Бетінің -ші беті Қазақстан Республикасының білім және ғылым министрлігі

Келесі с±рақтарѓа толыѓырақ жауап беруге тырысыњыз:

1. 
   Қаржы бақылауы не ‰шін қажет?
   
2. 
   Менеджер қаржы ғдістерін бақылауда қандай орын алады?
   
3. 
   Аудиторлық қызметтіњ даѓдарыс жаѓдайдыњ алдын-алуда мањызы қандай?
   
4. 
   Фирманыњ жоѓары нғтижеге жетуге қаржы бақылаудыњ мањызы неде?
   
5. 
   Алдыњѓы аѓымдаѓы жғне нғтижелі бақылаудыњ бір-біріне байланыстыѓы жғне бір-бірімен оѓаштыѓын неде кµресіз?
   
6. 
   Қаржы кµмегімен іске асыратын бақылаудыњ, жалпы бақылаудан айырмашылыѓы неде?
   
7. 
   Сіздіњ ойыњызша қандай ресурстарды пайдаланѓанда бақылаудыњ мањызы бар?
   
8. 
   Қаржылық бақылау кезінде кері байланысты пайдаланудыњ жолдары қандай?
   
9. 
   Қаржы бақылауын қамтамасыз ету ‰шін банк тғжірибесінде сіз не енгізуге тырысар едіњіз?
   
10. 
    Бақылаудыњ тиімділігін жоѓарылату жғне жетілдіру процесінде мғліметтіњ рµлі қандай?
    

Жеке адамдар мен коммерциялық қ±рылымдар инфляция жаѓдайында жинаѓан қорлардын сақтау жолдарын іздестіреді. Қазақстан жаѓдайында келесі жолдар нақты болады:

Сіз инфляция жаѓдайында қаржы сақтау жолдарын ойлап ±сыныњыз. ¤з ±сыныстарыњызды д±рыстап анықтањыз.

Қазақстан жаѓдайында коммерциялық банктердіњ қаржы жаѓдайы т±рақсыз болѓандықтан, алдыњѓы уақытта олар банкротқа ±шырауы м‰мкін? Коммерциялық банктіњ бғсеке қабілеттілігі кµптеген факторлармен байланысты: кµрсететін қызметтердіњ ғр т‰рлілігі жғне сапалыѓы, несиелер жғне депозиттер бойынша пайыз ставкалары, тарифтер дењгейі, қызмет кµрсетудіњ ыњѓайлылыѓы, есеп айрысудыњ жылдамдыѓы, беріктілік жғне т.б.

Бғсекелестікті бекіту қ±ралдары болып:техникалық қамсыздандыру, қызмет кµрсету жғне операцияларды ж‰ргізудіњ технологиясын жетілдіру, ±сынылатын қызметтердіњ т‰рін байыту, филиалдар жғне бµлімшелер ж‰йесін дамыту, жоспарланѓан стратегия, маркетинг жғне қоѓаммен байланыстарды ±йымдастыру; банк қызметкерлерініњ квалификациясыныњ дењгейін жоѓарлату.

Келесі с±рақтарѓа жауап беріњіз:

1. 
   Коммерциялық банктіњ қандай бғсеке қабілеттілігін кµтеру факторын сіз тиімді деп ойлайсыз?
   
2. 
   Қазақстандық коммерциялық банктер алдында бғсеке қабілеттілігін кµтеру ісінде қандай мғселе т±р, сонымен қатар д‰ние ж‰зілік алањдаѓы мањызы?
   

1. 
   Басқару процесінің ұғымы
   
2. 
   Басқару процесінің мақсаты және негізгі сипаттамалары
   
1. 
   Мақсатты анықтау процесі
   

1. Басқару – адамдардың кәсіптік қызметі. Бұл қызметтің мән мазмұнын айқындау үшін оның анықтамасынан бастайық. Басқару – бұл ұжымдағы адамдарға және жекелеген адамдарға, олардың бірлескен (еңбек) жұмыс процесінде мақсатты жүйелі ықпал ету.

Осы анықтамадан бірқатар қорытынды жасауға болады. Басқару ең алдымен ықпал ету, демек мұның өзі сол әрекетке билік ету қажеттігін көрсетеді.

«Мақсаттылық» анықтамасы басқару міндетін – ұжымның алдына қойған мақсатына жетуін қамтамасыз етуді көздейді. Оның үстіне мақсат қою да басқару міндеті.

«Жүйелілік» анықтамасы дүркін-дүркін емес, жүйелі, үздіксіз жүзеге асыру қажеттігін көрсетеді.

Әрекеттің осындай міндетті бірізділігін басқару процесі деп атайды. Әр түрлі деңгейде басқару прцестерінің күрделілігіне және алуан түрлілігіне қарамастан, Д. Н. Бобрышев осы категорияға – басқару процесіне біршама жалпылама анықтама береді. Басқару процесі – бұл шешімді шығаруды, қабылдауды, қабылданған шешімнің орындалуы жөніндегі жұмыс барысын үйлестіруді, қабылданған шешімнің орындалу барысын бақылауды бірізділікпен жүзеге асыру (1 схема). Бұл анықтама басқару әрекетінің мазмұнын да ашады.

Басқару процестерін басқарудың көптеген жүйелері мен салаларында жүзеге асырады. Кәсіпорындар мен мекемелерде, колхоздар мен тасымалдау орындарында, құрылыс пен жоғары оқу орындарында. Яғни, адамдар еңбек ететін ұжымның барлығында белгілі бір мақсатқа жету үшін басқару қызметі бірінші кезектегі міндет болып саналады. Басқару процесі мемлекеттік деңгейде де, шаруашылық ұйымында да бірдей жүргізіледі. Стратегиялық және жедел проблемаларды шешкен кезде ол бір мақсатты көздейді, әрине, мұндай жағдайда көбінесе «Стратегиялық басқару», «жедел басқару» секілді терминдерді пайдаланады. Бірақ мұнда басқару мазмұны өзгермейді.

Басқару функциясы – басқару қызметінің нақты түрі, оны жүзеге асыру үшін арнайы амалдар мен әдістер, сондай-ақ тиісті ұйымдық жұмыстар қолданылады.

Әрбір басқару функциясы процесс болып саналады, өйткені, бұлар да өзара байланысты әрекеттер сериясынан тұрады. Басқару функциясы барлық функцияның жалпы жиынтығы. Функция – көпмәнді термин. Философияда бұл екі объектінің (топтың) қарым-қатынасы, онда біреуінің өзгеруі екіншісінің өзгеруіне түрткі болады, социологияда – белгілі бір әлеуметтік институт немесе жеке әлеуметтік процесс жоғары деңгейдегі қоғамдық жүйенің қажетін орындайды.

Функция – бұл сонымен қоса әрекет, міндет, жұмыс. Бұл мағынада функция ұғымы басқару функциясының категориясын анықтаған кезде басқару теориясында, сондай-ақ олардың ұйымдастыру жүйесіндегі басқа функциялардан - өндірістік, әлеуметтік т. б. өзгешелігін көрсету үшін пайдаланылады.

Басқару функциясының өзіндік өзгешелігі, ерекше мазмұны болады, әрі дербес жүзеге асырылуы мүмкін. Оларды кез келген басқару саласындағы адамдар қызметіне теңдестіруге болады. Шындығында, кез келген салада басқару үшін шешімді әзірлеу және қабылдау, оның орындалуын ұйымдастыру, оның орындалу барысын үйлестіру, орындалу нәтижесінбақылау жәнеде осы деректердің негізінде келесі шешімді шығару және қабылдау қажет.

1 - схема. Басқару процесінің мазмұны

2-схема. Басқару функциясы

Жоспарлау. Ұйымдастыру. Мотивация. Бақылау

2. Алдыңғы тараудан бізге басқару процесінің төрт функциясы белгілі: жоспарлау, ұйымдастыру, мотивация және бақылау. Олар коммуникация және шешім қабылдау процестерімен байланысып біріккен. Олардың негізгі мазмұнын қарастыралық.

Жоспарлау барлық басқару функциясының ішіндегі ең елеулісі болып саналады.

Жоспарлау кәсіпорын мен бөлімшенің мақсатын таңдап алудан тұрады, сондай-ақ осы мақсатқа жету амалдарын қарастырады.

Бақылау – бұл ұйымның өз мақсатына жетуін қамтамасыз ету процесі.

Басқару шешімдерін ойластыруда қолда бар ресурстар мен қоғамдық қажеттілікке негізделген мақсат ерекше маңызды рөл атқарады. Мақсатты айқын тұжырымдаудың психологиялық мәні де бар, өйткені мұның өзі ұжымның өз ісіне сенімділігін арттырады, өз жетістіктерін салыстыруға мүмкіндік береді, әрі кейбір мақсатының орындалуынан қанағат алады. Мақсат неғұрлым биік, мәртебелі болса, эмоция да соғұрлым әсерлі, мұның өзі түптеп келгенде мақсатқа тезірек жетуге ықпал етеді. Жануарлар организміндегі барлық рефлекстерді қарастыра келіп, И. П. Павлов былай деп жазды: мақсат рефлексінің маңызы ерекше зор, өйткені ол әрқайсысымыздағы өмірлік энергияның негізгі формасы.

Ұйымның тиімділігін арттыру үшін мақсат айқын болуы тиіс. Не ресурстардың жеткіліксіздігінен, не сыртқы факторлардан ұйымның мүмкіндігіне нұқсан келтіру қолайсыз жағдайға, баянсыз мақсатқа ұшыратуы мүмкін. Қол жетпеген мақсат жұмыскерлердің ынта-ықыласын кемітеді.

Басшы мақсатты айқындағаннан кейін стратегиялық жоспарлау процесінің диагностикалық кезеңін бастайды. Әуелі сыртқы ортаны үш параметрі (өлшемі) бойынша зерттейді.

1. 
   Ағымдағы стратегиясының әр түрлі аспектілеріне ықпал ететін өзгерістерді бағалау.
   
2. 
   Фирманың ағымдағы стратегиясына қандай факторлар қауіп төндіретіндігін анықтау. Бәсекелестер қызметін бақылау басшыға кездейсоқ қауіп-қатерге әзір болуына мүмкіндік береді.
   
3. 
   Жоспарды түзету арқылы жалпы фирмалық мақсатқа жету үшін қандай факторлардың көбірек мүмкіндік беретіндігін анықтау.
   

Сыртқы ортаны талдау ұйымға мүмкіндікті болжалдау уақытына, кездейсоқ жағдайда жоспар жасау уақытына, қауіп-қатер төнген жағдайда күні бұрын ескерту уақытна және стратегияны белгілеу уақытына мүмкіндік береді.

Осыған орай біршама кең ортадағы өзгерістерді тұрақты бақылап, бағалап отыруы қажет.

1. 
   бәсекелесушілердің болашақ мақсатын талдау
   
2. 
   бәсекелесушілердің ағымдағы стратегиясын бағалау
   
3. 
   бәсекелесушілерге қатысты саланың, сонда жұмыс істейтін компанияның алғышарттарын шолу
   
4. 
   бәсекелесушілердің күшті және осал жақтарын мұқият зерттеу.
   

Сыртқы ортаны талдау арқылы ұйым болатын қауіп-қатерлерді пайымдап, соған қарсы күні бұрын әрекет ете алады.

Жүргізілген талдаудан кейін басшы ұйымның күшті және осал жақтарына баға береді. Жоспарды ойдағыдай жүзеге асыру үшін басшы ұйымның ішкі мүмкіндіктері мен кемшіліктері туралы, сондай-ақ сыртқы проблемалар хақында толық хабардар болуы тиіс.

Ішкі ортаны бағалау және талдау

Фирманың ішкі мүмкіндіктерді игере алатындығын, ал сыртқы мүмкіндіктерді пайдалана білетіндігін, сондай-ақ өзіндегі әлсіз тұстарын айыра алуын анықтаудың зор маңызы бар. Процестер көмегімен ішкі проблемалар диагнозын жүзеге асыруды басқарушының тексеруі деп атайды.

1. Басқару процесінің типтері

2. Сыртқы ортаны бағалау және талдау

3. Ішкі ортаны бағалау және талдау

1. 
   «Проктер энд Гембел» корпорациясының басқару деңгейлерін талдау
   
2. 
   «Тенғыз Шевройл» корпорация бейнесінің мәдениеті
   

1. Ахметов Қ.Ғ. Мнеджменттің негіздері (Оқу құралы), А.: «Білім», 4-17б

3.Кабушкин Н.И. Основы менеджмента. Учебник, Минск: ВГЭУ, 1996г.

4. Мэскон М., Альберт М.. Хедоури Ф. Основы менеджмента. М.: «Дело», 1993г.
СӨЖ бақылау тапсырмалары:

Тапсырма 1.

Велосипеттерді шығаратын кәсіпорында келесі көрсеткіштерге жету үшін келесі міндеттер қойылды:

А) қазіргі кезде шығарылатын өнімнің бірінші жылына 10%, екінші – 30%, үшінші – 40%, төртінші – 50%, бесінші – 70% - ке өнім шығарыуын кеңейту;

Б) бірінші жылда 5%, үшінші жылдың аяғына 12%, ал 5 жылдан кейін 18% капитал айналымын ұлғаю;

В) бірінші жылда – 8%, екінші – 12%, үшінші – 15%, төртінші -18%, бесінші – 71% станок саябағын жаңарту

Ұйымның қысқа мерзімді, орта мерзімді және ұзақ мерзімді мақсаттарына анықтама беріп, оларды анықтандар.

Фирма үш жылдың ішінде өнім шығарылуын 15% арттырып, еңбек өнімділігін 20% көтеруге; басқа қаланың нарығында өз позициясын 8% кеңейтуін болжайды. Сонымен бірге шикізат жабдықтаушы ретіндегі әріптестерде пайда 8%, ал делдалдарда - 15% жоғарлайды.

Ішкі және сыртқы мақсаттарға анықтам а берініз Айтылып кеткен мақсаттарының ішінде қайсысы ішкі, қайсысы сыртқы болатының анықтаныз

Тапсырма 3.

Сіз әйелдер және еркектердің сыртқы киімді өндіретін кәсіпорынды ашасыз. Өз назарынызды жағары сапалы және қымбат бағалы тондарды және дубленкаларды шығаруды жоспарлайсыз. Кәсіпорыныздың негізгі кредосы бай сатып алушылардың қажеттіліктерін қанағаттандыру, олардың сауалдары мен тілектерін есептеу. Осы мәселені шешу үшін фирма ең жықсы тігін машиналарды сатып алды, жоғары мамандырылған мамандарды жалдады, жоғары сапалы және қымбат теріілерді әкелуге келісім-шартқа қол қойды.

Кәсіпорыныздың миссиясын анықтаныз және оны дәлелденіз.
Тапсырма 4.

«Гамма» фирмасы үтіктерді өндіруді кеңейтеміз деген шешімге келді. Сол үшін оған жаңа жабдықтарды сатып алу, цехтарды қайта жабдықтау, қйойма жайларын кеңейту және т.б. қажет болды. Үтіктерді өндіруді кеңейту үшін қажатті ұйымның мақсатты қойылымдарды сипаттаныз.

Менеджердіњ басты мақсаты - ±жымныњ шыѓармашылық қабілетін максимальды пайдалану. Б±л ‰шін менеджерде келесі іс-ғрекет диапазоны бар:

1. 
   Ж±мысшылардыњ араласуына кµмектесетін ж±мыстарды ±сыну.
   

1. 
   Партнерлармен бірге кењестер µткізу, олармен фирма ж±мысы бойынша кењесу.
   
2. 
   Фирманыњ қызмет етуіне кедергі тигізбейтін ±жымдаѓы ресми емес топтарды сақтау.
   
3. 
   Ж±мысшыныњ ғлеуметтік белсенділігіне жаѓдай жасау.
   
4. 
   Қызметкерлерге неѓ±рлым мғнді шыѓармашылық ж±мыстар ±сыну.
   
5. 
   Оларѓа жеткен нғтижелеріне сғйкес кері байланысты қамтамасыз ету.
   
6. 
   Ғрбір ж±мысшыныњ барлық жаѓымды жетістіктерін баѓалау жғне мадақтау.
   
7. 
   Қызметкерлерді фирма мақсаттарын т±жырымдауѓа жғне шешімді шыѓаруѓа қатыстыру.
   
8. 
   Қызметкерлерге µзініњ қ±қықтарымен µкілдіктерін бµлу.
   
9. 
   Ынталы қоластындаѓыларды қызмет сатысы бойынша жылжуын қамтамасыз ету.
   
10. 
    Қызметкерлерді қайта дайындауды ±йымдастыру.
    
11. 
    Қызметкерлерге жауапкершілікті ж±мыс беру.
    
12. 
    Қол астындаѓылардыњ ж±мыстаѓы шыѓармашылық бастауын ‰немі дамыту.
    

1. 
   Ж±мыскерлердіњ шыѓармашылық қабілетін толық пайдалану ‰шін қандай ғрекетті сіз ењ негізгі деп ойлайсыз, неге?
   
2. 
   Сіздіњ ойыњызша менеджер ж±мысшылардыњ ењбек белсенділігін жоѓарылату жғне µнімділігін µсіру ‰шін таѓы қандай шараларды қолдануы м‰мкін?
   

1. 
   Ұыймдастыру негіздері
   
2. 
   Ұйымдастырушылық құрылымға қойылатын талаптар
   
3. 
   Өндірісті басқару құрылымының түрлері
   

1. Еңбекті мамандандыру мен бөлісу адамдар жұмысының өнімділігін едәуір арттыратындығы белгілі. Әркім өз міндетін айқын түсініп, қоян – қолтық әрекет еткенде ғана бірлесіп атқарған жұмыстың тиімді болатыны сөзсіз. Ұйымдастыру функциясының міндеті, еңбек әрекеті элементтері мен олардың өзара әрекет ету тәртіп арасындағы пропорцияны анықтау, жүйедегі әрбір жұмыскерлердің орны мен ролін белгілеу, оларды бөлімшелер мен звеноларға орналастыру, бұлардың бірлескен әрекетін мұқият ұйымдастыру, аппараттағылардың барлығының жекелеген қызметшілері мен жұмыскерлердің іс - әрекетін бейнелейтін құжаттар әзірлеу арқылы жоспарда көрсетілген шаралар мен өндірістік процестердің мүлтіксіз жүзеге асырылуын қамтамасыз етуі.

Ұйымдастыруды басқару функциясы өндірісті ұйымдастырудың белгілі алты принципі бойынша құрылады: мамандандыру, пропорционалдық, параллелдік, дәлділік, үздіксіз және ырғақтылық. Ұйымдастырудың өзі адамдардың бірлескен іс – қимылын бейнелейді. Бірқатар физиологиялық, биологиялық, психологиялық және әлеуметтік шектеулерге байланысты адамдар өз мақсатына жету үшін бірігуге, бірлескен әрекет етуге мәжбүр болады. Ұйымдастыру – бұл кәсіпорын құрылымын құру процесі, оның өзі адамдардың өз мақсатына жетуі үщін тиімді жұмыс істеуіне мүмкіндік береді.

Басшының міндеті ұйымның мақсаты мен міндетіне толық сай келетін, әрі оның ішкі және сыртқы факторларына ықпал ететін құрылымды таңдап алу. «Ең қолайлы құрылым – бұл ұйымның сыртқы ортамен бірлесіп әрекет етуіне барынша мүмкіндік беретін, өз қызметкерлерінің күш – жігерін өнімді, әрі тиімді бөлетін, бағыттайты, сол арқылы клиенттердің қажетін қанағаттандырып, жоғары тиімділікте өз мақсатына жететін құрылым ».

1.Классикалық теория өндірісті басқару құрлымын қалыптастыруды мынадай ретпен жүргізуді ұсынады: басқару қызметтері мен түрлерін айқындау, басқарудың нақты функциясы бойынша іс – әрекет ауқымын есептеу; құрлымдық бөлімшелер қалыптастыру; жұмыскерлердің басқару функциясын атқарудағы өкілдігі мен жауапкершілігін белгілеу; олардың нақты қызмет түрін айқындау.

2.Бихевиоралдық көзқарас бірінші кезекте өндіріс ұжымындағы жұмыскерлердің әлеуметтік ролін көтеруге негізделген. Мұндайда басқару аппаратындағы жұмыскерлердің бірлескен іс – қимылы, егер олар бірлесіп жұмыс істеуге ықылас білдірсе ғана тиімді болатындығын мойындайды.

3.Жүйелік көзқарастың мәні сол, өндірістік ұйым мен басқару құрлымы тұтас жүйе ретінде қарастырылады. Осы көзқарастың бір түрі, құрлымды басқару шешімдерін қабылдауға және жүзеге асыруға қажетті механзм ретінде қарастыру болып саналады.

4.Ситуациялық көзқарастың мәні сол, басқару құрлымын құрудың ең қолайлы әдісі әр түрлі ситуациялық нақты факторлерге сүйенуі тиіс.

Бюрократтық көзқарас еңбек бөлінісінің жоғары дәрежесімен, қызмет лауазымдарының бір – біріне қарай бөлінуінің жетілдірілумен, бұйрық беру тізбектілігімен, қызметшілердің жүріс – тұрысында көптеген ережелер мен нормалардың болуымен, кадрларды, іскерлік және кәсіптік сапасына қарай таңдауымен сипатталады. Бюрокраеттық құрлымның кемшілігі – стандартты ережелердің, процедуралар мен нормалардың мәнділігін, қызметкерлердің өз міндетін мүлтіксіз орындауды қамтамасыз етуді, осы ұйымдағы басқа да бөлімшелердің тапсырманың орындалуын талап етуді, сондай – ақ клиенттер мен қоғам арасындағы өзара әрекетті асыра сілтеушілік. Мұның өзі іс – қимылдағы икемділіктің әлсіреуіне әсер етеді. Икемділіктің жойылуы ұйым ішіндегі қызметкерлердің қарым – қатынасында да пайда болуы мүмкін.

Жарлық беру мен дербес жауапкершілік принцпінің тұтастығы. Бұл қосарлы бағыныштылық және қарама – қайшы нұсқау алу мүмкіндігін жояды.Әрбір звенода тек бір ғана басшы болуы, әрі тек соған ғана бағынып, тікелей соның өзінен шешім алу қажет. Оның үстіне басқарушы звено екі объектіні бір мезетте ойдағыдай басқара алмайды.

Сызықтық және функционалдық басшылықтың аралығындағы дәл шекараны анықтау принцпі. Сызықтық басшылық өндіріс өнімдерін басқарды жүзеге асыруы, ал функционалдық – сызықтық басшылыққа жәрдем көрсетуі, оны қажетті ақпараттармен, ұсыныстармен т.б. жабдықтауы тиіс.

Бақылаудың өрістеу принципі. Бір адам тиімді басшылық ете алатын бағынышты адамдар санын, яғни басқара алу нормасын дұрыс анықтау қажет.

Функционалдық нақты шектеу принципі. Әрбір өндірістік және функционалдық звеноның айқын белгіленген функциясы болуы, басқа бөлімшелердің функциясына басшылықтың барлық деңгейінде араласпауы тиіс. Мұндай жағдайда диалектикалық функция тұтастығы мен басқару құрылымы бөлімдерінің, бюроның және басқа да ұйымдық бөлімшелердің белгілі бір санының қалыптасуымен көрінеді.

Әрбір звено басқарушысы мен лауазымды адамның правосының, міндеті мен жауапкершілігінің сәйкес келу принципі. Тек осындай сәйкестік қана қолайлы шешімді қабылдауға және жүзеге асыруға нақты жағдай жасайды.

Жоғарыда аталған принциптермен қоса, басқару құрылымын жасауға ішкі және сыртқы факторлар да ықпал етеді.

Нақты ұйымдық жүйелерде басқару құрлымының айырмашылығына қарамастан, әдетте, олар екі классикалық құрылым типінің – линиялық және функционалдық типтердің үйлесімі болып табылады.

Басқарудың линиялық жүйесінің ерекшелігі сол, әрбір бөліміне жоғары орындағы басқарманың біреуіне ғана бағынып, тек сонда ғана тиісті нұсқаулар алады. Соның нәтижесінде ол өзіне бағынышты бөлімшені басқаруды қамтамасыз етіп, барлық басқару функцияларын дербес атқаратын болады.

Басқарудың функционалдық құрылым жүйесі, әдетте, құрылымның дербес түрі ретінде қарастырылады. Бұл онша дұрыс емес. Құрылымдағы функционалдық элементтердің қажеттілігі ұйымдық жүйелер күрделене бастап, линиялық басшылардың жұмысын жеңілдету қажет болған кезде пайда болды.

Шешім екі бағытта айқындалады. Бірінші – басқару шешімдерін жоспарлауды, басқаруды және есептеуді әзірлеу жөніндегі міндеттерді орындау үшін ұйымдық жүйелерде басқарудың функционалдық органдары: жоспарлау – өндіріс бөлімі, кадрлар бөлімі, еңбек және еңбекақы бөлімі т.б. құрыла бастады. Бұл басқару функциялары.

Екінші бағыт – өндірістік процесстерінің күрделене түсуі, оларды жекелеген сатыларға бөлуді қажет етті. Егер өндіріс процессінің құрам бөліктерін қарастыратын болсақ, онда өндірістік еңбектің қалайша бөлінетіндігін және маманданатынын аңғаруға болады. Бөлінетіндері: жаңа бұйымдарды конструкециялау және өндірісті әзірлеу, негізгі және қосалқы өндірістер, сынау және пайдалану.

Әдебиеттерде кейде құрлымның тағы бір типі – линиялық штабтық типі болатындығын көрсетеді. Бұл онша дәл емес.

Егер мақсатқа сай басқару, мамандандырылған бөлімшелерді басқарумен сенімді үйлесетін болса, онда ұйымдық жүйедегі басқару жүйесі тиімді жұмыс істейтін болады. Мұның өзі басқару жүйесін матрицалық құрлымда ұйымдастырғанда қамтамасыз етіледі де, мұның өзі ғылыми – зерттеу, жобалау, конструкторлық, өндірістік, сынау басшыларының линиялық жауапкершілігімен үйлесуіне, әрі бөлімшелердің бағдарламаға басшылығын қамтамасыз етуіне ықпал етеді.

1. Ұйымдастырушылық құрылымын құрудағы әр түрлі көзқарастар

2. ТҰК – дағы ұйымдастырушылық құрылым

3. Өндірісті басқару құрылымының түрлерін талдау

1. 
   Белгілі бір корпорациясының ұйымдастырушылық құрылымын құру
   
2. 
   Корпорацияның тиімді менеджмент стратегиясын құру
   
3. 
   Ұйымдық құрылымды құрудағы әртүрлә көзқарастар
   

1. Ахметов Қ.Ғ. Мнеджменттің негіздері (Оқу құралы), А.: «Білім», 4-17б

3.Кабушкин Н.И. Основы менеджмента. Учебник, Минск: ВГЭУ, 1996г.

4. Мэскон М., Альберт М.. Хедоури Ф. Основы менеджмента. М.: «Дело», 1993г.
СӨЖ бақылау тапсырмалары:

Тапсырма 1.

Кәсіпорында мүдірлер Кеңесі және Бас мүдірі бар. Соңғыға А, Б, В өндірістік бөлімшелері бағынады. Бас мүдірінде және бөлімшелердің әрқайсысында өзінің басқару аппараты (штаб) бар. Ұйымды басқару құрылымын құрыныз және типін анықтаныз.

Кәсіпорын басшылығы басқа қалада бөлімшені ашу туралы шешімге келді.Жаңа құрылытын ұйым қалыпты жұмыс істеу үшін басшылық қандай сұрақтарды ойластыру қажет?

«Ақтай» кәсіпорнының басқару құрылымы берілген

Берілген кәсіпорнының басқару құрылымы қандай басқарушылық құрылым типіне жататының анықтаныз және оның негізгі ерекшелігін сипаттаныз.

Кәсіпорында сыртқы орта және тәртібімен байланысты маңызды ұйымдастырушылық қайта құру басталды. Бұл қайта құру көптеген қызметкерлердің қызығушылығына әсеретеді. Ұйымда оңтайлы өзгерістерді жүргізу үшін Сіз не істейсіз?

Сіздің кәсіпорныныз ашық типті акционерлік қоғам түріндегі еңшілес фирманы ашып отыр. Сіз еңшілес ұйымның қызметін қандай параметрлер бойынша бақылайсы?

Металургиялық компанияның бас мүдірі, Виталий Зверев, мүдірлер Кеңесіне компанияның жаңа ұйымдастырушылық құрылымы туралы айтты. Жобалаған ұйымдастырушылық құрылымның схемасы суретте көрсетілген. Кеңес мүшесінің біреуі, бағынышты адамдардың саны соңшама көп болуы туралы не ойлайды деп сұрағанда, Виталий былай жауап берді: «Мен, басшыларда қызметшілердің саны шектеулі болу керектігі туралы теорияға мен сеңбеймін. Бұл ресурстарды таратады және бюракратияны тудырады. Менінің барлық бағынышты жұмыскерлер – жақсы адамдар және олар не істеу керектігі туралы біледі. Әрбір сәтте олар әртүрлі мәселелерді шешу үшін менен көмек сұрауы мүмкін. Олар жетекшілікке жылы сезімін білдіреді. Сонымен қатар мен олардың әрқайсысы қалай жұмыстеп отырғанын бірінші қолдан біліп, қателіктер мен кемшіліктер туралы дер кезінде айтамын. Егерде үлкен универсалды дүкенде секция меңгерушісінің бағынуында 25-30 адам болса, мен тек қана 19 адамды басқаруға міндеттімін. Мен компанияға толық жұмыс күнін жұмыстеу үшін, Сіз маған осы лауазымды бердініз».

1. 
   Сіз, Виталий Зверевтің айтуына қалай жауап бересіз? Өз жағынан қандай аргументтерді білдіресіз.
   
2. 
   Егер де Сіз, мүдірлер Кеңесінің мүшесі болсаныз, Виталий Зверевке не ұсынасыз?
   
3. 
   Берілген жағдайда ұйымды құру үшін қандай альтернативті тәсілдерді қолданылуы мүмкін? Өз позициясын дәлелденіз.
   

1. Бақылаудың мәні және негізгі принцптері.

2. Бақылау түрлері және бақылау әдістері.

3. Бақылаудың жүйелік концепциясы.

4.Мәліметті – басқарушы жүйелері жағдайындағы бақылау.
1. Бақылау жоспарлау процесін аяқтап және жаңа жоспарлау шешімдеріне бастама болады. Тиімді бақылау басқарудың – жоспарлау, ұйымдастыру және мотивациялау сияқты функцияларымен үнемі байланысты болу керек. Бақылау функциясының нәтижесі жоспарды қайта құру, ұйымның басқару құрлымын жетілдіру, мадақтау жүйесін жақсарту т.б. түрінде болуы мүмкін.

Американдық басқару әдебиетінде әкімшілік және басқарушылық бақылау деп ажыратылады. Егер әкімшілік бақылау күнделікті операцияларды бақылап, қайталана беретін және автоматизациялануға оңай көнетін болса, басқарушылық бақылау мақсаттарға жету барысында ресурстарды тиімді пайдалануға бағытталған және шешім қабылдау мен саясатты жасаудың инструменті болып саналады.

Басқарушылық бақылау ұйым жұмысының тиімділігін көрсететін және стратегиялық шешімдерді түзету, күнделікті қызметті реттеу туралы сапалы информация беру керек. Ол болашақта көптеген ішкі және сыртқы материалдық, қаржылық және еңбек ресурстарын пайдалану тиімділігін талдауды қамтиды. Ұйым қызметін таңдау және бағалау басқарудағы ең күрделі мәселелердің бірі деп санлады. Әр түрлі учаскелерге және басшыларға қазіргі жағдайда өте дәл және орынды баға беру тиімді басқарудың басты шарты боп табылады. Практика жүзінде бақылаудың жалпы басқару аспектілеріне оперативті бақылаудың мәселелеріне қарағанда аз көңіл аударылады. Көп мамандар мұндай практиканың теріс жағын айтып, жалпы бақылау маңыздылығын төмендетпеу керектігін айтады. Бұл әсіресе техникалық прогресс, бәсекелестік, экононмикалық коньюнктура талаптарының нәтижесінде және де жаңалықтарды енгізу барысында басқару жүйесінің икемділігімен, бейімделуімен және жетілдірумен байланысты. Бақылау әртүрлі бөлімшелер жұмыстарының нәтижесі туралы ақпаратты жинап, өңдеп және баға береді. Бақылау процесс ретінде келесі кезеңдерден тұрады:

Өнірістік процесстерді орындау саласы және басқа операциялар салаларында стандарттарды тағайындау;

Нақтылы нәтижелерді нормалармен салыстырып ауытқуларды анықтау;

Ауытқуларды жоюға немесе жоспар мен нормаларды қайта құру арқылы іс – қимылдар ұйымдастыру.

Бақылау жүргізу үшін сандық және сапалық нормалар орнату керек. Нормалар ретінде жұмыстың нәтижесін бағалайтын критерийлер қолданады. Жұмыс істеу нормаларына қойылатын талаптар: олар дәлелді, икемді болуы қажет және жаңа жоспар құрылған сайын жаңартылып тұру керек. Сондықтан жаңа нормаларды жасаған кезде күнделікті қызметті талдап, өткендегі жетістіктерге ықпал еткен факторлар мен себепті анықтау керек және болашақта қосымша ресурстарды және резервтерді пайдалану арқасында қандай жетістікке қолымыз келетінін ескеру керек. Қызметті талдаудың келесі кезеңі ақпаратты жинау, өңдеу және ұсыну; осының арқасында басқарудың барлық деңгейіне сай стандаттық мерзімді есеп беруді ойлап табу. Бұл есеп беруден уақыты мен көлемі басқару деңгейінде қабылданатын шешімге қажет ақпаратқа байланысты.

Жұмысты талдау дегеніміз – нақты көрсеткіштерді нормалармен салыстыру, жетіспеушіліктер мен ауытқуларды анықтау және олардың себебін тұсіндіру. Кез – келген ауытқуларды дер кезінде зерттеп талдау керек, өйткені олар кезекті шешімдерді дер кезінде қабылдауға және түзетулерді уақытында енгізуге мүмкіндік береді. Бұл әрекеттер – нақты нәтижелерді жоспарлық нәтижелерге жақындату – бақылаудың басты және соңғы фазасының негізін құрайды. Бақылаудың тиімділігі шешімдердің қаншалықты жылдам және дәлелді қабылданатына тәуелді.

Бақылау жүйесі тиімді болса басшының назары маңызды мәселелер шешімдерінде болады. Егер қызмет барысы жоспар бойынша жүріп жатса басшыға ешқандай информация түспеу керек. “ Ауытқу бойынша басқару ” принципі басшының назарына әр түрлі ауытқуларды туғызатын жағдайлар ғана түседі. Ауытқу бәрін белгілейтін бақылау информациясы басшыларға тез талдау жасап, қажетті шаралар қолдануға итереді. Осының нәтижесінде басшылар маңызды және “ тар жерлерге ” көңіл бөліп оларды жоюға мүмкіндік алады.

Мақсаттардың нақты мазмұны және құрлымы функциялар және жауапкершіліктерді үлестірумен, басшылық қаншалықты орталықтандырылады соған тәуелді болады.

Әр түрлі деңгейдегі басшылардың жұмысында кейінгі бақылау маңызды орын алады. Оның негізі мен құралдары болып жұмыстың нәтижесі және құрылымдық бөлімшелердің тиісті есеп беру саналады. Бұл бақылаудың түріне шешімді орындауын тексеруге қатысты сұрақтардың барлығы кіреді. Кейінгі бақылау ең толық және жан – жақты қамтитын бақылау болып табылады. Бірақ бұл бақылау бұрынғы істелген жұмыстың өзгеруіне ешқандай ықпал ете алмайды, сондықтан оның қорытындысы дұрыс баға беруге және болашақта істелетін жұиыстардың тиімділігін көтеруге қолданады.

Бақылау әдістері. Бағыныштылардың іс – қимылын бақылайтын әдістердің көптеген түрлері бар. Соның ішінде көп кездесетіндер:

1. есеп беруді тексеру;

2. үлгі;

3. тіркеу және есеп беру;

4. шектеуді орнату ( шектелген мерзімдер );

5. ережелер мен процедураларды орнату;

6. бюджеттер (қаржылық сметалар );

7. ұялту;

8. тәртіптік шаралар;

Алдыңғы алты әдіс бақылаудың дұрыс әдістері ретінде, қалған екеуі теріс әдіс ретінде қарастырылады, бірақ бұл әрқашанда осындай емес.

Шешімдер бақылауының әдістері әр өндірістік процесс немесе операцияда белгілі бір “ кіру ” немесе “ шығу ” болады, яғни шығындар және әрекеттер нәтижесінің болу жағдайына негізделген. Сондықтан шешімдер тиімділігін анықтау үшін жоспарлаған мен нақты “ кірулер ” мен “ шығуларды ” және шешуден түскен нәтижені салыстыруға болады.

Жүйелік принциптерін қолдану бақылаудың маңызы мен механизмінің дәстүрлі тұжырымдарын кәдімгідей өзгертеді. Бақылау процестерінің бір этапы ретінде олардың тиімділік нормасын анықтау болады. Егер де шешім дұрыс болмай шықса, онда шешім қабылдау процедурасын және оның салдарын түзететін механизм енгізіледі. Бақылау төрт негізгі элементтен тұратын жүйеге айналады:

- бақыланатын процестер немесе подсистемалардың шығуын анықтайтын нормалар;

- процестердің нақты іске асырылғандығы туралы мәліметті қабылдауға арналған құрылғы;

- нақты және күтілген іс – әрекеттер мен бағалардың салыстыру механизмі;

- түзету мақсатындағы әсер ету құралы.

Басқару процесінің жүйелік түрде баян етілуі бақылау ролін көтереді. Бақылау күштеу немесе оқиғаларды жоспарға сай әкелу процесі ретіндегі классикалық ұғымына қарама – қарсы. Жүйелік көзқарас бақылауды өзін – өзі реттейтін гомеостатикалық машина ретінде қарайды, бақылау барлық басқару функцияларын біріктіруші ролін атқарады.

1. Стандарттырды белгілеу арқылы бақылау сызбасын құру және алынған нәтижелерді стандарттармен салыстыру

2. Тиімді бақылау құрылымын анықтау
Тапсырмалар:

4. 
   Алдын-ала бақылауды жүргізудің ақпараттық базасы
   
5. 
   Күнделікті бақылауды жүргізудің ақпараттық базасы
   
6. 
   Бақылауды мәліметтермен қамтамасыз ету
   

1. Ахметов Қ.Ғ. Мнеджменттің негіздері (Оқу құралы), А.: «Білім», 4-17б

3.Кабушкин Н.И. Основы менеджмента. Учебник, Минск: ВГЭУ, 1996г.

4. Мэскон М., Альберт М.. Хедоури Ф. Основы менеджмента. М.: «Дело», 1993г.
СӨЖ бақылау тапсырмалары:

Тапсырма 1.

Менеджермен әрқашанда коммерциялық келісімдерде пайдаланылатын кµп мµлшерде әр т‰рлі мәліметтер болады: тауар баѓалары, зањдылық баптар, сµз айналысы жғне т.б.

"Есте сақтау жәшігін" қ±рыњыз. Б±ны жасаудыњ ењ қарапайым т‰рі болып аяқ киім салатын қорапшаны алуѓа болады. Оны тµрт картондық бµлме ішіндегі қоршаулармен бес бµлме жасањыз.

Сізге карточкалар керек ол пошталық ашық хат кµлеміндей болу керек. Карточканыњ бір жаѓына с±рақ жазып қою керек, ал екінші жаѓына сізбен есте сақтаѓаныњыз келген жауапты жазып қою керек. Жауапты жғне с±рақты оқыњыз. Карточкаларды с±рақ жазылѓан жақпен жғшіктіњ бірінші бµлмесінде орналастырыњыз.

Бірнеше к‰н µткен соњ карточкаларды кезекпен алып, с±рақтарды оқып, оларѓа жауап беруге тырысыњыз. Сіз д±рыс жауап бергенін тексеріњіз. Егер сіздіњ жауабыњыз д±рыс болса, карточкањызды екінші бµлмеге орналастырыњыз. Егер жауап қате болса, карточка бірінші бµлмеде қалады.

Сіздіњ мақсатыњыз - карточкаларды бесінші бµлмеге орналастыру. Тµрт рет д±рыс жауап берген с±раѓыњыз сіздіњ басыњызда т±рақты қалады. Егер сіз тµртінші немесе ‰шінші бµлмеде болѓан карточкаѓа қате жауап берген болсањыз, оны бірінші бµлмеге қойып қайтадан жаттау қажет.

"Есте сақтау жәшігін" пайдалану тғжірибесінде тиімді жғне тиімсіздігі қандай с±раѓына жауап беріњіз? Берілген тәжірибені сіз қалай жетілдіру жолын ±сынар едіњіз.
Тақырып 7. Басқару шешімдерін құрастыру (2 сағат)

1.Басқару шешімінің мәні,қасиеті,ролі.

2.Шешімдерді жіктеу.

3.Шешімдерді шығару және қабылдау теориясы.

Кәсіпорынның және ондағы бөлімшелер қызметінің нәтижесі басшының дер кезінде шешімді дұрыс қабылдау қабілетіне, әрі оны жүзеге асыра білуіне, ал оның жеделдігі мен дұрыстығы басшының тәжірибесі мен біліміне байланысты. Егер ол өндірісті, технологияны және адамдарды жақсы білетін болса, жұмыс тәжірибесі мол болса, онда оған шешім қабылдау қиынға түспейді.

Қабылданған шешім бүкіл ұжымның экономикалық және әлеуметтік нәтижелеріне, әрбір жұмыскерге қолайлы немесе қолайсыз әсер етуі мүмкін. Сондықтанда шешім қабылдаған адам өзіне үлкен жауапкершілік жүктейді.

«Басқару шешімі» термині екі негізгі мәнде қолданылады. Бірінші жағдайда ол белгіленген басқару актісін, қабылдаған іс-әрекет жоспарын, қаулы-қатарларды, т.б.; екінші жағдайда- мәселелер мен міндеттер шешімін қабылдаудың және жүзеге асырудың ең қолайлы нұсқасын білдіреді.

Басқару шешімінің ең маңызды белгісі- өндіріс немесе басқару жүйесінің өзі болып саналады.

Шешім туындаған мәселе болған жағдайда қабылданады. Мәселе дегеніміз- жүйенің қажетті және қолданылып жүрген қалпының арасындағы сипатталатын жағдай.

Басқару шешімін қабылдауға жүйелік тұрғыдан қараудың, пайда болған мәселелерді шешудің жүйелігін сақтаудың зор маңызы бар. Әрбір жаңа шешім алдыңғы шешімдерді өрістету үшін қабылдануы өрістік міндеттерді кезең-кезеңімен орындауды қамтамасыз етуі тиіс.

Басқару шешімінің маңызды талабы- соңғылығы. Күрделі өндірістік жағдайда, әсіресе жұмыстың қауырт кезінде, егер барлық факторларды ескеруге көп уақыт кететін болса, онда шешім қабылдауды қысқартып, жұмыстың орындалуына кедергі жасамау керек.

Басқару шешімінің маңызды талаптарының бірі- мақсаткерлік. Шешім ұжымның мақсатын, басты міндеттерін білдіреді, кез келген жұмысты тікелей орындаушыларға берілетін тапсырмаларды айқындайды. Ірі шаруашылық шешімдері бірнеше мақсатты айқындайды.

Кез келген шешім ауызша немесе жазбаша түрде қабылданса да, дәл нақты, айқын, дәлелді болуы тиіс. Шешімде тапсырманың мәні, оның көлемі, мерзімі, жүзеге асыру әдісі, орындауға жауаптылар көрсетілуі тиіс.

Басқару субъектісі бойынша шешімдерді бөлуге болады:

әкімшілік

қоғамдық ұйымдар шешімі, т.б.

Басқару объектісі бойынша шешімдерді жалпы және жекелей, күрделі және қарапайым дер бөледі. Жалпы шешім, әдетте, бүкіл шаруашылықтың мүддесін қозғайды. Жекелей шешімнің жедел сипаты болады, ол көбінесе басқарудың төменгі буынына тән.

Ықпал ету объектісі бойынша шешімді сыртқы және ішкі деп бөледі. Сыртқы шешім ауыл шаруашылығындағы өндірістің ерекшелігін айқындайды. Ішкі шешім ауыл шаруашылығы кәсіпорынның өзіндегі қызмет саласына жатады.

Уақыт өлшеміне қарай шешімді: перспективалық, күнделікті, жедел деп бөледі.

Перспективалық шешімнің орындалуына ұзақ уақыт керек( 3-5 жыл және одан да көп). Күнделікті шешім көбінесе 1-2 жыл аралығында жүзеге асырылады. Жедел шешім қысқа уақыт ішінде жүзеге асырылады( бірнеше апта, күн, ай).

Басқару шешімі ұйымдастырылуына қарай жекелей, алқалы және ұжымдық болып бөлінеді.

Жекелей шешім – юұл басшының ұжыммен немесе жекелеген адамдармен келісімсіз, әрі ешбір талқылаусыз жеке өзінің шығарған шешімі. Бұл көбінесе ұсақ-түйек мәселелерді қозғайтын жедел шешімдер. Мұндай шешімнің мазмұны мен сипаты басқарудың орталықтану деңгейіне қарай айқындалады.

Алқалы шешім- бұл мамандар тобымен және тиісті басшылармен бірлесіп, ақылдасып отырып жасалатын шешім. Мұндай шешімдер, әдетте, мұқият әзірленеді, әрі онда көптеген мәселелер қамтылады. Алқалы шешімде әр түрлі басшылардың жекелей жаупкершілігіне нұқсан келтіретін жайттар болмауы тиіс.

Ұжымдық шешім барлық ұйым мүшелерінің жалпы жиналысында қарастырылып қабылданады.

Функционалдық мақсатына орай шешімдерді жоспарлау-экономикалық, технологиялық, қаржы және әкімшілік сипатта бөледі.

«Басқарудың әлеуметтік жағдайлары» кітабында Пригожин басқару шешімдерін жіктейді:

1) мұқият айқындалған типтік шешім, оның мазмұнына басшының дерьес ерекшеліктері әсер етпейді немесе шамалы әсер етеді. Бұған кадр мәселесі, жұмыстарды ұйымдастыру, бөлімшелердің жұмыстарын ұйымдастыру, т.б. жатады.

2) ынталы шешім, яғни онша айқындалмаған шешім, мұнда басшының жекелей үлесі басым болуы мүмкін.

3) творчестволық шешім белгілі бір стратегиялық мақсатты және соған жетуді көздейді. Әдетте мұндай шешім ұжымның алдында тұрған күрделі мәселелерді қозғайды.

Шетелдік авторлары ұжымдық шешімдерді бағдарланған және бағдарланбаған деп жіктейді. Бағдарланған шешім дегеніміз жоспарлардың немесе іс-әрекеттердің белгілі бір жүйемен жүзеге асу нәтижесі, яғни шешімнің математикалық теңдеуі болып табылады.

Бағдарланбаған шешім біршама жаңа ішкі құрылымы қалыптаспаған немесе белгісіз факторлардың жағдайында қабылданады. Мұндай шешімдерге мыналар жатады: ұйым мақсаты қандай болу керек, басқару бөлімшесінің құрылымын қалай жақсату керек.

Практикада таза түрінде бағдарланған және бағдарланбаған шешім дер сирек кездеседі, барлық шешімдер шектеулі варианттардың аралығында болады.

Басқару шешімдерінің ішкі мазмұнының біртұтастығы мәселе қалай шешілу керек деген сауалға жауап береді. Бұл- шешімнің маңызды бөлігі.

Шешімнің ұйымдық бөлігіне мынадай мәселелер жатады: іс-әрекеттің реттілігі, календарлық мерзімдер(аралық, ақырғы), орындауға жауаптылар, орындаушылар арасындағы үйлестіру және өзара әрекеттесу мәселелері есеп беру тәртібі.

Интуитивтік шешім- бұл бір нәрсенің дұрыстығын сезіге негізделген таңдау. Мұндайда шешім қабылдайтын адамдар әрбір балама варианттарға «келісу» және «қарсы болу» жағын қарастырып жатпайды.

Пайымдауға негізделген шешім- бұл білімге немесе жинақталған тәжірибеге негізделген таңдау. Пайымдау негізінде шешімді тікелей басшының өзі қабылдайтындықтан, оны қабылдаудың біршама артықшылықтары бар.

Шешімді жасау процесі үш негізгі кезеңнен тұрады: шешімді әзірлеу, қабылдау және жүзеге асыру. Басқару шешімін әзірлеу, қабылдау және жүзеге асырудың схемасы:

Шешім қабылдаудың әзірлік кезеңінде кез келген деңгейдегі басшы өндірістік, экономикалық, әлеуметтік жағдайларды бағалаудан бастауы тиіс. «Жағдай» ұғымына шешім қабылдауға тура келетін, әрі басқару жүйесіне ықпал етіп, оны жаңа жағдайға ауыстыратын ішкі және сыртқы жағдайлардың барлық жиынтығы енеді.

Жағдайдың қалыптасу сипатына қарай қабылданатын басқару шешімінің де өзіндік типі болады. Жағдайды дер кезінде бағалау және дұрыс түсіну көбінесе басқару шешімін қабылдау шешіміне байланысты. Дұрыс шешім қабылдау жеткілікті, әрі айқын мәліметтер болғанда ғана мүмкін болады.

Қабылданатын шешімнің нәтижелік критерийін таңдау- күрделі, әрі жауапты кезең. Критерий дегеніміз- қабылданатын шешімнің әр түрлі варианттарының тиімділігін салыстыруға мүмкіндік беретін көрсеткіш немесе бірнеше көрсеткіш.

Мақсатты тұжырымдау мен критерийді таңдау арасында басқару шешімі үшін әрқашанда тікелей байланыс болуы керек.

Ми шабуылы тәсілі- бұл эксперттер негізінде және мәселедегі әр түрлі көзқарастарды ескере отырып мәселені дәл тұжырымдау, оны шешу амалдарын қарастыру.

1. Шешімдер нұсқаларын тұжырымдау

2. Шешімнің қолайлы нұсқаларын таңдау, қауіп қатер жағдайында тәуекел ету және шешім қабылдау

Тапсырмалар:

1. 
   Қауіп-қатер жағдайында тәуекелету және шешім қабылдау
   
2. 
   «Ми шабуылы» әдісі шешімдерді құрастыру құралы ретінде
   

1. Ахметов Қ.Ғ. Мнеджменттің негіздері (Оқу құралы), А.: «Білім», 4-17б

3.Кабушкин Н.И. Основы менеджмента. Учебник, Минск: ВГЭУ, 1996г.

4. Мэскон М., Альберт М.. Хедоури Ф. Основы менеджмента. М.: «Дело», 1993г.

СӨЖ бақылау тапсырмалары:

Тапсырма 1

Алѓашқы жалақысын алѓан жас ж±мысшы бригадаѓы жолдастарына “дғст‰рді” атап µтуден бас тартады. Оны мазақтай бастайды. Сіз б±л туралы білдініз.

Сіз қандай шешім қабылдайсыз?
Іскерлік ойын “БІР МИНУТАҒА КЕЊЕСУ”

Мақсаты: Қиын тапсырмаларды немесе мғселелерді шешу ‰шін ойынѓа қатысушылардыњ м‰мкін болатын ±сыныстарды әзірлеуі.

Материалдары: Қаѓаз немесе блокнот, қарындаштар

Процедурасы:

0. 
   Домалақ немесе тµртб±рышты столѓа қатысушылардыњ алтыдан сегіз адамѓа шекті топ қ±руын с±рањыз.
   
1. 
   Әрбір қатысушыны ж±мыспен байланысты қазіргі кездегі мғселелерді таза бетке немесе блокнотқа жазуын µтініњіз. Мәселен:"Топтыњ ынтасын қалай кµтеруге болады?"
   
2. 
   Б±л бойынша ойлануѓа м±рша бергеннен кейін жғне б±ны с±рақ ретінде жазуѓа уақыт бергеннен кейін (б±ѓан бір-екі минут беріледі) б±ны µзініњ оњ жақтаѓы кµршісіне беруін µтініњіз. Соњѓысы алѓан с±рақ бойынша ойындаѓы жауабын жазсын. С±раққа жауап беруге 60 секунд беріледі.
   
3. 
   Б±л процесті әрбір 60 секунд аралыѓында қайталап µткізіњіз. Б±ны әрбір жазбаныњ µз иесіне келгеніне дейін қайталањыздар.
   

1. 
   Біреу болса да жања шешім тапты ма (алдын-ала ескерілмеген)?
   
2. 
   Кейбір ±сыныстардан қандай да бір пайда бар ма?
   
3. 
   Осы ±сыныс бойынша сізде жања ой немесе шешімдер пайда бола ма?
   
4. 
   Достар жғне әріптестерден кµмек с±раудан қандай сабақ аламыз?