В. Н. Шитов Виханский О. С., Наумов А. И
жүктеу/скачать 1,98 Mb. Pdf көрінісі
|
менеджмент
| изменения в культуре без изменений в поведении.
В этом
случае работники могут изменить одно или несколько верований или ценностей, но при этом они не способны изменить свое соот! ветствующее поведение (квадрант 1). Одни верят, что курить вред! но, но не могут бросить курить. В коммерческих организациях люди меняют свое базовое предположение о влиянии внешней сре! ды, однако для изменения поведения им не хватает соответствую! щих знаний, навыков и умений. Во всех этих и им подобных случаях главной проблемой являет! ся то, что люди в организации не обладают требуемыми для изме! нения поведения в данных условиях способностями и подготов! кой. Как показывает практика, решить эту проблему можно скорее путем научения (учиться на своих ошибках) в организации (на ра! боте), чем вне последней. Раздел V
505 13.
2. Развитие организационной культуры Второе сочетание — это изменения поведения без изменений в культуре (квадрант 3). В этом случае один или более членов органи! зации, а может быть, даже группа или группы работников могут быть убеждены в том, что организационные изменения должны произойти, хотя при этом отдельные работники могут не хотеть этого. В зависимости от статуса и влиятельности первых изменения в организации могут происходить в задуманном ими направлении. Противники изменений формально будут вынуждены следовать выбранному курсу на изменения и даже примут новые символы, но внутреннее несогласие будет мешать переводу нового в базовые термины организационной культуры (предположения, верования и ценности). Так, сейчас во многих коммерческих организациях работают люди «старой закалки», добросовестно выполняя свою работу на профессиональном уровне в новых условиях, однако при этом сохраняя старое мировоззрение. Главная проблема в этом случае — это отсутствие привержен! ности и последовательности в переводе своего формального пове! дения в термины новой культуры, образно говоря, в привычку. Люди меняют свое формальное поведение либо из!за боязни поте! 506 Менеджмент 13. Организационная культура ЗНАЧИТЕЛЬНЫЕ ИЗМЕНЕНИЯ ПОВЕДЕA НИЯ БЕЗ ЗНАЧИТЕЛЬA НЫХ ИЗМЕНЕНИЙ КУЛЬТУРЫ ЗНАЧИТЕЛЬНЫЕ ИЗМЕНЕНИЯ КУЛЬТУРЫ БЕЗ ЗНАЧИТЕЛЬНЫХ ИЗМЕНЕНИЙ ПОВЕДЕНИЯ НЕЗНАЧИТЕЛЬНЫЕ ИЗМЕНЕНИЯ КУЛЬТУРЫ И ПОВЕДЕНИЯ ЗНАЧИТЕЛЬНОЕ ИЗМЕНЕНИЕ КУЛЬТУРЫ ПОВЕДЕНИЯ 2 1
3 Выс кая
о Низкая
Степень динамизма факторов воздействия Низкая Высокая
Степень сложности факторов воздействия Рис. 13.6. Возможные сочетания взаимодействия изменений поведения и культуры (по В. Сате) рять получаемую компенсацию, либо получают удовлетворение от умения подстроиться к новому положению дел, а не потому, что они на самом деле глубоко верят и ценят то, что их просят делать. Третье сочетание — изменения происходят и в области поведения, и в области культуры. Это ситуация постоянных изменений в том смысле, что люди по!настоящему и искренне верят и ценят то, как они по!новому делают свою работу. Постоянность при этом возни! кает из!за того, что каждая из сторон (поведение и культура) взаим! но усиливают и поддерживают друг друга. Это, в свою очередь, раз! вивает внутреннее удовлетворение в силу того, что люди действи! тельно все больше верят в изменения и ценят их, меняя свое поведение и дальше. Широко известно, что многие творческие группы и организа! ции в науке, образовании и искусстве, функционирующие на сво! бодной коммерческой основе, во многом добились своих успехов в силу именно вышеприведенных обстоятельств, поверив в свои способности делать дело по!новому и достигнув для себя внутрен! него согласия с этим через принятие новой культуры. При проведении изменений в культуре организации возникает ряд трудностей. В особенности эти трудности порождаются сопротивлением изменениям культуры. Это становится явно заметным, когда изме! нения начинают затрагивать глубинное содержание организацион! ной культуры (базовые предположения, верования и ценности). Отмечено, что проведение радикальных и быстрых изменений в содержании организационной культуры происходит с большими трудностями и более болезненно, чем проведение медленных изме! нений. Аналогичная взаимосвязь обнаруживается при проведении изменений в организациях с сильной и слабой организационной культурой. В целом степень сопротивления изменениям в культуре организации пропорциональна величине изменений по содержа! нию, т.е. степени их радикальности и силе преобладающей в орга! низации культуры. Изменения в культуре могут либо предшествовать, либо следо! вать за изменениями поведения. Первое происходит тогда, когда имеются безусловные доказательства значительного преимущества новых базовых предположений по сравнению с существующими. В этом случае от людей требуется одно — приобретение новых зна! ний, компетенции и навыков, необходимых для выработки соот! ветствующих образцов поведения. В том же случае, когда не имеет! Раздел V
507 13.
2. Развитие организационной культуры ся очевидных доказательств преимущества новых предположений, изменения культуры скорее всего следуют за изменениями поведе! ния. Может сложиться и такая ситуация, при которой изменения в культуре могут произойти намного позже после изменений поведе! ния или даже никогда не состояться. Специалисты рекомендуют менеджерам, попавшим в подобную ситуацию, «ловить момент». Если менеджеры не могут сделать этого сами, то следует использо! вать услуги консультантов. И в том, и в другом случае требуется «агент изменений», который вмешается в процесс воздействия на желаемые изменения культуры. При этом возможны два следую! щих подхода: • добиться от людей в организации принятия новых верова! ний и ценностей (процессы 1, 2 и 3 на рис. 13.7); • включение и социализация новых людей в организации и увольнение людей (процессы 4 и 5 на рис. 13.7). Важно определение факта жүктеу/скачать 1,98 Mb. Достарыңызбен бөлісу:
|