Цифровая экономика глазами студентов

148
неисчерпаемый источник роста» [1]. По мнению авторов статьи, на горизонте до 2030 года 
целевое видение банковского сектора России представляют следующим образом: 
1. Цифровизация может помочь сократить расходы банков на 10–15%; 
2. Технологии больших данных позволят максимально точно оценивать клиента 
при выдаче кредита;
3.Значительная доля дохода будет приходиться на небанковские услуги. 
4.В рамках экосистем потребители будут получать, помимо финансовых, 
телекоммуникационные, розничные и прочие услуги;
5.Банковские операции будут проводиться почти мгновенно;
6.Клиенты будут получать только персонализированные предложения; 
7.Банки как «локомотив» внедрения инноваций и поставщик кадров для других 
отраслей;
8.ИТ-компании станут полноценными поставщиками финансовых услуг и 
конкурентами банков;
9.Крупные банки станут центрами экосистем, предлагающими широкий спектр 
услуг;
10.Небольшие банки станут нишевыми игроками. 
После стагнации в 2015-2016 гг. Российский банковский сектор переживает период 
«оживления»[2]. Появляется много конкурентов, соответственно, происходит снижение 
рентабельности традиционной банковской деятельности, а в последствии, появляется 
необходимость искать новые источники доходов. Два самых перспективных направления- 
новые банковские продукты на основе цифровых технологий и небанковские продукты, 
созданные в партнерстве со сторонними фирмами. 
У цифровой трансформации банковской отрасли в России есть хорошая база. Все 
больше россиян используют дистанционные каналы обслуживания, при этом уровень их 
распространения отстает от уровня проникновения интернета, что говорит о потенциале 
роста. Мобильные приложения российских банков имеют сейчас в полтора-два раза 
больше функций, чем аналогичные приложения ведущих банков Европы. Отчасти это 
объясняется тем, что в России отрасль формировалась уже в цифровую эпоху, сразу 
перенимая лучшие практики. В 2018 году Россия вошла в топ-5 стран Европы по 
развитию цифрового банкинга. 
Можно выделить три вида инноваций: 
1.
Продуктовые инновации: Драйвером продуктовых инноваций в банковской 
отрасли является анализ больших массивов данных, машинное обучение, углубленная 
аналитика, искусственный интеллект, робоэдвайзинг, а также блокчейн, позволяющий 
совершать операции без посредников. На основе этих технологий создаются 
принципиально новые продукты, сервисы и возможности, например услуги, ранее 
требовавшие личного присутствия клиента в банке, а теперь перешедшие в онлайн [4]. 
Главный стимул для банков к запуску продуктовых инноваций — желание удержать 
клиентов и более точно соответствовать их потребностям. Один из способов — запуск 
принципиально новых продуктов на основе цифровых технологий. Например, это онлайн-
сервис ипотечного брокера у Тинькофф Банка или идентификация пользователя по 
фотографии при совершении переводов у банка «Открытие». Биометрическая 
идентификация в дальнейшем будет набирать популярность не только для идентификации 

149
клиента, но и, для удаленного заключения договора. Все больше банков предлагают 
персонализированные кешбэк-сервисы c возможностью выбора категорий покупок, а 
некоторые (Сбербанк, ВТБ) используют предиктивную аналитику для создания 
индивидуальных предложений.
Количество взаимодействий с клиентом сокращается, при этом они становятся 
более эффективными. Помимо персонализации предложений банкам необходимо 
развивать канальность обслуживания: не просто по различным каналам, а интеграцию 
этих каналов в единую систему. Для запуска продуктовых инноваций необходимо 
непрерывно создавать новые идеи. Постоянное отслеживание трендов и понимание 
потребностей клиентов — решающие факторы для появления актуальных идей, 
обладающих коммерческим потенциалом.
Важна тут и скорость вывода новых продуктов на рынок: чем быстрее банк 
запускает новые качественные продукты, тем больше конкурентных преимуществ он 
получает. 
2.
Процессные инновации: Основная выгода от цифровой трансформации для 
традиционных игроков состоят в кратном сокращении затрат и ускорении банковских 
операций. Как показывает опыт McKinsey, сквозная цифровизация ключевых процессов в 
традиционном банке, будь то продажи новых продуктов или сервисное обслуживание в 
отделениях, позволяет сократить их стоимость на 40–60% [3]. И если крупные игроки, 
имея нужные ресурсы и компетенции, могут проводить полномасштабную цифровую 
трансформацию, небольшим банкам надо найти свою нишу. 
3.
Масштабные финансовые вложения в цифровые реформы для небольших 
банков рискованны: умений может не хватить, а потери от неудачной трансформации 
грозят обанкротить компанию.
Поэтому важно находить нишевый сегмент и развиваться в нем: например, 
Рокетбанк ориентирован на молодежную аудиторию, и все его предложения и акции в 
основном направлены на этот сегмент потребителей. Недостаток средств на цифровую 
трансформацию не должен останавливать малых игроков, которые хотели бы провести 
цифровизацию процессов в своей компании: можно сосредоточиться на точечном 
развитии ключевых технологических компетенций либо использовать чужие платформы 
для аутсорсинга отдельных функций. И крупные, и малые игроки могут использовать 
технологии анализа больших данных для создания моделей прогнозирования кредитных 
рисков.
Это позволит формировать индивидуальные предложения клиентам и эффективно 
распределять ресурсы. В качестве примера здесь можно привести метод оптимизации 
покрытия территории сетью отделений или банкоматов на основе динамического 
моделирования и анализа клиентских потоков. 
3. Инновации в бизнес-моделях: Говоря о бизнес-моделях, основные направления 
трансформации следующие: создание экосистемы, развитие партнерских отношений с 
другими компаниями, предоставление банковских услуг под чужим брендом, создание 
принципиально новых направлений бизнеса. 
Переход от классического формата банка к финансовой экосистеме для 
обслуживания как частных, так и корпоративных клиентов подразумевает усиление 

150
внимания к потребителю и его запросам, а также выстраивание партнерских отношений с 
другими компаниями.
Услуги, предоставляемые партнерами, должны отвечать широкому кругу 
повседневных потребностей клиентов, что позволит владельцу экосистемы обслуживать 
их по принципу «одного окна».
Необходимость применения и развития новых умений таит в себе риски, но в 
перспективе владелец экосистемы получает право на долю доходов партнеров.
Важным фактором инновационного развития является умение взаимодействовать с 
технологическими компаниями при совместной разработке и внедрении инновационных 
решений, аутсорсинге инноваций и других формах сотрудничества.
Стратегическими партнерами банков становятся агрегаторы пользовательской 
информации (например, социальные сети и операторы связи), предоставляющие доступ к 
внешним данным о клиентах. 
Небольшие финансовые организации, которые не в состоянии позволить себе 
модернизацию собственной ИТ-системы, могут воспользоваться услугами компаний на 
аутсорсе — от услуг по облачному хранению и обработке данных до применения методов 
углубленной аналитики и анализа больших массивов данных.
Банки с недостаточными компетенциями в области цифровых технологий могут 
сосредоточиться на предоставлении базовых услуг, таких как управление бухгалтерским 
балансом и проведение транзакций. 
Я могу согласиться с мнением аналитиков о том, что у российской банковской 
системы есть все шансы стать одной из передовых, так как для завладения большим 
количеством клиентов, российским банкам необходимо усовершенствовать свои 
продукты. В связи с данным фактом, возникают новые экосистемы, в которых также 
необходимо внедрять инновации.

жүктеу/скачать 6,55 Mb.

Достарыңызбен бөлісу: