Игорь Рызов Переговоры с монстрами Как договориться с сильными мира сего Серия «Кремлевская школа переговоров»
жүктеу/скачать 2,51 Mb.
|
| Глава 10
План Б Следующие вопросы, которые нам задаст Мистер Рацио: «А что же дальше? Что ты будешь делать, если не сможешь договориться? Каков твой план Б?» Вопрос про план Б настолько интересен, что до сих пор вызывает множество споров и разногласий среди специалистов. Некоторые из них в литературе отмечают, что ни в коем случае нельзя иметь план Б, поскольку его наличие допускает отхождение от первоначального плана. В свою очередь гарвардская модель переговоров строится исключительно на наличии BATNA (The Best alternative to the negotiated agreement – наилучшая альтернатива соглашению на переговорах). Предлагаю разобраться в этом вопросе детальнее и решить, нужен ли нам план Б или это та вещь, которую Мистер Рацио выдумал, для того чтобы сбить нас с верного пути. Итак, сторонники отсутствия плана Б, сторонники военного подхода «Ни шагу назад!» утверждают: «Пользуясь китайской стратагемой „Помести своих солдат в местность смерти“, мы тем самым даем возможность нашим текущим планам (плану А) осуществиться. Как только появится альтернатива, как только появится, куда бежать, человек сразу же убежит и воспользуется альтернативой». Так ли это на самом деле? Для того чтобы разобраться во всех подробностях этой ситуации, нужно понимать, когда военное искусство применяется в первозданном виде, а когда оно неприменимо в переговорном процессе. В ситуации, когда идет война, правила «Ни шагу назад!» и «Помести своих солдат в местность смерти», конечно же, применимы и оправданы. Потому что в период военных действий цена человеческой жизни минимальна (как это ни прискорбно понимать). В этом случае, когда главнокомандующий отдает приказ «Ни шагу назад!», солдаты выполняют его (берут высоту, захватывают стратегический объект) ценой собственной жизни. Что же происходит в мирное время, когда солдатам (так зачастую называют своих специалистов по переговорам, по продажам, по закупкам) отдают приказ: «Меня не волнует как, меня не волнует что, но ты должен сделать! Ни шагу назад! Альтернатив у тебя нет». Отдавая подобный приказ, господа руководители, читающие сейчас эту книгу, не погружайтесь в свои иллюзии и не думайте, что человек за счет собственного мотива, за счет собственного кошелька и за счет собственной жизни будет достигать ваших целей. Нет! Ни в коем случае! Как правило, отданный приказ «Ни шагу назад!» приводит к максимальным уступкам. Люди, конечно, достигают результат, но задумайтесь, какой ценой. Ценой уступок в чем-то другом, причем эти уступки будут по максимуму, и мы вынуждены терпеть эти убытки. Примеров этого могу вам привести много. Один такой – из моей практики. Одна компания поставила задачу: любой ценой войти в крупнейшую сеть супермаркетов. Менеджер по продажам этой компании пытался выяснить, какие у них есть альтернативы: что, может быть, не стоит предпринимать какие-либо действия в этом году, а, может быть, наоборот, будет лучше построить в этом регионе продажи по принципу несетевой розницы. Однако после того, как коммерческий директор получил приказ от своего высшего командования «Ни шагу назад, мы должны! Крутитесь как хотите, но чтобы контракт был», – ему пришлось подчиниться. И они получили требуемый контракт, заплатив за него самой максимальной отсрочкой и предоставив наибольшие скидки и максимально выгодные условия. Впоследствии обосновав это верхнему руководству тем, что это большая сеть, хочешь – получи. Через некоторое время после этого ко мне обратилось руководство данной компании с просьбой разработать стратегию закрытия контракта с этой сетью, поскольку он тянул компанию вниз, ввергая ее в огромные убытки. Каждый раз, когда вы отдаете приказ «Ни шагу назад, у меня нет альтернативы!» своим сотрудникам или себе, вы в мирное время рискуете потерпеть колоссальные убытки и стать заложником своих убеждений, которые будут вас вгонять все больше и больше в негативную ситуацию. Наличие плана Б в мирное время (и здесь Мистер Рацио помогает нам) придает нам силы, поскольку у нас появляется альтернатива. Как только у нас появляется альтернатива, в нас возрастает такая вещь, как сила в равновесии позиций. Мы становимся максимально сильны. Человек очень слаб, когда он не знает, что будет делать в случае, если он не сможет договориться. Когда у него нет альтернативы, у него рождается нужда, и данная нужда в этой сделке, в этом контракте растет, и человек перестает понимать, что делать дальше. Люди идут на кражи, на обманы, на просрочки по кредитам и судебные иски, а все из-за того, что у них нет альтернативы. Мало кто из берущих кредиты продумывает, что он будет делать, если не сможет его выплачивать (к примеру, если потеряет работу или возникнут другие жизненные трудности). И как только у нас не находится ответа на данный вопрос, наша позиция (и переговорная, и жизненная) ослабляется по причине нужды, которая полностью захватывает наш разум. Наличие плана Б позволяет нам скинуть оковы с наших рук и двигаться вперед, решая проблемы и истинные задачи, стоящие перед нами, намного быстрее. Что еще мешает людям создать план Б? Как правило, когда мы начинаем задавать этот вопрос (когда Мистер Рацио начинает задавать этот вопрос), мы говорим себе следующие фразы: «Ой, мой план Б плохой» или же «Его просто нет». Отсутствие плана Б или же его плохое состояние не означает катастрофу в переговорах. Это значит лишь одно, что время для переговоров с монстрами еще не настало. Закономерный вопрос: тогда какое же время настало? Время для того, чтобы сосредоточиться и разработать этот план. В начале 2000-х годов моя компания занималась поставками вин из Молдовы. В то время (наверняка многие помнят) были очень популярны вина, которые разливались в фигурные бутылки. Это были самые разные статуэтки: с гроздьями винограда, в виде женщин, кошек и прочее. К сожалению, сами бутылки делал только один завод в СНГ, он находился в Молдове. И этот завод, полный заказами, был для нас сущим монстром: он диктовал нам условия, правила игры, заставлял нас делать предоплату за несколько месяцев вперед, и время ожидания достигало до полугода. Естественно, это была катастрофическая ситуация для нас. Более того, мы не могли ничего с этим поделать, поскольку завод не хотел идти нам навстречу. Как бы мы ни пытались решить эти ситуации, в какой бы мы ни находились переговорной оппозиции, завод не шел ни на какие уступки, а занимал лишь позицию: «Не нравится – не надо!» И тогда мы интуитивно обратились к Мистеру Рацио, который и дал нам этот бесценный совет: «Ребята, какой у вас план Б?» Мы стали искать его. В первое время мы отметали все альтернативы, мы ездили в Италию на выставки, находили заводы и говорили: «Нет, нет, нет! Этот план Б плохой, я его не восприму. Все очень дорого: бутылка, логистика и пресс-форма, – все это крайне дорого. Поэтому это не план Б». Однако это был неправильный вывод. Это был план Б! Пускай он плохой, но он есть, и он лишь требует улучшения. И вот однажды осознание к нам пришло. Изучив ситуацию и поняв, что есть и другие предприятия, которые могут выпускать подобную бутылку, мы отправились не в Италию, а в ближнее Подмосковье, город Гусь-Хрустальный, где на тот момент было множество стекольных предприятий, вырабатывающих бутылки. Эти заводы были практически банкротами. Что мы сделали? Мы поговорили с руководством одного из заводов и, поняв, что у них нет финансирования, но есть большое желание реабилитировать этот завод и вывести его в прибыль, предложили им бизнес: мы кредитуем их завод – они покупают на эти кредитные деньги оборудование, которое позволяет выпускать бутылки, и начинают их выпуск под наш контракт. Тем самым мы получили достойную альтернативу, позволяющую нам производить бутылки локально и делать это гораздо дешевле. Да, на транспортных расходах мы немного теряли, но это было сопоставимо. И таким образом у нас получился уже план Б. Мы не отошли от завода в Молдавии, но у нас появилась альтернатива, и нам стало проще, легче разговаривать с заводом. Когда же молдавский завод почувствовал отток клиентов, его представители стали больше прислушиваться к нам. План Б в данной ситуации был призван именно усилить наши позиции. До этого мы не могли вступить в переговоры, более того, бессмысленно вступать в переговоры с монстром до тех пор, пока у тебя нет альтернативы. В 2014 году, когда начался рост цен и падение курса рубля, ко мне обратился один мой хороший знакомый с вопросом: «Игорь, сеть гипермаркетов „Ашан“ отказывается принимать наше повышение цен. У меня безвыходная ситуация, и я хочу написать им письмо, в котором изложить, что, если они не примут повышение наших цен, я разорву с ними контракт». Я задал своему знакомому всего лишь один вопрос: «А ты готов на самом деле разорвать контракт? У тебя есть альтернатива?» Мой знакомый запнулся и ответил: «Нет». – «Тогда ни в коем случае нельзя писать такие письма!» – «А что нужно делать?» И я опять выступаю в роли Мистера Рацио и даю тот же самый совет: «Подготовь альтернативу. Что ты будешь делать? Какой твой план Б? Если ты прервешь контракт с „Ашаном“, как ты будешь действовать? Какие ты будешь делать шаги? Где ты будешь зарабатывать?» В моей практике бизнеса мы выстроили аналогичную альтернативу, которая позволила нам в подобной ситуации решить проблему в Екатеринбурге (усилить наши позиции). Мы работали с одной из сетей гипермаркетов, которая диктовала нам условия. Диктовала по причине того, что они занимали 90 % нашего товарооборота по Екатеринбургу и Свердловской области. И поэтому, на каком бы варианте они ни настаивали, мы вынуждены были этот вариант принимать. Поскольку они для нас были монстром: они рулили, у них были правила, у нас же альтернатив не было. В течение двух лет мы занимались тем, что выстраивали альтернативу: мы направили все бюджеты, направили всю работу (не прекращая работу с сетью) на несетевую розницу, то есть стали поставлять магазинчикам у дома, взяли свой персонал и стали развивать именно свою дистрибьюцию в этом регионе. Через два года, когда сеть гипермаркетов почувствовала, что наши объемы уходят в другие каналы, а продажи растут, представители этой сети вышли с нами на диалог. Думаю, вышеприведенные примеры позволили вам убедиться в огромной силе плана Б. Да, он требует внимания, он требует детального подхода, он требует огромных вложений как умственных, так и порой физических, однако эффект от этого плана Б колоссален. Зачастую мне на тренингах задают справедливый вопрос: «Игорь, ну бывают же такие ситуации, что, когда мы начинаем разрабатывать план Б, мы уходим от текущего плана». Конечно, бывают! Безусловно! Для того он и создан! Когда ваш план Б начинает быть лучше, чем текущий план А (переговоры с монстром), имеет ли смысл вести с ним переговоры? В данном случае можно спокойно от них отказаться. У меня есть очень близкая подруга, с которой мы дружим с детства. Она прекрасный врач-стоматолог, на протяжении пятнадцати лет проработавшая в одном из частных кабинетов. Так уж полагается, что ее шеф оказывал на нее некое эмоциональное давление: он взял ее на работу достаточно молодой, научил ее всему, предоставил ей кабинет, дал заработок. Однако на сегодняшний день вся эта ситуация ее не слишком устраивала по деньгам, поскольку она понимала, что зарабатывает гораздо меньше, чем могла бы зарабатывать, работая в других клиниках. Все ее попытки поговорить с шефом по поводу повышения зарплаты заканчивались определенными манипуляциями: «Ну ты же понимаешь, мы же с тобой уже пятнадцать лет вместе… Ты же помнишь…», – то есть он давил на ее обязательства. Будучи человеком очень эмоциональным и в какой-то мере немного зависимым, она велась на эти уловки много лет и фактически жертвовала своим благосостоянием в пользу того самого монстра. Естественно, у нее в душе рождался страх. Когда она обратилась ко мне с вопросом: «Как же подготовиться к этим переговорам?», я дал ей совет, который она впоследствии воплотила в жизнь, – узнать свою истинную стоимость. Сколько ты на самом деле стоишь денег на рынке труда? Зачастую многие (особенно наемные работники) переоценивают себя, когда смотрят сайты по работодателям и говорят: «Вот там предлагают столько-то денег…». Не стоит забывать, что это реклама! Обещать жениться не значит жениться. А в рекламе зачастую сказано не то, что есть на самом деле. Чтобы работнику иметь свой план Б (этот совет очень правильный и грамотный, я его почерпнул на обучении в США), необходимо периодически узнавать свою рыночную стоимость. Узнавать, сколько на самом деле реально готовы работодатели за вас заплатить. Почему это важно делать? Во-первых, вы всегда будете понимать, сколько за вас платит рынок. Может быть, ты действительно недозарабатываешь, а может быть, тебе, наоборот, платят больше… Это та ситуация, в которой нужно иметь адекватное понимание. Точно так же и работодателю. Еще один бесценный совет, который я в свое время получил: даже если у тебя укомплектован штат сотрудников, ты должен постоянно заниматься отбором персонала, для того чтобы иметь кадровый резерв и понимание, что творится на рынке. Это даст тебе план Б для разговора с теми самыми работниками, которые считают себя звездами и пытаются диктовать правила. Человек так устроен: когда он понимает, что есть альтернатива, звездная болезнь очень быстро проходит. Моя подруга восприняла мой совет правильно и обратилась в несколько компаний. Через какое-то время после того как она посетила пару собеседований, позвонила мне очень счастливая и довольная, сказав: «Игорь, спасибо большое! Я хотела бы тебя отблагодарить за твой совет». На что я спросил: «Что план Б укрепился? Поговорила со своим работодателем?» А моя первоначальная идея, почему я отправил ее на эти переговоры о работе, была как раз направлена на то, чтобы моя подруга укрепила свою позицию, чтобы она почувствовала, что за нее дают эти деньги, и она может их зарабатывать, и что сейчас она просто недозарабатывает. Она же ответила: «Лучше, Игорь, лучше! Понимаешь, когда я стала ходить по собеседованиям, я нашла одно объявление: люди продавали стоматологический кабинет прямо около моего дома, и продавали за те деньги, которыми я и моя семья располагали. И сейчас я не просто уволилась, не просто нашла другую работу, я стала совладелицей стоматологического кабинета. Я стала именно собственником бизнеса, и сейчас моя мечта осуществилась!» Подобные ситуации бывают очень часто. Моя подруга умышленно отказалась от переговоров с монстром, как только ее план Б стал гораздо лучше, чем план текущий. Вадим же с помощью этого вопроса осознал, что у него есть план Б, и не такой слабый. Сначала он не видел альтернативы, кроме как отдать квартиру и съехать на съем, но потом нам удалось улучшить альтернативный вариант. Мы разработали такой план: так как квартира не в залоге, взять под нее кредит в банке, вернуть все деньги и банку выплачивать постепенно. Вы бы видели лицо Вадима, когда он осознал это. Ему как будто силы добавили и плечи распрямили. Вернемся к Мистеру Рацио и к нашей компании, к нашему кейсу, который мы рассматривали в предыдущих главах. Итак, молодые предприниматели, услышав вопрос: «Что вы будете делать, если вы не получите этот контракт?», сразу же запнулись и без промедления расписались в своей безысходности. «У нас нет выхода… у нас нет альтернативы… мы не знаем… Это будет катастрофа! Мы все потеряем!» Ребята, а давайте мы построим с вами план Б. Что все-таки будет происходить на самом деле? Какая ваша альтернатива? Где ваша точка укрепления? Действительно, в настоящее время у вас пока план Б отсутствует. Потому что вы отказались, уже потратили деньги, уже вложили определенные средства, вам нужно платить каким-то образом по контрактам и, наконец, вы отказались от мелких контрактов. Так что же делать? Еще ничего не поздно предпринять, и Мистер Рацио помог бы молодым людям построить план Б следующим образом. Первое, что необходимо сделать, – это найти и привлечь финансирование, то есть стать независимыми от денег, на какой-то момент привлечь дополнительное финансирование. На сегодняшний день существует множество начинающих бизнесменов, которые считают, что бизнес можно с легкостью построить без денег. Имея более чем двадцатилетний опыт работы в бизнесе, скажу, что бизнес без денег не делается. Это иллюзии! Поскольку бизнес без денег – это лишение плана Б, вы просто не можете его сделать. Поэтому в данной ситуации прежде всего необходимо привлечение инвестиций (вплоть до продажи неких долей), обеспечение финансового потока, кредитование и прочие вещи, которые являются оправданными рисками. Однако это не совсем тема моей книги, хотя такой совет (обратиться к финансистам) я вам тоже могу дать. В этот проект молодые люди могли бы с легкостью привлечь инвестора, могли бы привлечь деньги, подумать, где они будут финансироваться вот эти еще 1–2 месяца ожиданий. И как только бы они стали свободными от денег, как только бы они нашли небольшое, но финансирование, именно в этот момент как раз таки нужно было бы заняться не контрактом, а альтернативными вещами: что будет, если мы прервем этот контракт; что будет, если мы не будем его заключать; можем ли мы еще вернуться к нашим мелким арендаторам и все-таки сдать им эти площади в розницу? Необходимо потрудиться над этими вопросами, узнать получше, может быть, эта альтернатива и присутствует у нас. Это альтернатива № 1. Остальные альтернативы мы разберем чуть позже. Однако уже сейчас мы видим, что альтернативный путь присутствует. Еще один альтернативный путь – провести переговоры не с представителем, не с телекоммуникационной компанией, а непосредственно с третьим лицом, которое также присутствует в переговорах. Это большая компания, которая очень заинтересована забрать весь объем. Ведь в большинстве случаев, когда ты не можешь выиграть большой тендер, можно стать субподрядчиком. Что тоже на первое время может принести достаточно неплохой доход. Я бы предложил ребятам рассмотреть это как альтернативу. Итак, мы видим, что выход из безвыходной ситуации есть: у нас есть альтернатива, и, быть может, какой-то из этих вариантов будет лучше, чем текущие переговоры с телекоммуникационным монстром. А может быть, и нет. Однако, придерживаясь данной альтернативы, мы по крайней мере начнем уже выстраивать план Б. План Б не всегда присутствует и не всегда очевиден. Но отсутствие его – сигнал для того, чтобы пока отложить переговоры и заняться его укреплением или поиском. Монстр хорошо знает: если у вас нет альтернативы – вы в его лапах. Блефовать без наличия плана Б, конечно, можно, если вы это умеете делать, а если нет? Наличие плана Б призвано укрепить позиции. Если у вас нет плана Б или же он слаб – время для переговоров еще не наступило, ваша основная задача – кинуть все силы на поиск этого плана Б. Постоянно задавайте себе один и тот же вопрос: «Каковы мои альтернативы?» Каков план Б моего оппонента? Казалось бы, зачем нам знать, какая альтернатива у монстра, зачем нам это. На самом деле, ответ на этот вопрос вам даст глубокое понимание перспектив переговоров. В 1955 году в Женеве состоялось совещание глав правительств СССР, США, Англии и Франции. Главы делегаций США, Англии и Франции горячо доказывали, что военный блок НАТО – это фактор мира, особенно в Европе. Всячески защищали они и свой план, фактически нацеленный на поглощение ГДР Западной Германией, обеляли при этом поддержанную ими и выдаваемую за миролюбивую политику ремилитаризации ФРГ. В то же время много необоснованных, проникнутых фальшью упреков было высказано по адресу СССР и стран народной демократии, которые твердо следовали политике мира и дружбы между народами, выступали за то, чтобы отношения между государствами Востока и Запада строились на принципах мирного сосуществования. Стремясь выбить из рук руководителей этих трех держав фальшивый тезис о миролюбии Запада, а также о том, что политика Советского Союза будто бы расходится с задачами укрепления мира, советская делегация, в состав которой входили Н. С. Хрущев, Н. А. Булганин, В. М. Молотов, Г. К. Жуков и я (А. А. Громыко), заявила о готовности СССР вступить в Североатлантический союз. В пользу этого мы привели «водонепроницаемый» довод: если блок НАТО, как утверждают, поставлен на службу делу мира, то он не может не согласиться с включением в него Советского Союза. Трудно передать словами впечатление, которое произвело на западных участников совещания заявление на этот счет, оглашенное Булганиным, как Председателем Совета Министров СССР. Они были настолько ошеломлены, что у них, как мы шутили, затанцевали перед глазами причудливые фигуры настенных фресок в зале заседаний. В течение нескольких минут ни одна из западных делегаций не произнесла ни слова в ответ на поставленный вопрос. Шея у Эйзенхауэра вытянулась и стала еще длиннее. Он наклонился к Даллесу, чтобы приватно с ним обсудить происходящее. С лица президента исчезла характерная для него улыбка, которая всегда помогала ему обвораживать избирателей, одерживать победы в борьбе за их голоса. Как бы там ни было, но ни тогда, ни позже какого-либо формального ответа на свое предложение в Женеве мы так и не получили. Его просто положили под сукно. Что позволило так уверенно и напористо поступить советской делегации? Именно детальная проработка ситуации и адекватное понимание, что у оппонентов отсутствует план Б, соответственно, в эту точку надо бить. Обратимся к Вадиму и посмотрим на план Б его шефа. Если Вадим откажется платить по займу, что будет он делать? Если убрать и эмоции, а они уже отошли на второй план, то можем видеть, что план Б шефа таков: суд или продажа долга. И то и то – время, деньги и размытые перспективы. Единственное жилье изъять невозможно, долг взыскать с физического лица трудно и долго. И сейчас, поняв план Б оппонента, нам нужно сравнить его план Б с нашим основным предложением или обсуждаемым вариантом. Если он хуже, а в этой ситуации он очевидно хуже того варианта, к которому стремится Вадим, то ваша переговорная позиция крепнет на глазах, а вот если лучше, тогда время переговоров не наступило. Вам будет сложно, а может, даже невозможно убедить оппонента принять ваше предложение. Чудес не бывает, ровно как и волшебной таблетки, которую так рьяно обещают многие псевдоспециалисты. Если у вашего оппонента есть четкая альтернатива на лучших условиях, чем ваше предложение, то, конечно, к вашему предложению добавится уровень его лояльности к вам, если она есть, но что ему мешает воспользоваться альтернативой? Кто вы для него, чтобы платить вам дороже или действовать себе в ущерб? Отношения и лояльность добавляют, но вот вопрос сколько, всегда задумывайтесь об этом. Мне очень нравится эпизод из фильма «День сурка», когда главный герой решил научиться игре на фортепиано и пришел к учителю. Она попросила прийти завтра, сославшись на то, что у нее клиент, главный герой предложил тысячу долларов, и следующий кадр: учитель выставляет за дверь девочку, постоянную ученицу. «Каков план Б у компании “Транстелеком”?» – задаст нам вопрос Мистер Рацио. Если подумать внимательно, то план Б – это компания «Старый друг», но при этом «Старый друг» может укрепить позиции и пойти напрямую к собственникам и заплатить больше. Вспомним день сурка. Проблема в том, что договоры у агентства «Реклама плюс» есть, но оплаты еще не было. Соответственно, мы понимаем, что тут-то и слабость наша. Нам нужно как можно быстрее совершить платежи и провести дополнительные переговоры, усложнив максимально задачу компании «Старый друг». Фактически, сделав эти шаги, мы выбиваем почву из-под ног у монстра, лишая его плана Б и превращая его в монстра из папье-маше. Четкое понимание плана Б оппонента дает вам возможность усилить свою позицию или предпринять действия по ослаблению его позиции в переговорах. жүктеу/скачать 2,51 Mb. Достарыңызбен бөлісу:
|