі тұра береді. Әр адамның миы іске қосылуы, әр пікір ескерілуі керек.

Біз директорлар кеңестерінің рөлін де қайта қарап жатырмыз. Әйтпесе, олар тоқсанына бір жиналып, әңгіме айтып, тарап кететін факультативті органға айналып барады. Корпоративті басқару жүйесінде басты орган – директорлар кеңесі. Бүкіл әлемде солай. Біз барлық компаниялардың жарғысын өзгертіп, көптеген өкілеттіктерді басқарма төрағасынан директорлар кеңесіне ауыстырдық. Барлық директорлар кеңестерінде негізгі жауапты тұлға мемлекет те емес, акционер де емес, қоғамдағы өзінің қадір-қасиетін ерекше бағалайтын тәуелсіз директорлар болуы керек. Егер директорлар кеңесі компанияға зиян келтіретін тиімсіз шешім қабылдаса, онда репутациясынан біржолата айырылады. Батыста солай. Осы ой қисынымен директорлар кеңестерін ауыстырудамыз. Мысалы, «ҚазМұнайГазда» директорлар кеңесінің төрағасы не министр, не «Самұрық-Қазынаның» адамы болып келетін. Қазір ондағы ДК төрағасы Фрэнк Куилаарс. Шетелдік маман. Өте мықты маман. Ол үшін компанияны халықаралық деңгейге алып шығудан маңызды міндет жоқ. Күні кеше теңге бағамын түзету кезінде ол тәуекелдерді кепілдеу есебінен компания үшін 300 миллиард теңге үнемдеді.

– Өмірзақ Естайұлы, «Самұрық-Қазынаның» трансформациялануы сіздің өзіңіз үшін де тағдыршешті мәселе болғалы тұрғандай. Еліміздегі белді менеджерлердің бірі ретінде бұл сынақтан да абыроймен өтуіңізді тілеймін. Әңгіменің соңында Президент тапсырмасын орындаудың мән-маңызы жөніндегі ойларыңызды түйіндеп айтуды сұраймын.

– Ширек ғасырдай уақыттан бері Елбасы командасында келе жатқанда өзіме жүктелген ең жауапты тапсырма осы десем, артық айтпағаным болар. Біз белгілі бір уақыт аралығында Әл-ауқат қорын және компанияларды өзімізге ұқсас компаниялармен бәсекелес болуға лайықты етіп шыңдауға тиіспіз. Компаниялардың да адамдар сияқты өзіндік өмір циклі бар. Олар туады, өседі, қалыптасады, кәмелет жасына толады, одан кейін өзгеруге тиісті болады. Егер өзгермесе, онда мына буырқанған дүниеде қала алмайды. Бизнес әлеміндегі «Өзгермегенің – өлгенің» деген сөз содан айтылған. Оның үстіне қазіргі әлемдегі күрделі үдерістер, Елбасымыз Жолдауда ескерткен қиындықтар өзгерістерді барынша жүйелі жасау керектігін көрсетіп отыр. Ел экономикасының локомотиві деп орынды айтылатын «Самұрық-Қазына» Ұлттық әл-ауқат қорының табысты трансформациялануы бүкіл мемлекетіміздің тағдырын шешетін аса маңызды мәселе екенін біз жан-тәнімізбен сезінеміз. Осы жолда аянып қалмайтынымыз анық.