Білім берудегі менеджмент
жүктеу/скачать 309,25 Kb.
|
әдістемелік құрал Менеджмент
| Жапондық менеджмент
Персоналды басқарудың жапондық стилін анық елестетіп, жақсы түсіну үшін нақты, көрнекті түрде көрсететін мысал қажет. Бұл мақсат үшін «Мацусита дэнки» фирмасы дәл келеді, өйткені оның басқару жүйесін эталон деп санауға болады. Фирманың негізін салушы Конскэ Мацусита. Оның жалпы еңбек қызметі кішкентай велосипедтік шеберханада басталған, өзінің өнертапқыштық қасиетімен қатар ойлап тапқан құрылғыларын шығаратын шеберханаларды ұйымдастырды, жеке кәсібін ашып оны дамытты. Кейіннен ол нарыққа өзінің бірінші бұйымын шығарды. Аталған бұйым жетілдірілген электрлік розетка болды, розетка электропатронға бұралып кигізілетіндей жасалды. Бұл 1918 жылы болды, ал он жылдан кейін «Мацусита дэнки» компаниясы жапондық өндірістің жаңа саласында өз екпінін белгілейтін болды. Ол сексен жастан асқан кезінде де компанияның тікелей басқаруын жүргізді. Өзінің өндірістік қызметінде К.Мацусита оған жоғары табыс әкелуін қамтамасыз ететін бірқатар басқарушылық принциптерді ұсынды. Соның ішінде негізгісі – персоналды білікті басқару принципі болды. Технология бағынышты орынды алады, ал бірінші орында – персонал. Осылай Мацусита персоналдың ролін әрдайым бағалады, оны қазір барлық жапондық кәсіпкерлер бағалайды. К.Мацуситаның басқару стилін айқын сипаттайтын белгілері қандай екен? Біріншіден, бұл фирманың барлық бөлімшелерінің (оның барлық қызметтерінің функционалдануымен) жағдайымен танысудағы белсенділік. Міне оның менеджер арнап құрастырған тұжырымы: «Егер сенің қол астында 100 адам болса, сен әрдайым олардың арасында жүруің керек, егер 1000 адам болса, центрде орын алуыңа болады, ал егер сен 10 000 адамды басқарсаң, шеткері тұр, бірақ бұл жерден барлығы көрінетіндей болу керек». Оның стилінің екінші белгісі - жұмысшыларын өз мамандық шеберлігін дамытуға табанды түрде құлшындыру. К. Мацуситаның үшінші белгісі жұмысшылардың ынтасын жігерлі мадақтау, көтермелеу болып келеді. К. Мацусита ынтасыз қазіргі күнгі жағдайларда өндірісті басқаруға болмайды деп санаған. Және де төртінші белгісі – алға қойылатын ықтималды шешімдерден ең дұрысын іздеу тақырыбында жүргізетін менеджерлер арасындағы дискуссияларды барынша мадақтау. Жапондықтарда әлемдік және ұлттық тәжірибе элементтерінің ең тиімдісі жинақталған. Басқарудың жапондық тұрпатының базалық қағидаларын төрт топқа бөлуге болады. Бірінші топқа корпорация мен жұмыскерлердің өз корпорациясына ерекше тәуелділігі, фирмаға берілгенділігі және оның мүддесі жолында жан аямайтындығы үшін едәуір қолайлы жағдай мен уәде беруі жатады. Екінші топтағы қағидаларды дара басшылықтан гөрі ұжымдық басшылыққа көбірек көңіл бөлуі, корпорациядағы адамдардың фирма ішінде үнемі көтермелеу, істейтін қызметіне қарамастан жұмыскерлерді тең құқықта қарау деп тұжырымдауға болады. Үшіншіге — фирманың жұмыс істеуін қамтамасыз ететін үш негізгі күшке — басқарушыға, басқа жұмыскерлерге және инвесторларға ықпал ету мен бөлу балансын ұтымды ұстау жатады. Төртінші топқа — әр түрлі фирмалармен - іскер әріптестермен, ең алдымен, жабдықтаушылар және сатып алушылармен түрлі байланыс орнату әдісін қалыптастыру жатады. Аталған қағидаларды жүзеге асыру механизмінің маңызды элементтеріне мыналар жатады: 1) еңбекті ұйымдастыру; 2) өндіріс процестерін басқару және бақылау; 3) топтық жұмыстарды және корпорацияны ынталандыру; 4) жалдау және еңбек жағдайы. Қазіргі Жапониядағы басқаруды американдық менеджеризм мен жапондық традиционализмнің қоспасы деп түсіну қажет. Сондықтан да мұнда «менеджмент» термині толық сай келеді. Жапондықтардың өзі де, басқару туралы әңгіме болғанда, осы терминді қолданады. Олар өздерін американдықтардың шәкірті ретінде есептей отырып, менеджменттің барлық белгілі тұжырымдамаларын мұқият зерттеді әрі өзіне сай етіп құра білді. Жапонияда істі, өндірісті және басқаруды ұйымдастырудың жоғары деңгейі кімді болса да таң қалдырады. Жапон экономикасының жетістігі басқарудағы әлеуметтік-кәсіптік саланың қызметіне негізделген. Жапония өз экономикасын басқарудың бірегей жүйесі арқасында дамытты. Басқарудың табанды қағидалары нәтижесінде көздеген мақсатына жетіп отырды. Тұтастай алғанда экономикалық стратегия төрт негізге сүйенеді: экономикалық ресурстарды жинау және консервілеу; елдің бәсеке қабілеттілігін жоғары деңгейде ұстау; адамдарды ғылыми-техникалық прогрестің талаптарына бейімделетіндей етіп баулу; ғылыми зерттеулер мен ізденістерді интенсивтендіру. Жапондық фирмалар үш деңгейлік негізде ұйымдасқан. Жапондықтардың пікірінше, үш деңгейлік құрылым неғұрлым икемді, әрі бюрократтық қауіпке онша ұшырай қоймайды. Фирма басшылығы - директорлар кеңесі - басқарудың жоғарғы деңгейі болып саналады. Оған сайланғандардың бәрі фирмада белгілі бір бөлімшелерді басқарады. Батыстан айырмашылығы, фирма директорларды сирек шақырады. Олар әдетте орта буынды басқарушы құрамнан шақырады, бірақ бұлардың жедел басшылық жасайтын тәжірибесі және жасы 50-ден асқан болуы тиіс. Орта буын басшының деңгейінде басқарудың бүкіл практикалық міндеттері шешіледі. Жапондық корпорацияларда басқарудың ұйымдық құрылымы, әдетте функционалдық қағидамен: көлденең және тік байланыспен құрылған. Көпшілік жапондық компанияларда икемді құрылымдық схема бар. Жапондық менеджмент ерекшелігі қызметшілерді басқару. Жапонияда жапондықтардың айтуы бойынша бір ғана байлық бар - ол адамдар. Тек соларға ғана сүйеніп, елдің билеуші топтары «кедергілер жарысында» жеңіске жете алады. Басқарудың жапондық стилі - бірегей. Оған тән нәрсе - басқарудың Коноске Мацусити қағидасы. Басқарудың Мацусити стилі былайша сипатталады: 1) танысудың белсенділігі (фирманың барлық бөлімшелеріндегі істің жайы, ондағы барлық қызметтің жұмыс істеуі); 2) фирма жұмыскерлерінің кәсіптік шеберлігін үнемі жетілдіруіне күш салу; 3) бастаманы батыл көтермелеу; 4) болатын шешімдердің ең таңдаулысын іздестіру мақсатында менеджерлер арасындағы талқылауды жан-жақты қолдау. Жапонияда қызметшілерді басқару нақтылы, көбінесе дәстүрлі тәсілдермен жүзеге асырылады. Оның ең бастылары: жұмыскерлерді ұзақ мерзімге, өмір бойы жалдау, жасына қарай еңбек ақы төлеу және қызметін жоғарылату болып саналады. Осының арқасында жапондықтар ұзақ уақыт бойы жұмыссыздықты барынша азайтып отыр. Жапондық корпорацияларға тән нәрсе – топтық жауапкершілік механизмін және басқалардың мақсатты тәсілдерінің бағдарламаларын белсенді пайдалану, ғылыми-зерттеу және жобалау-іздестіру, инвестициялық-құрылыс жобалары секілді міндеттерді шешу. Басқарудың барлық құрылымында топ маңызды ұйымдық элемент болып саналады. Жапондық басқару жүйесінде топтық ынталандыру және топтық жауапкершілік айқын сипат алады. Мұндай топтар ресми бөлімше, яғни ұйымның штаттық құрылымдық компоненттері ретінде ғана емес, бейресми, уақытша бөлімше, мәселен сапаны бақылайтын топ ретінде құрылуы мүмкін. Жапонияда елдің көзінше сөгіс жариялау сирек қолданылады, өйткені олардың арына өшпес таңба қалдырады, сол себепті сөгістің ықпалы кемиді. Бұларда топтық ахуалға, психологиялық көңіл-күйге ерекше көңіл бөледі. Еңбек өнімділігінің жоғарылауы, немесе, керісінше, төмендеуі, ақаудың кемуі немесе артуы ұйымшылдықпен, жұмыс топтарының мүлтіксіз жұмыс істеуімен байланыстырылады. Бұл сапалар жұмыс тобы мүшелерінің арасындағы қарым-қатынасқа байланысты екендігі сөзсіз. Жапон кәсіпорындарында жұмыс тобында 4-6, кейде одан көп жұмысшы істейді. Ең қолайлысы 10-20 адам болып саналады. Мұндай топта тығыз байланыс орнату, еңбек операцияларын бірлесіп орындау қамтамасыз етіледі. Жапондықтарда ұжымдық еңбек әрекеті шағын топтардың күш-жігері арқылы қалыптасады. Бұл топтарға қажетті бағыт-бағдар беру үшін жапон фирмасында арнайы моральдық рух, басқаша айтқанда корпоративтік рух деген енгізілген. Өмірлік жалдау жүйесінде жұмыскерлер бір фирмада еңбек нарығына бірінші кіріскен күннен бастап зейнеткерлікке шыққанға дейін жұмыс істейді. Мұндай дәстүр Жапонияда XIX ғасырдың аяғында қалыптаса бастады. Жапондық іскер топтарға өз ісіне және кәсіпорынға берілген, бір сәттік қана емес, ұзақ мерзімге, тактикалық, стратегиялық мақсатты көздейтін жұмыскерлер қажет. Жұмыскерлерді өмірлік жалдау тек ірі фирмаларға ғана тән. Ал ұсақ фирмаларда мұндай тәсіл көп қолданыла бермейді. Жапон кәсіпорындарында әрбір жас менеджерге қамқоршы, яғни «өкіл әке» тағайындалады. Өкіл әке орта деңгейдегі беделді басшыдан таңдап алынады. Ол міндетті түрде өзі қамқорлыққа алған адам бітірген жоғарғы оқу орнының түлегі болуы тиіс. «Кадрлар бәрін шешеді» — бұл жапондық корпорациялар үшін ұран емес, кәсіпорынның табысты болуын қамтамасыз ететін алғышарт. Жапонияда сапаны басқару фирмадағы барлық жұмыскерлер мен бөлімше қызметкерлерінің міндеті. Өнім сапасын жан-жақты басқарудың түп негізі осында. Жапондық тәсілде сапаны басқаруға жаппай қатысу көзделген. Өнім сапасын жақсарту жөніндегі жұмыстарды ұйымдастыруда жапондық тәжірибенің ең басты белгілері мынадай: 1. Осы сала бойынша теорияда жинақталған және практикада жүзеге асырылған озат тәжірибе негізінде сапа мәселесін көп жылдар бойы жүйелі түрде, мақсатқа сай шешу. 2. Тұтынушылардың сұранысын үнемі зерттеу, оларға құрмет көрсету, талабын орындау. 3. Барлығына: ұлттық заң шығарушылардан бастап, өнімді әзірлеушілер жіберген қателіктерді бағалауға дейінгі мәселелерге қатысуға тырысу. 4. Тіптен мүлтіксіз жұмыс істейтін сапаны басқару жөніндегі жүйенің өзі уақыт өте келе өзінің тиімділігін жоғалтуы мүмкін екендігін есте ұстау. 5. Тікелей шеберлер мен бригадирлер арқылы жоғары сапаны қамтамасыз ету жөніндегі жұмысты ұйымдастыру. 6. Жұмысшылардың дене және ақыл-ой мүмкіндіктерін жұмылдыруға айрықша көңіл бөлінеді. Жапонияда кең етек алған нышанның бірі — сапа үйірмесі деп аталады. Олардың жұмысының мақсаты мен мазмұны - өндірістегі нақты учаскенің жағдайына топтық талдау жасау, әрі сапаны жақсарту мен еңбек өнімділігін арттыру жөнінде ұсыныстар енгізу. 7. Экономикалық өсудің біркелкі қарқынын қамтамасыз ету үшін жоғары сапаның мәнін насихаттайтын жан-жақты дамытылған және тұрақты жұмыс істейтін жүйе. 8. Сыртқы нарыққа сатуға арналған өнімдерді міндетті түрде мемлекеттік сертификаттау. Қазіргі Жапонияда шешім әзірлеу мен қабылдау менеджменттің маңызды саласы болып саналады. Шешім қабылдаудың жапондық жүйесі ұлттық дәстүрлерге, жапондықтардың этнопсихологиялық ерекшеліктеріне, олардың әлеуметтік құндылығына негізделген. Жапонияда шешім қабылдаудың елеулі ерекшелігі – келісу қағидасы. Европалықтардың шешім қабылдау тәсілінен айырмашылығы - жапондықтар әуелі мәжілістер мен бейресми келіссөздерде түйінді мәселелерді көпшілік дауыспен шешіп алады. Олардың пікірінше, мұндай рәсім бірауыздылыққа, келісіп әрекет жасауға ықпал етеді. Мүдделі адамдардың көптеген жиналыстары және солармен жан-жақты келісу нәтижесінде шешім қабылдау топтардан басталады және де жауапкершілік жеке бір адамға емес, тұтастай топқа жүктеледі. Ірі корпорациядағы тұрақты жұмыс істейтіндерге, фирмадағы жұмыс стажына қарай жылма-жыл жалақысын тұрақты көбейтіп отыруға кепілдік беріледі. Қабылданған дәстүр бойынша жасы үлкен қызметкерлер тым жас адамдардың қарамағында істемеуі тиіс. Жапонияда жасының үлкендігіне қарай ақы төлеу қабылданған. Жапон менеджментіне тән келесі сипат фирманың корпоративтік рухы, мұның өзі өмірлік жалданатын жұмыскерлердің, олардың еңбекақысының, жасының ұлғаюына қарай қызметінің жоғарылауының, шағын топтар психологиясын сіңірудің тегеурінді күші болып саналады. «Корпоративтік рух» ұғымы ұйымдық мінсіздік пен соның жолын ұстаушылық бірліктің, берілгендіктің көрсеткіші ретінде қабылданады. Жапон болмысында фирма идеясына берілгендік бірқатар дәрежеде байқалады: бұл ең алдымен топка берілгендік, содан кейін — өз секциясына, бөліміне, кәсіпорынға және ең соңында, фирмаға берілгендік. Әрбір фирманың ерекше нышаны, ұраны кейде әнұраны болады, алуан түрлі салт-жоралар, жиналыстар, конференциялар ұдайы өткізіліп тұрады. Фирмада ардагерлер, шеберлер, тәрбиешілер жұмыс істейді. Фирма басшылығы қызметшілермен сенімді қатынас орнатуға ерекше көңіл бөледі. Жұмыскерлердің фирма идеясына берілгендігінің корпоративтік рухы Жапонияда басқарудың мақсаты және құралы ретінде қолданылады. Жапон менеджменті осы рухты тиісті деңгейде ұстауға күш-жігерін аямайды. жүктеу/скачать 309,25 Kb. Достарыңызбен бөлісу:
|