Учебное пособие для студентов высших учебных заведений, обучающихся по направлению
Японская методика принятия решений «ринги»
жүктеу/скачать 1,98 Mb.
|
Шипилина2
Реферат Репродуктивті денсаулы?ты са?тауда медбикені? р?лі Орынд, доклад объединение италии, 3. Внебольничные роды, Nv 2018 05 120 2
СИтУАцИИ Для АНАлИЗА
1. Японская методика принятия решений «ринги».Обратимся к анализу процесса принятия решений в японских организациях. В основе традиционной японской методики приня- тия решений лежит система «ринги». Буквально этот термин пере- водится как «получение согласия на решение путем опроса без со- зыва совещания или заседания». Система «ринги» как модель одного из способов принятия ре- шений достойна пристального внимания со стороны российских ме- неджеров и критического анализа. Формальная процедура системы «ринги» может быть описана следующим образом: руководитель, от которого исходит инициати- ва о принятии решения, составляет специальный документ – «рин- гисё», в котором всесторонне описываются проблема и рекомен- дации по ее решению. Документ передается на рассмотрение в те подразделения или группы (и отдельным сотрудникам), деятель- ность которых хотя бы в какой-то мере связана с выдвинутой про- блемой или которые могут помочь в ее решении предоставлением информации или действиями. Руководитель свободен в выборе адресатов, что играет положи- тельную роль: излишняя информация, переданная людям, не име- ющим к ней никакого отношения, может осложнить их деятель- ность. На предварительной стадии заблаговременной подготовки ре- шения идет активная разработка условий для достижения согласия всех затрагиваемых и заинтересованных сотрудников и руководи- телей. Широкая информированность среднего управленческого со- става, кроме того, является дополнительным мотивирующим фак- тором и приносит положительные результаты на стадии реализации решений. Предварительное обсуждение ведет к углублению понимания проблемы, выявлению новых условий и выбору необходимого типа решений из множества альтернатив. После того как документ всес- торонне изучен на одном уровне, он передается на следующий, где повторяется то же самое. Таким образом, руководитель высшего уровня, формально одобряя документ, одобряет и решение, разра- ботанное и принятое коллективом. С его подписью «рингисё» счи- тается принятым для всех и приобретает характер директивы. Может создаться впечатление, что руководители и лидеры сред- него и нижнего звеньев хотя и несут ответственность за вверенные им подразделения и группы, но не обладают необходимой властью для принятия самостоятельных решений. Это не так. На каждом уровне управления принимается наиболее компетентное частное решение, позволяющее руководителю сформулировать стратегию в окончательном виде. При этом его основная задача заключается в том, чтобы выбрать такие способы решения проблемы, которые не противоречат целям и стратегии фирмы и не нарушают принципа распределения властных полномочий по уровням управления и ба- ланса между объемом полномочий и ответственностью. Использование японской модели принятия решений в практике управления диктует необходимость развития у руководителя неко- торых качеств, если они не присущи ему изначально. Согласно японским традициям, это концептуальные способнос- ти и высокие личные стандарты. Концептуальные способности позволяют чувствовать связи между организацией и средой и видеть систему организации как единое целое. Они включают: широту взглядов и глобальный подход; долгосрочное предвидение и гибкость; энергичную инициативность, в том числе в условиях риска; упорную работу, непрерывное самосовершенствование и обу- чение. К высоким личным стандартам относятся: умение четко формулировать цели и установки; готовность и умение выслушивать мнения других; бескорыстие; умение предвидеть последствия принимаемых решений; способность полностью использовать возможности сотрудников; личное обаяние; способность создавать коллектив и гармоничную атмосфе- ру в нем. Вопросы: Есть мнение, что система принятия решения «ринги» может с успехом применяться в практике управления российскими органи- зациями. Каково ваше мнение на этот счет? Обоснуйте свое мнение. Будет ли эффективным применение данной системы приня- тия решения в ОУ? Обоснуйте свое мнение. Как вы думаете, что необходимо изменить в подготовке ме- неджеров образования, чтобы обеспечить наличие у них концепту- альных способностей? На беседу к вам пришел подчиненный, которому вы поручи- ли контролировать исполнение важного решения. Он утверждает, что не успевает одновременно со своей текущей работой следить за деятельностью других людей и требует, чтобы за эту дополнитель- ную работу ему выплатили премию. Вы твердо знаете, что основ- ная деятельность данного сотрудника занимает у него менее поло- вины всего рабочего времени. Вы: а) соглашаетесь с его доводами и выплачиваете премию; б) даете ему в помощники еще несколько человек и делите пре- мию между ними; в) отказываете ему в его требовании, приводя в качестве аргу- мента то, что премии он не заслужил; г) поручаете его работу другому сотруднику. Выберите наиболее подходящее из приведенных решений или предложите свое. Вы возложили на методиста ответственность за обучение мо- лодых специалистов. Для этого вы предоставили ему определенные права. Некоторое время спустя, вы невольно становитесь свидете- лем того, как он работает новичками, и обнаруживаете, что делает он это совершенно неправильно. Как вы поступите? Вы отдали распоряжение своему заместителю, касающееся решения проблемы. Ваш подчиненный не выполнил этого распоря- жения, но решил проблему, используя другие средства. Вы понима- ете, что его решение лучше вашего. Как следует поступить в этой ситуации? жүктеу/скачать 1,98 Mb. Достарыңызбен бөлісу:
|