«Бизнес этиасы» пәнінен қысқаша дәріс тезистері

Сонда бұл суреттер не туралы деп ойлайсыз? Əрине, балалар əке-шешесінің жұмыстағы бейнелерін суреттеген. Сонымен қатар, қызметкерлердің қатысуымен өткен əртүрлі жиындар мен кештер, КВН – осының барлығы өнер элементтері, ал негізгі тақырып – əдеттегі жұмыс.

Қызметкерлердің құндылық жүйесіне жəне олардың еңбек өнімділігіне тікелей ықпал ететін мəдениеттің өзге де элементтері бұл тарауда келтірілмеген.

Менеджерлер мен қызметкерлердің еңбек тəртібіне тиімді жетекшілік жасау үшін –жарияланған құндылықтар, ойлау сипаттары, материалдық қалыптар жəне т.б. –яғни жазылмаған жəйттер жөнінде ойланудың маңызы зор.

Құндылықтар жүйесінің, компаниядағы жұмыс тиімділігінің, имандылықтың бұзылуы, ең соңында меншік иелірінің игілігіне кері ықпал ететіндігі туралы бірнеше мысал келтіргім келеді.

Адамгершілік жəне ұжым

Əңгіме өз тəжірибемдегі алғашқы жағдайдан бастағым келіп отыр, сол кезде Павлодар қаласындағы кішігірім кəсіпорынның иегеріне кеңес бергенмін. Бұл іс 2001 жылы психологиялық онкүндік уақытында болды, сабақ арасындағы үзілісте маған бір əйел келіп, өзін таныстырғаннан кейін менен кеңес сұрады. Ондағы күрделілік ұжымдағы ұрлықтың жоғары деңгейіне байланыстылығында екен.

Осыған орай менің оған алғашқы сұрағым мекемедегі кадр қызметінің бар, жоқтығы туралы болды. Кəсіпорында кадр қызметі жұмыс істейтіндігіне көз жеткізілді. Дегенмен, менің олар қандай қызметпен айналысады деген сауалыма –«Саясатпен» деген жауап мені таңқалдырды. Бір есептен кəсіпорындағы кадр қызметінің осындай деңгейге жетіп ішкі саясатпен айналысуы шын мəнісінде де таңғаларлық еді. Алайда, «саясат» деген сөздің түкпірінде əйелдің «саясат арқылы біз оларды «қорқытып-үркітеміз» деген жауабы көпшілікті алаңдатандығы сөзсіз.

Əрине мұндай жауаптан кейін ұжымдағы ұрлықтың өріс салуы түсінікті де болды. Олар мысалға алғанда жаздың кезінде қыстың азығын жинайтын аңдар сияқты қадамға барған. Осы жағдайды маған сауал қойған əйелге түсіндіру үшін бір сағаттай уақыт кетті, менің ойымша, ол жағдайды түсінгендей де болды.

Тағы да бір мысал. Бұл негізінен қазақстандық кəсіпорындарда қолданылатын еңбекақы жəне сыйақы жүйелеріне қатысты мəселе. Ең алдымен еңбекақыларынан бастайық. Жұмыс берушілер еңбек келісім шарттарын құрастыруда қулыққа жиі баратындығы жасырын емес, соның нəтижесінде жұмыс берушілер жаза ретінде еңбек ақының көлемін кішірейту яғни азайту мүмкіндіктеріне ие болады. Ашығын айтқанда, мұның өзі жасырын айыппұл жүйесі. Бірақ ҚР «Еңбек туралы» кодексінде айыппұлға тыйым салынған. Мұнда тек қана адамгершіліктің, имандылықтың қағидалары бұзылуы ғана емес, сонымен бірге Заң талаптарының да орындалмайтындығын көруге болады жəне де қызметкерлер бұл туралы біледі.

Дегенмен, олардың оған қарсы тұру мүмкіндіктері жоқ. Жұмыс орнын ауыстыра алмағандықтан, осы жүйемен келісіп, сонымен бірге өздерін жағдайдың құлы ретінде сезінеді. Дегенмен, құл иеленушілік жүйенің дəл осындай ынталандыру шараларының тиімсіз болуынан жойылғандығы белгілі. Егер жұмыс берушілер осындай жүйе кедергіге кездестірмейді жəне еңбек өнімділігін төмендетпейді деп ойласа, онда олар қателеседі. Оған тарихи мысалдар өте көп. Егер де оған айқын кедергі болмаса да, ынтасы жоқ ұжымның бар екендігі сөзсіз. Ақы төлеудің осындай жүйесі бар мекемелерде жұмыс жасап жəне кеңес беруші ретінде осы жүйелермен кезіктім. Мекеме үшін шығындардан басқа олардан маңызды еш нəрсе де таппадым. Ал шығынға ұшыраушылық қызметкер «айыппұл» əділетсіздігін ұғынып, оның орнын толтыруға ұмтылуынан пайда болады. Сонымен бірге қызметкер оны көптеген тəсілдермен жасауы мүмкін (ұрлық, өсек тарату, іріткі салу, ынталылықтың болмауы, жұмысқа қызығушылықтың жəне еңбек өнімділігінің төмендеуі) жəне т.б. іске асыра алады.

Сыйақы беру жүйесіне келетін болсақ, мұның өзі көптеген мекемелерде қызметкерлер үшін əлбетте анық болмайтындығы белгілі. Мекемеде ненің бағаланатынын, не үшін жəне қандай мөлшерде сыйақы төленетінін олардың көпшілігі мүлдем білмейді. Сондықтан, кім, қанша жəне неліктен сыйақы алғаны туралы көптеген əңгімелер туындайды. Сыйақы көбінесе еңбекті лайықты бағалау құралы емес, ол керісінше қателіктер үшін өтемақы құралы ретінде де болады.

Шымкент қаласында бөлшек сауда нүктелері директорларының бірі өзіне жəне өзінің қызметкерлеріне бөлінетін сыйақыны ай сайын өзі əрқайсысына бөліп үлестіретіндігін айтты. Сонымен бірге ол қателік жіберіп сол үшін жазаға тартылған қызметкерлерді толықтай немесе жарым-жартылай сыйақыдан айыру жəне қалған сыйақыны қызметкерлер арасында қайта үлестірген. Командалық жұмысты бұзылуына, реніштер жəне қызғаныштарды тудырмауға, яғни, компания саясатын сақтау үшін директор сыйақыны əрқашан тең бөледі екен. Сонымен бірге қызметкерлердің пікірінше, ол өзінің сыйақы мөлшерін молайту үшін өзгелерді сыйақыдан айырады.

Басқа, бір жеткілікті ірі компанияда қызметкерлер ай сайын кесте бойынша осы кезекте кімді сыйақыдан айыратындығы алдын ала шешілетіндігін айтты, өйткені, басшылықтың пікірінше біреу міндетті түрде жазалануы тиіс.

Əр курсант міндетті түрде мадақталуы, не болмаса жазалануы тиіс.

Əскери даналық.

Сыйақы беріліп жатқан кезде қызметкерлерге жəне жетекшілерге əрбір сыйақы алушы не үшін сыйақы алып жатқандығы туралы хабарлау қажеттігіне назар аударғаны жөн. Егер қызметкерлерде сыйақы берілудің əділеттігіне күмəн пайда болса, онда ол қылықтың орнын толтыруға ұмтылады. Мен осындай ұмтылыстың екі мысалына куə болдым. Бір жағдайда тұрмыстық бөлмеде сыйақы алғандардың етігінің ішіне, киімінің қалталарына қышқыл қоспаларын құйса, ал екінші жағдайда сыйақы алғандар басшылыққа қайта келіп берілген бағалы сыйлықтарды қайтып алуын өтініп, оларға мұны ұжым кешірмейді деп түсіндірген. Сыйақы мен марапаттау фактісі жəне оның себептері туралы ұжымға айту керек. Мұның өзі қалай жұмыс жасау қажеттігі жəне оны не үшін алуға болатындығын анықтайтын негізгі өлшем.

Өтемақылар, көтермелелер, жаза жүйесі қызметкерлерге де, жетекшілерге де мекемеде нақты не бағаланатынын көрсетіп, мекеме құндылықтарының жүйесін қалыптастыратынын ұғынатын уақыт жетті.

Ұжымдағы адамгершілік қағидаларын жиі бұзудың тағы бір мысалы – бұл қызметкерлерді аттестациялау, бұл жағдайды біздің адамдардың көпшілігі жақсы біледі. Əрине қызметкерлерді олардың еңбек қабілетіне қарай бағалаған жөн, мұндағы мəселе мұндай іс-шараның қандай əдіспен атқарылатындығында.

Кеңестік кезеңнен келе жатқан аттестациялаудың бұл моделі көптеген кəсіпорын жетекшілеріне жақсы таныс. Бірақ біз аттестаттациялауға қалай қарайтын едік, ұжымдарда оның төңірегінде қандай əңгімелер қозғалатын. Шындығы керек кеңестік аттестаттациялау көбінесе жазалаушы – тəртіпке салу сипатына ие болды, жəне қызметкерлердің мəңгіге болмаса да, ұзақ уақытқа рухын түсіруге ықпал етті.

Алайда бүгін де жағдай өзгерді, ал үлгілер болса, одан əрі көбею үстінде. Міне, содан кейін қызметкерлерде қорқыныш пен күмəн туындап, адамдар өз жұмысы жəне еңбек ақысы үшін қорқып үрейлене бастады. Біреулерде аттестациялау алдында жұмыс ауыстыру туралы ойлар пайда болып, біреулер «жедел» емделуге кетеді жəне т.б. Қызметкерлер де басшылар қазір өздеріне қажетсіздермен есеп айырысады деген сезім пайда болады. Оның өзі жиі болып тұратындығы сөзсіз, бұл жөнінде бірнеше мысал келтіргенбіз. Қорқыныш пен үрей келеңсіз жағдайларға, атап айтқанда, жұмысқа келмеуге, кешігуге, ауруға жəне жұмыстан шығуға итермелейді. Ұжымдағы мұндай сергелдеңнің қаншалдықты неге соқтыратындығын жетекшілер шешуі тиіс. Бұдан келетін зиянды есептеу қиын, бірақ көзге елестетуге болады. Кейбіреулер мен аттестациялауға қарсы деп шешуі əбден мүмкін. Жоқ, мен атестациялауды қолдаймын! Тек оларды жүргізудің өзге де тиімді модельдері мен үлгілері бар. Бірақ жетекшілер жəне кадр қызметкерлері бұл туралы жеткілікті деңгейде білмейді немесе білгісі келмейді. Ал, қызметкерлерді бағалаудың осындай үлгісінен мекеме мен акционерлерге тікелей нұқсан келмек.

Дегенмен, бұл бағытта жағымды да мысалдар да бар. Қазақстанның шығысында орналасқан ірі өндірістік кəсіпорынның бірінші жетекшісі жəне мажоритарлы акционері мекемеде ұзақ уақыт бойы тума туысқандардың көпшілігі жұмыс жасайтындығына менен коллективтің көзқарасы қандай болатындығы туралы сұрады. Егер жетекшілердің бірі – еншілестер, ал басқалары жалдамалылар болғанда мекемені қалай басқаруға болады? Бұл қызметкердерді ынталандыруға қалай əсер етеді? Жалақысы тым жоғары емес туысқанының жаңа автокөлік сатып алуын өзегелерге қалай түсіндіруге болады?22 Кəсіпорын басшысының мəселені жете түсінгенін көргеніме өте риза болдым. Жетекші адамгершілік қағидаларын сақтаудың нəтижесі осы салада үздік мамандардың жұмыс жасайтындығы жəне өзінің мекемесіне бəсекелестерінен олардың ең жақсы мамандарын алып кетуге мүмкіндік беретіндігінде.

Бұл бағытта сондай-ақ жағымсыз жағдайлар да аз емес, мəселен, жетекшілердің əдепсіз қылығы қызметкерлердің мекемеден бəсекелестерге толық бөлімімен ауысуына соқтырған.

Мекеме ішінде əдептіліктің сақталмауы қызметкерлер оқуы мен дамуының нашарлауына ықпал етеді. Мұндай мысалдар көп, солардың үшеуіне тоқталайын.

Бірінші мысал. Бірде мені газ толтырылған баллондарды тасымалаумен айналысатын АҚ жүргізуші – экспедиторларын оқыту мүмкіндіктерін талқылау үшін шақырған-ды. Тапсырма жүргізушілерді тапсырыс берушілермен сөйлесуді үйрету болатын, олар жеке секторларда тұратын қарт адамдар еді. Бір қарағанда, тапсырма өте қарапайым сияқты, бірақ мен оқу басталмай тұрып сол жүргізушілермен кездесуді ұйымдастыруды өтіндім. Маған дербес бөлімшелердің біреуін ұсынды. Дербес бөлімше жетекшісімен кездесу уақыты туралы алдын-ала келісіп алдық. Дегенмен, межеленген уақытта екі рет келіп, оны орнынан таппадым жəне кездесуді басқа уақытқа ауыстыру туралы ол өтінген де жоқ, келтірілген қолайсыздық үшін кешірім де сұрамады. Бұл фирмада тренинг өткізуден бас тарттым, менің түсінігімше, егер де жетекшілердің өзі осындай қылық көрсетсе, онда жүргізушілерді оқытудың қажеті жоқ, бос нəрсе екенін түсіндім. Мінез-құлық үлгісі үнемі олардың көз алдында тұр емес пе?!

Қалған екі мысал екі ірі мұнай компаниялары бөлімшелерінде тренинг жүргізу тəжірибесінен алынды. Олардың біреуінде тренинг нақты түрде үзілді, екіншісінде

– тренингті болдырмауға деген белсенді түрдегі əрекеттер жасалып, талаптар қойылды. Оның себебі қарапайым да, күрделі еді. Іс ашығын айтқанда, тамыр- 22 Мəшине оған сыйға берілген болатын.

таныстықтан ушықты. Бірінші жағдайда барлығы, ал екінші жағдайда қатысушылардың екеуі жоғарыдағы тамыр-таныстарына сүйенді. Сонымен, мұндай жағдай неге алып келеді? Егер лауазымға еңбек ақы немесе өзге де жетістіктерге осындай «жолмен» қол жеткізуге болатын болса, онда мұндай қызметкерлердің оқуының ешқандай мəні жоқ. Олар бір лауазымдық орынға қажетті уақыт отырып, ал содан соң ауысады (дұрысында оларды өзгесіне «ауыстырады»). Мұның өзі тым қорқыныштысы емес те шығар, өз бетімен жүрсе, жүре берсін. Дегенмен де, бұл күрделі мəселе. Мұндай адамдар өз мəртебесін өзгелерге өз еңбегімен алынғандай етіп көрсеткісі келеді. Сонымен бірге олар бұл үшін бір нəрсе жасауға құлықсыз. Ең оңайы өзгелердің дамуына қайткенде де мүмкіндік бермеу. Ал оқыту кезінде кəсіптік жағынан өзгелерден бəсеңдігін біліп, оқу процессін бұзуға, бірақ өзінің түрін сақтап қалуға бейім.

Жоғарыда сипатталған екі жағдайды осындай қызметкерлердің жетекшілерімен талдау – жетекшілердің мұны оларды басқаруға толық қабілетсіздігін көрсетті. Осындай ұстаныммен жинақталынған бөлімшелердің дамуы жəне сəтті болуы күмəнді, ал мұның өзі жалпы бизнестің тиімсіз болатындығын, акционерлердің барлығын жоғалтандығын көрсетеді. Тағайындауға қатысы жоқ миноритарлылар жəне өздерінің туысқандарын жұмысқа орналастыруға көмектескен мажоритарлылар да қиындыққа тап болады.

Адамгершілік жəне сыртқы клиент

Ең алдымен, «клиент» деген сөзге анықтама беру қажет. Осы жағдайда іскерлік қарым-қатынасқа қатысы бар кез-келген адамды немесе мекемені айтқым келіп отыр. Бұл бізге қызмет көрсететін мекеме жəне тұтынушы мен біздің жабдықтаушыларымыз да болуы мүмкін. Біз олармен тауарлармен, ақпаратпен немесе ақшамен жəне табыстармен айырбас жасаймыз, өйткені олардың барлығы дерлік біздің клиенттеріміз.

Клиенттермен қатынастағы əдеп мəселесі жөнінде мен алғаш рет Қазақстанның Ұлттық Банкінің Зейнетақы қорында жұмыс істеп жүрген кезімде кезіктім. Бізге өзге қорлардың қызметкерлері жұмыс іздестіру мəселесімен жиі хабарласатын.

Бəсекелес қордың бір қызметкері оларда жұмыс жасау мүмкін еместігін айтып берді. Қор клиенттері өкілдіктерге бірден ұрысқа бейімделіп келетін көрінеді. Содан шу, ұрыс басталады, мұндай жағдайдың себебін түсіндіруді одан сұрағанымда, бəрі айдан айқын болды. Бұл қор салымшыларды тартудың орынсыз əдістерін пайдаланған. Кəсіпорындардың бірінші жетекшілері арқылы қызметкерлердің осы қорға өтуге, олардың құқықтарын бұзып мəжбүрлеген.

Салымшылар осындай сəйкес көңіл күйде өз мəселелерімен өкілдіктерге келетін болған. Қорытынды қарапайым, қазіргі уақытта бұл қор жоқ, ол басқа қормен қосылып кетті. Осылайша біріккен екі қордың қызметкерімен сөйлесе тілдесіп мен келесі жағдайды білдім, біріккеннен кейін де жаңа құрылымда сол баяғы қатынас басымдылыққа ие болған.

Бір немесе екі аптадан көп уақыт өтпей қызметкерлер сатып алушыларға компания өз қызметкерлеріне қандай қатынаста болса, сондай қатынас құрады. Сэм Уолтон, Wal-Mart негізін қалаушы.

Бұдан басқа екі мысал да өте ұқсас. Жоғары технологиялық жабдықтарды бөлшек жəне көтерме бағамен сатумен айналысатын бір фирмада сату бойынша тренинг өткіздім. Екі топты екі күннен оқыттым. Бірақ сату техникаларында қызық тақырыптардың көп болуына қарамастан, топтағылар үнемі мені клиенттермен дауларды шешу туралы тақырыптарға тартатын. Жағдайларды талдау жəне қатысушылардан сауалнама алу-сату бөлімінде кез-келген бағамен сату нормасы қалыптасқан деген ойға алып келді. Сонымен бірге сатуды мақсат еткен сатушылар өнім сапасына қатысты жоғары сенімді қалыптастырады. Өнім жоғары технологиялық болғандықтан, ретке келтіру жəне жұмыс жасау қабілетін талап етеді, арнайы дайындығы жоқ, қарапайым клиенттер пайдаланғанда оның жұмысында істен шығып тұрып қалулар əдеттегі іс. Бірақ өте үлкен сенімдер қалыптастырылғандықтан, клиент бірден дау шығаруға дайын тұрады. Кейін осы компанияның өнімі туралы оның ірі тапсырыс берушілерінің пікірін сұрастырғанмын. Олардың барлығы оның сапасының өте төмен екендігін айтты.

Алайда, ондағы сапа стандартты екеніне сенімдімін, тек клиенттердің оған деген үміті тым жоғары етіп қылаптастырылған. Сол жағдай туралы жетекшілерге ұсыныстар да жазғанмын.

Мен осы тренигтерді аяқтауды үлгермей жатқанда дəл осындай мəселемен Қарағанды қаласындағы бір мекеме иегері хабарласты. Айырмашылығы, бұл жағдайда қожайын мəселені түсінді.

Қазақстан үшін, көптеген бірақ барлық қазақстандық акционерлік қоғамдар үшін емес, сыртқы жəне ішкі нарықта банктерден емес инвесторлардан капитал алудың маңыздылығы артуда. Акциялар мен облигациялар эмиссиясы болады, тек қана нарықта кімнің қағаздары сатып алынады? Инвестор салынған қаражаттың қорғалуын қалайды, сонымен қоса оның дивидендтер алып келуін немесе компанияның нарықтық құнының дамуына жол ашуын қалайды. Меншікті кімнің сақтай алатындығын жəне көбейте алатындығы туралы алдын-ала сенімді түрде айту мүмкін емес. Бірақ бұл жағдайда потенциалды инвесторлар өзге факторлар негізінде өз таңдауларын жасайды. Бүкіл əлемде мұндай факторлардың бірі əдеп нормалары мен ережелерін мекеме ішіндегідей акционерлерге, салымшыларға, сыртқы клиенттерге де қатысты сақтау болып есептелінеді. Əлемдік қаржы рыноктарында ірі займшылар əдеп пен адамгершілік қағидалары инвестиция тартудағы ең басты құрал екендігін бұрыннан ұғынған. Сондықтан да олар ішкі əдеп кодекстерін жасап жəне енгізуде. ТМД аумағындағы көптеген ірі несие алушылардан инвесторлар осыны талап ете бастады.

Мемлекеттік ірі монополист компанияның маркетинг бөлімінің бастығымен сөйлескенмін. Оның айтуынша, маркетинг жəне қоғаммен байланыс іс-шараларының қажеттілігін басшылыққа түсіндіру өте қиын. Дегенмен, мемлекеттік АҚ-ға ерте ме немесе кеш пе инвестициялар қажет болатындығы сөзсіз. Егер де жауапкершілігі бар əлеуметтік жəне əдепті корпоративті азамат имиджі құрылысын қазірден бастамаса, онда олардың қағаздарын, облигацияларын кім сатып алмақ?

Адамгершілік жəне даму.

Менің ойымша, корпоративті мəдениет құрылысы, іскерлік əдептілік нормаларын сақтау корпоративті басқарудың өте маңызды құралы болып табылатындығын дəлелдеуге жоғарыда келтірілген мысалдар жеткілікті сияқты.

Егер де жетекшілер, қызметкерлер, клиенттер, инвесторлар жəне өзге де мүдделі тұлғалар мекеменің жоспарларына, оның дамуына қолдау көрсетуін қаласақ, онда осы адамгершілік қағидаларын қалыптастырумен, мекеменің іскерлік мəдениетімен айналысқан жөн.

Мұндай маңызды мəселелермен кəсіпорындар, мекемелер көбірек айналысу үстінде. Корпоративті мəдениет құрылысындағы мəселе акционерлер мен директорлар кеңесі болып табылады, ал оған жетекшілер көмектеседі. Ұжымдық мəдениет жүйесін жұмысшылар қызметі қолдайды.

Корпоративті басқару кодексі жəне əдеп кодексі акционерлік қоғамдағы ұжымдық басқарудың мəдениет квинтэссенциясы болып табылады.
Алматы Менеджмент Университеті миссиясы
«Біз Орталық Азияның әлеуметтік-жауапты бизнес көшбасшыларының жаңа буынын дайындаймыз

Біз халықаралық интеграцияға, бизнеспен ықпалдастыққа, кәсіби тұлғардың шығармашыл және бастамашыл командасына арқа сүйленеміз.

Біз клиенттеріміздің, серіктестеріміз бен әріптестеріміздің табысқа қол жеткізуін көздейміз»
Көрінуі

Халықаралық бизнес академиясы (ХБА) - әлемдік класстың бизнес-мектебі, бизнес –білім және Орталық Азияның бизнес-зерттеулер саласының жетекшісі.

• 
  Жоғары кәсібилік;
  
• 
  Өзара артатын серіктестік;
  
• 
  Проактивтілік;
  
• 
  Инновациялық;
  
• 
  Әлеуметтік жауапкершілік;
  

• 
  «Топ-200 Әлемнің бизнес-мектебі» рейтингтік жүйесіне ену;
  
• 
  Қазақстандағы №1 бизнес-мектебінің позициясын нығайту;
  
• 
  Орталық Азиядағы бизнес-мектептің жетекшілігі туралы мәлімдеу;
  
• 
  Орталық Азияда менеджмент бойынша бизнес-зерттеулерді және консультациялық қызметтерді жүргізу бойынша жетекшілердің бірі болу
  

Халықаралық Бизнес Академиясы дамудың 8 стратегиялық бағытын анықтады

• 
  Білім беру бағдарламаларын – табыс орталықтарын жүйелі дамыту;
  
• 
  Профессорлық-оқытушылық әлеуетті дамыту - "Оқытушы-консультант -зерттеуші" модельдерін қалыптастыру;
  
• 
  Бизнес-процесстерді жүйелі жетілдіру;
  
• 
  Инфрақұрылымдық кешендерді жүйелі жетілдіру;
  
• 
  Әлемдік білім беру кеңістігіне ықпал ету;
  
• 
  Мемлекетпен және азаматтық қоғаммен жүйелі қатынасты жетілдіру;
  
• 
  Стратегиялық диверсификация: мемлекеттік әкімшілік ету менеджерлерін дайындау және коммерциялық емес ұйымдарға консалтингтік қызметтерді көрсету;
  
• 
  Білім беру, зерттеулер қызметтері және Орталық Азия консалтингісі нарығына шығу;
  

Қожахметов Асылбек Базарбайұлының және басқа  тұлғалардың бастамасы бойынша басқарудың жоғары, орта тобы менеджерлері біліктілігін көтеру бағдарламалары бойынша жыл сайын оқу өткізетін экономиканың және басқарудың барлық салаларында жоғары білікті мамандарды дайындау мақсатында белсенді қызметті Қазақстанға өрістету үшін Алматы Менеджмент Мектебі (АММ) құрылды. Жыл сайын АММ 200-500 адамды оқытты.

Іскерлік әкімшілік ету магистрі бағдарламасының құрылуы идеясының тууы және басқару кадрларына арналған бағдарламаларды жүзеге асыру бойынша бағдарламалар әзірлемесінің басталуы.

Алматы Менеджмент Мектебі біліктілігі мен сенімділігі, нақты жетістігі арқасында «People to People International - PTPI» америкалық халықаралық ұйымның Жаңа нарықтық қатынас жағдайында сәтті экономикалық өміршеңдігі үшін "Бирмингама факелі" құрмет грамотасына ие болып, жоғары баға алды.

Өндірістен қол үзбей, «Корпоративтік менеджмент» мамандығымен МВА (Іскерлік Әкімшілік ету магистрі) кешкі бағдарламасына алғашқы жиын жиналды.Осы жылдың 14 қарашасында Қазақстан Республикасы Үкіметінің №1387 қаулысы бойынша Алматы Менеджмент Мектебі Халықаралық Бизнес Академиясы болып құрылды. Халықаралық Бизнес Академиясының бірінші президенті болып Қожахметов Асылбек Базарбайұлы сайланды.

Тыңдарманы Қоғамдық медициналық сақтандыру қорының қызметкерлері болған «Маркетинг және PR» мамандығы бойынша алғашқы күндізгі бағдарлама және алғашқы МРА (Мемлекеттік Басқару Магистрі) модульдік бағдарлама ашылды.

Маастрихт Менеджмент Мектебімен (Нидерланды) қызметтестік туралы келісім-шартқа қол қойылып, «Жалпы және Стратегиялық Менеджмент» мамандығы бойынша алғашқы топ жиналды. Бизнестің Халықаралық Академиясы президенті «Қазақстан Республикасының білім беру үздігі» грамотасымен марапатталды

АММ қысқамерзімді бағдарламасы бөлімі базасында маркетинг, менеджмент және қаржы бойынша мамандардың дайындығын жалғастырған Бизнестің Халықаралық Академиясының Менеджерлер Институты құрылды. Осы жылы (Халықаралық Бизнес Академиясы) басқарудың үздік жүйесіне «Білім беру» номинациясында «ХХІ ғасыр –жалпы сапамен» конкурсының жеңімпазы болды. 1999 жыл ХБА -сы үшін Қазақстандағы Франция Елшілігінің қолдауымен Менеджменттің Жоғары Мектебімен (Париж, Франция) келісім-шартқа қол қойғанымен ерекше мәні бар жыл болды, осы жылы «Кәсіби басқару шебері» бағдарламасына бірінші жиынтық топ жиналды.

Менеджерлер Институты біруақытта МВА модульдері болған кәсіби бағдарламаның үш бағдарламасын әзірлеп, жүзеге асырды. Осы жылы дистанциялық оқыту форматында МВА бағдарламасын жүзеге асыру басталды.

Экономика, Маркетинг және коммерция, Қаржы және несие, Бухгалтерлік есеп пен аудит, Экономика және кәсіпорындағы басқарма (сала бойынша) , Ұйым менеджменті (сала бойынша), Информатика  мамандығы бойынша екі факультетте жоғары кәсіби дайындық бағдарламасы ашылды.

Білім және ғылым министрлігінің 18.01.2002 жылғы №34 бұйрығы бойынша Халықаралық Бизнес Академиясы мемлекеттік аттестациядан сәтті өтті 02.02.2002 жылы №0000165 АА білім беру қызметін жүргізуге мерзімсіз уақытқа мемлекеттік лицензияны алды. Осы жылы Басқарудың үздік жүйесіне «Білім беру» номинациясында"ХХІ ғасыр – жалпы сапамен" конкурсының жеңімпазы болды. Бұл жыл қос диплом бағдарламасы бойынша бакалавриат бағдарламасы студенттерін дайындау үшін шешуші жыл болды және Рединг университетімен қызметтестік туралы меморандумға қол қойылды. 2002 жылы пилоттық ЖОО ретінде МАБ Білім берудің сапасын жақсартудың еуропалық (EQUIS ) жүйесі критерияларынан өткен  Менеджменті дамытудың Орталық –Азия Қорымен (САМАN) басталған қоғамдық аккредитациялауға қатысты.

Қос диплом бағдарламасы аясында бакалавриат студенттерін дайындау бойынша Джона Морра атындағы Ливерпул университетімен (Ұлыбритания) қызметтестік туралы келісім-шартқа қол қойылды. Осы жылы МВА, МАБ бағдарламалары бойынша «National Business» іскер журналымен (қазан 2003 ж) өткізілген Қазақстанның бизнес мектебінің рейтингісінде бірінші орынға ие болды. 2003 жылы International Executive МВА –мен және НЕС Менеджменттің Жоғары Мектебімен (Париж, Франция) бірге бағдарлама әзірленді. Бұл бағдарлама 1999 жылдан бастап әрекет ететін "Кәсіби басқару шебері" жылдың бағдарламаның логикалық жалғасы болды. 2003 жыл МВА бағдарламасын жүзеге асыру, корпоративтік семинарларды, тренингтерді ұйымдастыру және консалтингтік қызметтерді көрсету үшін Астана қ Халықаралық Бизнес Академиясында өкілдігінің ашылу жылы болды.

2003 жылы білім беру жүйесін реформалау аясында жоғары кәсіби білім (бакалавриат) бағдарламасы бойынша оқу процессі МВА бағдарламаларында бұрын қабылданған оқудың кредиттік жүйесі негізінде жүзеге асты.

2004 жыл

Халықаралық Бизнес Академиясы «Қаржы» мамандандыруымен МВА жаңа біріккен бағдарламасын ашты. Осы бағдарлама бойынша РФ Үкіметі жанындағы Қаржы Академиясы серіктес болып шықты. (Мәскеу, Ресей) 2004 жылы Бизнестің Халықаралық Академиясы Маастрих Менеджмент Мектебімен және РФ Үкіметі жанындағы Халық Шаруашылығы Академиясымен іскерлік әкімшілік етудің докторлық бағдарламаларды біріге жүзеге асыру туралы Шартқа қол қойды және қазақстандық топ менеджерлер тобы үшін алғашқы элиталық бағдарламаларды іске қосты.

ХБА институциялық халықаралық аккредитацияны сәтті өткен Қазақстандағы алғашқы бизнес білім беру саласы ретінде CAMEQ сапасындағы белгімен марапатталды.

«Ақпараттық менеджмент (СІО)» МВА халықаралық бағдарламасын біріге жүзеге асыру бойынша РФ Үкіметі жанында Халық Ауылшаруашылығы Академиясымен шартқа қол қойылды және ақпараттық жүйелерді енгізуге басшылық ететін, кәсіпорындағы ақпараттық технологияларды дамыту саясатын анықтайтын менеджерлер дайындығы басталды. Осы жылы ХБА өзінің кәмелет жасын – Қазақстанның бизнес білім беру нарығында 18 жылдығын атады және әр түрлі номинациялар бойынша құрмет дипломдарына ие болған серіктестер мен қызметкерлердің аттарын анықтап, үздіктердің үздіктеріне конкурс өткізді.

Лицензиядағы бар талаптарды сақтау бойынша Халықаралық Бизнес Академиясының білім беру қызметі мемлекеттік аттестацияланып, тексерілді. 2007 жыл 13 ақпандағы №113 бұйрыққа сәйкес білім және ғылым саласында қадағалау және аттестациялау бойынша төменде аталғандар бекітілді.

2.Халықаралық Бизнес Академиясын келесі жоғары кәсіби білім мамандықтары бойынша аттестациялау;

• 
  050509 (522500) –Қаржы;
  
• 
  050506 (520800) – Экономика;
  
• 
  050507 (522200) – Менеджмент;
  
• 
  050511 (520500) – Маркетинг;
  
• 
  050602 (010500) – Информатика;
  
• 
  050508 (522400) – Есептеу мен аудит;
  

Халықаралық Бизнес академиясының білім беру қызметі 050703- Ақпараттық жүйелер мамандығы бойынша лицензиядағы талаптарға сәйкес саналсын.

2009 жылы ХБА президенті – ректоры Асылбек Қожахметов " Елдің жоғары оқу орындарымен (ЖОО) ауыл мектептерін қолдау бағдарламасын бастады, осы бастамаға сәйкес 144 қазақстандық жоғары оқу орындарының әрқайсысына елдің 200 ауылдық жерлердің біріне басшылық ету ұсынылды. ХБА бағдарлама аясында Солтүстік –Қазақстан облысының Айыртау ауданының білім беру мекемелерін қолдауды өз міндетіне алды. Бағдарламалар аясында Айыртау ауданының орта мектеп оқытушылары көктемгі және күзгі мектеп каникул кезінде біліктілікті көтеру үшін тегін Алматыға шықырылады.
2009 жылдан бастап Халықаралық бизнес академиясының «Зачот» республикалық конкурсы мекемесі аясында қазақстан білім саласында көкейтесті тақырыптарды үздік жариялағаны үшін жыл сайын БАҚ-ның 20 аса қазақстандық журналистері марапатталды.

2009 жылдың күзінде ХБА оқытушыларымен "Бизнес -кеңесші" жобасы аясында "Даму" кәсіпкерлікті дамыту қорымен жүргізілетін ауылдағы жеке кәсіпкерлерді тегін оқу-әдістемелік қолдау үшін «Кәсіпкерліктің экспресс-курсы» оқулығы шығарылды.

2010 жылдың маусым айынан бастап ХБА кәсіби дағдыны жетілдіру және қазақстандық және шетел жоғары оқу орындары педагогтарының жеке басының өсуіне бағытталған Business Education Teachers Academy (BETA)  халықаралық жазғы сесиясын өткізді.

2010 жылдан бастап ХБА тіл және мәдени ортаға еніп, қазақ тілін үйрену бойынша жобаны – «Ұлытау» мәдени-лингвистикалық лагерді ұйымдастырды. 2010 жылдың жазында 83 адам- «Самрұқ-Қазына» ұлттық ауқаттылық қорының ұлттық компанияларының басшылары мен мамандары аул-лагерінің алғашқы қатысушылары болды .2011 жылы - "Ұлытау" мәдени-лингвистикалық лагеріне 60 қатысушы барды.

2010 Халықаралық бизнес академиясы Батыс-Қазақстан аймағында (Атырауда) өкілеттігін ашты.

2011 жылдың күзінен бастап Академия мүмкіндігі шектеулі (қимыл-қозғалыстары бұзылған және нашар көретін) студенттер мен таңдармандарды техникалық қабылдауға дайын (бұл үшін оқу корпусында арнайы дәретханалар, пандустар мен арнайы лифттер жабдықталған) Қазақстандағы алғашқы жеке жоғары оқу орны болды.

• 
  Академияны социумде позитивті қатынастарды нығайтуға ықпал ететін жауапты ұйым ретінде қалыптастыруға бағытталған Академия үшін әлеуметтік жауапкершілік – бұл жай ғана сөздер мен жобалар емес, бұл - өмір бейнесі.
  
• 
  Халықаралық Бизнес Академиясы ҚР-да алғашқы жеке жоғары оқу орны болып, мүмкіндіктері шектеулі жандарға оқу жағдайын жасады;
  
• 
  «Ауыл оқытушыларын қолдау » ұзақмерзімді жоба аясында 2009-2012жж көктемгі және күзгі каникулдарында Солтүстік-Қазақстан облысының Айыртау ауданының 117 оқытушылары тегін Халықаралық Бизнес Академиясы біліктілігін көтеру курсынан өтті.;
  
• 
  2010-12 жж жазында қазақстандық компаниялардың 200 топ-менеджерлері «Ұлытау»мәдени-лингвистикалық лагерінде» қазақ тілін үйрену деңгейін көтеріп, тіл және мәдени ортаға ене отырып, мемлекеттік тілді үйрену бойынша инновациялық бағдарламаларды үйренді;
  
• 
  «Бизнес-Кеңесші» жобасы аясында Халықаралық Бизнес Академиясы оқытушыларымен «Кәсіпкерліктің экспресс-курсы» кітабы шығарылды - «ДАМУ» Кәсіпкерлікті дамыту қорымен бірге жүргізілген ауылдағы жеке кәсіпкерлерді тегін оқу-әдістемелік қолдау»;
  
• 
  Халықаралық Бизнес Академиясымен ұйымдастырылған 2010-2011 жж қазақтандық және шетел жоғары оқу орындары педагогтарының кәсіби біліктілігі мен жеке басының өсуін көтеруге бағытталған Business Education Teachers Academy (BETA) Халықаралық жазғы сессиясынында елдің озат жоғары оқу орындарынан 116 оқытушы оқыды. ;
  
• 
  Халықаралық Бизнес Академиясы қызметкерлері және студенттері су тасқынанан зардап шеккен Алматы облысының Қызыл-Ағаш ауылы тұрғындарына гуманитарлық көмек, үнемі Алматы қ №2 және «Ковчег» балалар үйлеріне  шефтік көмек пен ұйымдық қолдау көрсетті.
  
• 
  Академия студенттері табиғи апаттан зардап шеккен Жапония еліне қолдау белгісі ретінде Қазақстандағы жапон елшілігіне 1000 қағаздан жасалған тырнаны сыйлады.
  
• 
  Халықаралық Бизнес Академиясы ұйымдастырған «ЗачОт» республикалық конкурсында қазақстандық білім беру саласында көкейтесті тақырыптарды жариялағаны үшін жыл сайын 20-дан аса қазақстандық журналистер мен БАҚ марапатталды;
  
• 
  2010 жылы тек Халықаралық Бизнес Академиясы студенттері ғана емес, жақын аймақтар тұрғындары айналыса алатын спорт кешені пайдалануға ашылды.
  
• 
  Халықаралық Бизнес Академиясы Білім саласы менеджментіне жауапты принциптер серігі БҰҰ ғаламдық шартының  саммиті аясында Principles of Responsible Management Education (PRME) ұйымы бағдарламасының институциялық қатысушысы болып табылады.
  
• 
  Халықаралық Бизнес Академиясы - «Сенім-2011» конкурсының жеңімпазы және«Үздік компания – екі астанадағы жұмыс беруші» номианциясы бойынша «Сенім-2010» лауреаты.
  
• 
  Халықаралық Бизнес Академиясы – ҚР Мәдениет Министрілігінің : «Үздік кәсіпорын» номинациясы бойынша  «Қазақстанның азаматтық қоғамының дамуына қосқан үлесі үшін»конкурсының жеңімпазы. 
  

1. 
   Бірлестік әдептілігімен мәдениеті, қалыптасуымен экономикалық әлеуметтік негізінің пайда болуы.
   
2. 
   Кәсіпорын бәсекелестігі лоардың мағынасы, бірлестік мәдениетінің бөліктері.
   
3. 
   Бірлестік мәдениетінің принцптері.
   
4. 
   Бірлестік мәдениетін қолдау механизмі.
   
5. 
   Корпоративті мəдениет деген не?
   
6. 
   Корпоративті мəдениеттің қандай элементтерін білесіз?
   
7. 
   Мекеме тапсырмасы дегеніміз не? Оның мақсаттардан айырмашылығы неде?
   
8. 
   Компания басшылығы мен қызметкерлеріне жоғарғы деңгейдегі мəдениет
   
9. 
   элементтерінің ықпал етуі қандай?
   
10. 
    Сіздің оқу орныңызда төменгі деңгейдің қандай элементтері бар жəне олар қалай жұмыс жасайды?
    
11. 
    Коллективте адамгершілік қағидаларының бұзылуы неге алып келеді?
    
12. 
    Мекеме мəдениеті акционерлер жəне инвесторлар шешіміне қалай ықпал етеді?
    

Басқарушы әдебi. Басқарма әдебiнiң түсiнiгi. Менеджмент әдебiнiң метофармоздары. Тиiмдi менеджерге қажеттi сапалар. Басшы әдiсi және стилi. Басшының қызметкерлермен жекелей өзара қарым-қатынастары. Басшы қарым-қатынасы мен оларға бағынышты адамдардың этикалық нормаларын сақтауда әдеп маңызды мағынаға ие.

Басқару әдебi - адамдар мен iскерлiк қарым-қатынас формалары мен ережелер жиынтығын, оларға сыйластық мүмкiндiгiн бiлдiруге, басқарушы мен бағынушы арасындағы өзара түсiнiспеушiлiк жағдайында бiр-бiрiне деген жақсы қарым қатынасын құруға көмектеседi.

Әдептiлiк ережелер қазiргi Қазақстан жағдайында маңызды рол атқарады, ол адамның тек қана бизнес шегiндегi қарым қатынастарда емес, көбiнесе еңбек ұжымындағы қарым қатынастарда, ең алдымен басшылардың өзара байланыстарында, сондай-ақ басшылардың өзiне бағынышты қызметшiлермен жұмыс және бейресми қарым қатынастарында да рол атқарады. Көп жағдайда ол отандық экономиканың қазiргi жағдай ерекшелiктерiмен байланысты. Менеджменттiң барлығын жиi қолдау әлi де соңына дейiн ашылмаған, мүмкiндiктерi компанияға аз мөлшерлдi шығында үлкен шаруашылық және моральды тиiмдiлiк әкеледi, менеджмент еңбек ұжымдарының әлеуметтiк мәселелерiн шешуде маңызды фактор ретiнде шығады.

Кәсiпкер, басқарушы - ол ең алдымен адамдар мен ұжымға әсер ете бiлетiн, алға қойған мақсатқа жету үшiн олардың тиiмдi жұмыс iстеуге ниеттейтiн озат. Қандай болмасын озаттың жетiстiгi оның адам ретiнде және оның қызмет стилiнiң жекелей сапаларына байланысты, басқа түрге айтса, оған бағынышты адамдар қарым қатынасына, iскер әрекетiне, мiнез-құлқына олдарға өз ықпалын тигiзе бiлу қабiлетiне байланысты.

Басшы стильiнiң екi негiзгi бағыты бар. Бiрiншiсi аз дәрежесiмен мiнезделедi, ол арқылы басқарушы өз мүмкiнкiндiктерiне оның қалай да болмасын мақсатқа жету құштарлығына, қызметкерлерге еш қандай сенiм бiлдiрмеуiне өкiлеттiлiк етедi. Екiншiсi озаттың ұжымда iскерлiк сенiмдiлiк жағдайын құру мақсатына жету жолымен анықталады. Бiрiншi жағдайда басшы стильiне авториталдыдан либералдығы дейiнгi мөлшерде (шегiнде) болады, ал екiншiден - бизнеске бағдарланудан адамға бағдарлануға дейiн.

Тәжiрибе, демократиядан гөрi авторитарлық (өктемшiл) басшылықта көп жұмыс көлемi орындалатынын көрсетедi. Бiрақ та, оның құны болып төменгi мотивация қатысы, шешiмнiң аз оригиналдылығы, фирмаға моральды психологиялық климат шиеленiсi, оның бөлiгi, қызметкерлердiң бастықтарына ұқсағысы келуге ұмтылатын агрессиясын көрсетедi.

Сондай-ақ басшылықтың өзiнде сол және басқа стильдi тiркейтiн аралық әдiстерi бар.

Басқару төрт әдiске бөлiнедi:

- қанаушы-авторитарлы;

- мейiрiмдене авторитарлы;

- демокративтi-консультативтi;

- топты.

Басшы шешім қабылдап, оның, орындалуын ұйымдастырып, қарауындағы адамдардың жұмысын бақылаған кезде ол өзінің міндетіне лайық әрекет етеді. Әйтсе де, бұл жағдайда әрбір басшы оның басшылық стилін айқындайтын басқару процесінде өзіне тән әдіс - әрекетімен, өзіндік ерекшелігімен көрінеді. Барлық жағынан ұқсас екі адамның болмайтыны сияқты, бір-бірінен айнымайтын басшылық стилі де болмайды. Басшылық стилі басшылар мен бағыныштылардың араласуымен, олардың өзара қарым- қатынасымен, бүкіл еңбек ұжымның ықпалымен қалыптасады.

Стиль ұжымдағы әлеуметтік қатынастардың бүкіл біртұтас ықпалымен қалыптасқанымен, ол белгілі дәрежеде басшыға да байланысты болады. Өйткені шаруашылық пен тәрбие жұмысының табиғи байланысын практикада жүзеге асыратын тек басшы ғана. Оның қызметінің жемісті болуы көптеген күрделі факторларарқылы анықталады.

Басшы еңбегінің тиімділігін, істің қорытындысымен ғана өлшеуге болады. Барлық творчестволық еңбек сияқты басшының еңбегін оның шығарған өнімі, қабылдаған шешімі және барлық уақытта дерлік оны қабылдауға кеткен уақыты көрсетіп бере алмайды. Сондықтан басшының өндірісті басқарудағы еңбегін оның шешімді қабылдауға жіберген уақытымен емес, ақырғы нәтижесін есептеп, объективті бағалау қажеттігі туады.

Лидерлік – бұл жеке адамдар немесе бір топта адамдарға әсер ету қабілеті және оларды белгілі бір мақсатқа жету үшін жұмыс процесі болып табылады.

Бихевиорист ғалымдар лидерліктің анықтамасының мағынасын тиімді қолданудың 3 тәсілін атап көрсеткен:

1) жеке адамның қасиеті мен көзқарасы жағынан қарағандағы тәсіл;

2) тәртіптілік тәсіл;

3) жағдайлық тәсіл.

Жеке адамдардың лидерлік теориясымен келісілген немесе әйгілі адамдар теориясы жағынан қарастырғанда, басқарушылардың таңдаулылары жеке адамдардың барлығына қатысты қасиеттерге ие болғандары анықталынған. Бұл ойды жетілдіре отырып, былай атап көрсетуге болады: егер адамдар бұл қасиеттерді өз бойларынан таба білсе, онда олар бұл қасиеттерді тәрбиелей алар еді және осымен бірге тәжірибелі жетекші (басқарушы) бола алар еді.

Бұл ерекшеліктер төмендегідей:

1) интеллект пен білім деңгейі;

2) әсерлі сыртқы келбет (бейне);

3) адалдық;

4) дұрыс бағыттағы ақыл;

5) экономикалық және әлеуметтік білім;

6) өзіне деген сенімділік.

Бірақ әр жағдайда әртүрлі қабілеттілік пен қасиет қажет.

Тәртіптілік тәсіл – басқарушы стилін жіктеудің негізін немесе тәртіптілік стилін қалады. Бұл тәсілде тиімділік басқарушының жеке қасиетімен емес, оның бағынушыларға деген көзқарасымен, қарым- қатынасымен анықталады. Тәртіптілік тәсіл лидерліктің көздеген мақсатының алға жылжуына үлес қосқанымен, оның кемшілігі де бар. Ал ол кемшілік төмендегідей болжамнан туады, яғни басқарудың жалғыз оптималды стилінің бар екені.

Жағдайлық тәсіл. Бұл тәсілді жақтаушылардың айтуы бойынша, лидерліктің оптимальдық стилі жағдайға байланысты өзгеріп отыруында. Енді әр тәсілді тереңірек қарастырайық.

Тәртіптілік тәсілдің лидерлік теорияға қосқан үлкен бір үлесінің бірі мынау, яғни бұл тәсіл талдау жасау мен басқару стильдерін жіктеп құрауға көмек көрсетті, дәлірек айтқанда, бұл – басқарушының өзінің қол астындағы бағынушыларымен ара қатынасы.

Басқару стилі – бұл басқарушының бағынушыларға деген үйреншікті үлгілі тәртібі, яғни ұйымның өз мақсаиына жетуі үшін әсер етуі мен оларды оятуы. Басқарушы өзінің биліктілігін жүргізетін дәрежеге дейінгі өзіне де қолданылған биліктің типтері және бұлардың бәрінен бұрын оның адамгершілік қарым-қатынас жасауға немесе міндетті орындауына қамқорлылығы. Осының бәрі басқару стилін көрсетіп, аталған лидерді сипаттайды.

Автократикалық және либералдық стильдердің айыпмашылығы.

Басқарудағы автократикалық лидер авторитарлы. Автократикалық басқарушы өзінің айтқанын орындаушыларға істету үшін жеткілікті билікке ие болып, керек кезінде құбылмай осыған жүгінуі немесе сүйенуі керек. Автократ өзінің өте төменгі дейгейдегі бағынушыларының қажеттілігін әрқашанда өтеуге тырысады.

Лидерлік саласында әлемге әйгілі ғалым Дуглас Мак Грегор автократикалық басқарушының «Х» теориясының жұмысшыларына қатынасын айтқан.

«Х» теориясы бойынша:

1) адамдар әуелден бастап жұмыс істегілері келмейді және ыңғайы келгенде жұмыстан қашады;

2) адамдардың бәрі бірдей адалдықты мұрат тұтпағандықтан, олар жауакершіліктен құтылуға тырысады, сонымен қатар, өздерін басқаруын қалайды;

3) көп адамдар қорғалғанды жақсы көреді;

4) адамдарды еңбек етуге баулу үшін, еріксіз көндіруді, байқау мен жаза қолдануды қолдану өте қажет.

Осы бастапқы болжаудың негізінде автократ өз биліктілігін қалайда, көбірек орталықтандыруға тырысады, бағынушылардың жұмысын реттеп, өз еріктерімен шешім қабылдауға бостандық бермейді деп айтуға да болады.

Автократ негативтік күштеуден қашқалақтап, оның орнына сыйақы қолданып, ол игілікті автократ атағына ие болады. Игілікті автократ бағынушылардың көңілі мен амандығы жағынан белсенді қамқорлық көрсетеді, бірақ шешімді өзі қабылдау мен орындау билігін сақтап қалады.

Жұмысшылар жайында демократиялық басшының, бейнесі автократикалық басшының бейнесінен бөлек, яғни айыпмашылықтары бар.

Мак Грегор оларды «У» теориясымен атаған:

1) еңбек - табиғи процесс. Егер жағдай қолайлы, жақсы болса, онда адамдар жауапкершілікті өздеріне алып қана қоймай, оған олар ұмтылуға тырысады;

2) егер адамдар ұйымдық мақсатқа араласып, оны білген болса, олар өзін-өзі басқару мен өзін-өзі байқауды қолданады;

3) мәселені шығармашылық жолмен шешу қабілеті жиі кездеседі, ал орташа адамның интеллектуалды потенциалы бөлшектеп қана қолданылады.

Демократиялы басшы өте жоғары деңгейдегі қажеттілікке сүйенетін әсер ету механизмін қалайды.

Олар төмендегі қажетіліктер:

- керек-жараққа (жабдыққа) деген қажеттілік;

- жоғары мақсатты қажеттілік;

- автономиялар;

- өзінше ойын жеткізу қажеттілігі.

Демократиялы басшы бағынушыларға өзінің еркін күштеп міндеттеуден қашады.

Демократиялық стиль баысм болған жағдайда, ұйымдарда орталықтандырылмаған биліктілік жоғары дәрежеде сипатталады. Бағынушылар шешім қабылдауға белсенді қатысады және тапсырманы орындауда кең бостандыққа ие болады.

Басқарушы өз уақытының көп бөлігін байланыстырушы ретінде шығындайды, өндірістік топтың мақсаты мен ұйымның мақсатының толық сәйкес болуын қамтамасыз етеді және де сол топтың өзіне қажет қорларын алуын қамтамасыз етеді.

Либералды басқарушы – бағынушыларға өздерінің мақсатын анықтауда және өзінің жеке жұмысын бақылауға толықтай бостандық береді.

Сөйтіп, авторитарлы басқарушылық – басқарушының жеке жоғарғы дәрежелі билігімен сипатталады, яғни:

- басқарушы топтың барлық стратегиясын анықтайды;

- топтарға ешқандай да өкілеттілік берілмейді.

Демократиялы басқарушылық биліктің бөлінуі мен жұмысшылардың басқару ісіне қатысуымен сипатталады, яғни: жауапкершілік жинақталмай, таратылады.

Либералды басқарушылық – басқарушының неғұрлым сирек қатысуымен сипатталады, ал топтың өзіндік шешім қабылдауға толықтай еркі бар.

Оларды төмендегідей айырады:

1) жұмысқа көңіл бөлетін басшылар;

2 ) адамға көңіл бөлетін басшылар.

Біріншісі бәрінен бұрын жобалау мақсатының қамын ойлап, сыйақы арқылы еңбекөнімділігін көтеру жүйесін ойластырды.

Жұмысқа көңіл бөлетін басшының классикалық үлгісі ретінде Фредерик У. Тейлорды атап көрсетуге болады.

Адамға көңіл бөлетін басшының алғашқы міндеті – адамдар болып табылады. Ол еңбек өнімділігін көтеруде, адамдардың арасындағы қарым-қатынасты жетілдіру жолына көп көңіл бөледі.

Адамға көңіл бөлетін басшы - өзара көмекке сүйенеді, жұмысшылардың шешім қабылдауына, өатысуына толықтай мүмкіндік береді.

Осы типтің басшылары ұсақ-түйек қамқорлықтан қашқалақтап, бөлімшелерге жоғары деңгейлі еңбек өнімділігін орнатып, бағынушылардың қажеттілігімен санасады.

Кейбір басшылар бір уақытта адамға да, жұмысқа да бірдей көңіл бөледі.

Лайкерт лидерлік стильдің төрт базалық жүйесін ұсынды.

Осы жүйелер басшылардың тәртібін жіктеуге көмектеседі. 1 жүйенің басшылары –қанаушы –авторитарлы басшылар. 2 жүйенікі - игілікті – авторитарлы. Бұл екі жүйенің басшылары бағынушыларына авторитарлы қатынасты қолдануы мүмкін, оларға шешім қабылдауға қатысуына рұқсат етіледі, бірақ шектелген жағдайларда. Сыйақы беру арқылы немесе жазалау арқылы мотивация пайда болады. 3 Жүйенің басқарушылары – консультативті деп аталады.

Олар бағынушыларға едәуір сенімділік білдіргенімен, толықтай сенбейді.

Маңызды шешімдерді жоғарғы жақта қабылдайды, ол көптеген нақты шешімдер бағынушылармен қабылданады.

Топтың шешімдері мен жұмысшылардың сол шешімдерді қабылдауға қатысуын 4 жүйе түсіндіреді.

Лайкерттің ойы бойынша, бұл жүйе нағыз – қолданбалы. Бұл басшылар толығымен бағынушыларына сенеді. Басқарушы мен бағынушының арасындағы өзара қарым-қатынас - өзара сенімді және ресми.

Бұл жүйенің басшылары адамға бейімделген, яғни жұмысқа бейімделген I жүйенің басшыларына толығымен қарама - қарсы. Ал шешім қабылдау орталықсыздандырылған.

Төменгі звеноның ең тиімді басшылары бәрінен бұрын адамгершілік аспекті мен бағынушыларының алдында тұрған мәселелерге көңіл бөлінеді.

Бірақ Лайкерттің қорытындысын барлық жағдайда қолдануға болмайды.

Огайо университетінің бір топ ғалымдары басшылар тәртібін екі параментрмен жіктеу жүйесін зерттеген, яғни:

1) құрылымы;

2) бағынушыға көңіл бөлуі.

Құрылымы – басшының топтар қызметін ұйымдастырып, жоспарлап және топпен өзара қарым-қатынасын, тәртібін түсіндіреді.

Бағынушыға көңіл бөлу – адамдарға әсер етуді, ең жоғары деңгейдегі қажеттілікті қамтамасыз ете білуді - өзара қарым- қатынасты сенімділік негізінде құруды және де басқарушы мен бағынушының арасындағы құрметтілікті, жылулық пен байланыс тәртібін түсіндіреді.

Құрмет – бұл сыртқы пішінде көрсету үлгісі, «арқадан қағу».

Нәтижелі лидерлікке – жағдайлық тәсілдер.

Басқарушылық нәтижелігінің феноменін ертерек түсіндіру әрекеті басқарушылық тәртібінің бір параметріне көңіл бөледі, яғни қойылған міндетке бейімделе білу. Ал өте кеш зерттелген жұмыстар басшының тәртібіне көңіл бөлуді қарастырған, бірақ басқадай айнымалыларды ескермеген.

Фидлердің моделі теорияның ары қарай дамуына үлкен үлес қосты. Ол модель жағдайға көп көңіл бөліп, басшының тәртібіне әсер ететін факторды айқындап берген.

Басшының тәртібіне әсер ететін факторлар:

1) басқарушы мен ұжым мүшелерінің арасындағы қарым- қатынас. Мұнда бағынушыларының көрсететін сыйластық қатынастарын өздерінің басшыларына деген сенімділік және басшының бағынушыларға жеке тұлға (личность) ретінде тартымдылығын түсіндіреді;

2) міндеттің құрылымы. Дағдылы міндеттерді түсіндіру, оның дәл тұжырымдалуы мен құрылымдылығы;

3) лауазымды өкілеттілік. Бұл – заңды биліктің көлемі, ол басқарушының сыйақыны қолдану мүмкіндігі – оның қызметімен байланысты және де формальды ұйымның басшыға көрсететін қолданының деңгейін көрсетеді.

Әр жағдайда өзінің басқару стилі сәйкес келгенімен, өзгенің басқару стилі толығымен тұрақты болып қалады деген ойды Фидлер атап көрсеткен.

Фидлердің ұйғаруы бойынша, адам өзінің басқару стилін жағдайға бейімдей алмайды, яғни, ол кезде басшыны тұрақты басқару стиліне сәйкес келетін жағдайларға орналастыруын ұсынады.

Бұл басшының жеке қасиеттерімен, сол жағдайға ұсынылған талаптардың арасындағыларға тиісті баланспен қамтамасыз етеді, ал мұның өзі жоғары өнімділік пен қанағаттанарлық деңгейге әкеледі.

Басшы мен ұжым мүшелерінің арасындағы қарым-қатынас жақсаруы немесе нашарлауы және міндеттері құрылуы немесе құрылмауы, мүмкін, ал басшының лауазымды өкілеттілігі үлкен және кіші болуы мүмкін. Осы үш өлшемнің әр түрлі байланысы сегіз потенциалды басқарушылық стилін беруі мүмкін.

Фидлердің моделі де кемшіліксіз болмаған, бірақ ол болашақ басқарудағы жағдайлық тәсілдің негізін қалаған.

Тағы да бір лидерліктің жағдайлық моделін, Фидлердің моделіне және күту теориясына да көп ұқсастығы бар, мотивацияға да қатысты бар модельді Теренс Митчел мен Роберт Хаус жасап шығарған. Олардың «жол – нысана» деп, аталған тәсілдері басқарушыларға жағдайға байланысты қажетті басқару стилін қолдануды ұсынды.

Бұл теория сол ықпалға түсінік беруге тырысады.

Мотивацияға ықпал еткен басшының тәртібін – бұл теория түсіндіруге тырысады, яғни бағынушылардың қанағаттанушылығы мен еңбек өнімділігі. Бұл тәсілге сүйене отырып, басшы бағынушыларды ұйымның мақсатына жетуіне түрткі болуы, яғни осы мақсаттарға жетудің жолына әсер етуі мүмкін.

Осы әдістердің көмегімен басшы көздеген мақсаттарының тәсілдеріне немесе жолдарына әсер ете алады:

1) бағынушыдан күтетін нәрсенің түсініктемесі;

2) бағынушыны қолдап, оларды өздерін еркін ұстауына қол жеткізу қажет;

3) бағынушылардың күш-жігерін көздеген мақсатқа жетуге бағыттау;

4) басшының қол астында тұрған және ол қанағаттандыра алатын қажеттіліктерді бағынушыларға жасау;

5) мақсатқа жеткеннен кейін бағынушылардың қажеттілігін қанағаттандыру.

Бастапқы кезде Хаус өз моделінде басқару стилінің екі түрін қарастырған:

1) қолдау стилі;

2) инструменталды стиль.

Қолдау стиль – адамға бағытталған немесе адамгершілік қатынастар стилімен

теңбе –тең.

Инструменталды стиль – жұмысқа немесе міндетке бағытталған стильмен теңбе –тең.

Кейінірек Хаус тағы да стильді қосты:

- шешім қабылдауға қатысатын бағынушыларды көтермелеу стилі;

- жетістікке бағытталған стиль.

Қатысуды көтермелейтін стильді, басқарушы өзінде бар хабарлама мен бағынушылары арасында бөлісіп және идеялары мен мақсаттауын, олардың бүкіл топ болып шешім қабылдауына қолдануын сипаттайды. Консультацияға күшті акцент жасалады.

Жетістікке бағытталған стиль – бағынушыларының алдында едәуір шиеленіскен мақсат қоюмен және олар өздерінің толық мүмкіншіліктерімен жұмыс жасайтынын күтуімен сипатталады.

Жағдайға көбірек сәйкес келетін басқарушылық стилі – екі жағдайлық факторға тәуелді болады:

1) бағынушылардың жеке өзіндік қасиеті;

2) сыртқы орта жағынан талап ету мен әсер ету.

Бағынушыларда өзін сыйлыу мен қатарда болу қажеттілігі байқалғандақолдану стилі, яғни, адамға бағытталған немесе адамгершілік қатынасқа ең дәл келетін стиль болады.

Егер бағынушыларда автономиялар мен өзінше ойын жеткізуде үлкен қажеттілік бар болса, онда олар инструментальды стильді қалайды.

Басқа өзіндік жеке сипаттама сәйкес келетін басқару стилін таңдауға әсері – бағынушылардың сенімі болып табылады, яғни, олардың сыртқы ортаға әсер ету қабілетінің бар екендігі. Бихевиорист ғалымдар бұл сипаттаманы «бақылау пункті» деп атайды.

Өздерінің айналаға әсер ететініне сенетін бағынушылар мынандай басқару стилін қалайды, яғни бағынушылардың шешім қабылдауға қатысуын әсер ететін бағынушылардың санауы бойынша, олар авторитарлы немесе инструментальды стильды қалайды.

Фидлердің моделі сияқты бұд тәсіл де қосымша зерттеуді талап етеді.

Поль Херси мен Кен Бланшар лидерліктің жағдайлық теориясын зерттеп шығарған. Олар оны өмірлік цикл теориясы деп атаған. Осыған байланысты лидерлік стильдің нәтижелігі – орындаушының білімділігіне байланысты.

Жеке адамдар мен топтардың білімділігі өзінің тәртібіне деген жауапкершілікті алып жүру қабілетін, алға қойған мақсатқа жетуді армандау және де білім мен тәжірибеге деген нақты міндет қатынасының орындалуын түсіндіреді.

Орындайтын міндетіне байланысты жеке адамдар мен топтар әр түрлі білімділік деңгейін көрсетеді. Басшы жеке адамдардың немесе топтардың салыстырмалы білімділігіне байланысты өзінің тәртібін де аыстырып отыруы мүмкін.

Авторлар орындаушының нақты білімділік деңгейіне сәйкес келетін лидерліктің төрт стилін атап көрсеткен:

1) нұсқау беру;

2) сату;

4) бөлу.

Бұл стиль бағынушылардың нақты міндетке жауап бергілері келмейтінімен, не қабілетсіз болуымен орынды. Осыған байланысты оларға сәйкес нұсқаулар, басқарушылық және бақылау да орынды.

Екінші стиль – «сату». Басқарушының стилі тең және жоғары дәрежеде міндетке де, қатынасқа да бағытталған болып табылады. Ал, ол бағынушылардың орта деңгейлі білімділігі бар жағдайға тәуелді (М2). Бағынушыларға жұмысты қалай істеуіне байланысты нақты нұсқаулар беріп, басша міндетке бағытталған тәртіптерін таңдайды.

Үшінші стиль – жоғары дәрежелі білімділігімен (М3) сипатталады. Бұл жағдайда міндеттің орындауына бағынушылардың шамалары жетсе де, жауап бергілері келмейді.

Төртінші стиль, жоғары дәрежелі білімділікпен (М4) сипатталады. Бұл жағдайда жауапкершілікті бағынушылар ала алады және оны алып жүргілері келеді. Мұнда бөлу стилі сәйкес келеді. Басшының тәртібі төменгі дәрежені міндетке және де адамгершілік қатынасқа бағыттап үйлестіруі мүмкін.

Тағы да бір басқарушылықтың жағдайлық моделін Виктор Врум мен Филип Йеттон жасап шығарған.

Врум –Йеттонның басшымен шешім қабылдау моделі –шешім қабылдау процесіне айтарлықтай көп көңіл бөледі. Бұл модельге сәйкес басқарудың бес стилі бар. Бағынушыларға қандай дәрежеде шешім қабылдауға, қатысуына, рұқсат етуіне байланысты басшы бұл стильдерді қолданады.

А1 – Қазіргі кезде бар хабарламаңызды пайдаланып, сіз мәселені өзіңіз шешесіз немесе шешім қабылдайсыз.

А2 – Сіз өзіңіздің бағынушыларыңыздан керекті хабарламаны алып барып, сонан соң сол мәселені шешесіз.

С1 – Сіз мәселеге қатысы бар бағынушыларға жеке –жеке түсіндіріп, олардың идеялары мен ұсыныстарын тыңдайсыз, бірақ олардың бәрін топқа жинамай, түсіндіресіз. Сонан кейін барып шешім қабылдайсыз, ал ол өзіңіздің бағынушыларыңыздың әсерін тигізуін немесе тигізбеуін көрсетеді.

С2 – Сіз мәселені өзіңіздің бір бағынушыларыңызға айтып түсіндіресіз және бүкіл ұжым барлық айтылған идеялар мен ұсыныстарды тыңдайды. Сонан соң шешім қабылдайсыз, ал ол өзіңіздің бағынушыларыңыздың әсерін тигізуін немесе тигізбеуін көрсетеді.

С3 – Сіз мәселені өзіңіздің бір топ бағынушыларыңыызға айтып түсіндіресіз. Сонан соң барлығыңыз бірге баламаны тауып, бағалап және де сол баламаны таңдауға бір келісімді келуге тырысасыздар.

Басшыларға жағдайды бағалауда көмек ретінде Врум мен Йеттон жеті белгі ойластырып шығарды. Сол белгілерге байланысты жағдай және бағынушылар – басқарушы болып сипатталады.

Врум – Йеттонның апталығы бойынша мәселенің белгілері:

1) спалы шешімнің мағынасы;

2) жергілікті хабарламаның бар болуы;

3) мәселенің құрылымдылығының дәрежесі;

4) бағынушылардың ұйым мақсаттарымен келісу мәні және олардың шешімді тиімді орындауға қатынасуы;

5) басшының автократиялық шешімінің бағынушылар арасында қолдануға ие болуының ықтималдылығы өткен тәжірибе негізінде анықталған;

6) бағынушылардың мотивациялық дәрежесі – ұйымның мақсаттарына жету, яғни, мәселе айтылғаннан кейін олардың тұжырымдалған міндеттерін орындауы;

7) баламаны таңдау кезінде бағынушылар арасындағы даудың ықтималдылық дәрежесі.
Кесте 2 – Басқарушы стилі

Басқарушы стилі
Жоғары	Жоғары дәрежені адамгершілік қатынасқа және аз міндетке бағыттау бағынушылардың шешім қабылдауға қатысуына бағыттлған басқару стилі			Жоғары дәрежені міндетке және адамгершілік қатынасқа бағыттау
Адамгершілік қатынасқа бағытталатын тәртіп				Сату
	Бөлу төменгі дәрежені адамгершілік қатынасқа және жоғарғысын міндетке бағыттау			Нұсқау жоғары дәрежені міндетке және төменгісін адамгершілік қатынасқа бағыттау
Төменгі	Міндетке бағытталған тәртіп			Жоғары
Жоғары	Бірқалыпты орташа			Төменгі
М4	М3	М2	М1
Білімді	Орындаушының білімділігі			Білімсіз