В. Н. Шитов Виханский О. С., Наумов А. И
Модель Питерса — Уотермана
жүктеу/скачать 1,98 Mb. Pdf көрінісі
|
менеджмент
| Модель Питерса — Уотермана.
Авторы известного бестселлера «В поисках успешного управления» Т. Питерc и Р. Уотерман обна! ружили связь между культурой и успехом в работе организации. Взяв за образец успешные американские фирмы и описав управ! ленческую практику, они «вывели» ряд верований и ценностей ор! ганизационной культуры, приведших эти компании к успеху: • вера в действия; • связь с потребителем; • поощрение автономии и предприимчивости; • рассмотрение людей как главного источника производи! тельности и эффективности; • знание того, чем управляешь; • не заниматься тем, чего не знаешь; • простая структура и немногочисленный штат управления; • одновременное сочетание гибкости и жесткости в органи! зации.
Согласно этой ценности решения принимают! ся даже в условиях недостатка информации. Откладывание реше! ний равносильно их непринятию. Связь с потребителем. Для успешно действующих компаний по! требитель представляет фокус в их работе, так как именно от него поступает главная информация для организации. Удовлетворен! ность потребителя для таких фирм составляет сердцевину их орга! низационной культуры. Раздел V 513
13. 3. Влияние культуры на организационную эффективность Автономия и предприимчивость. Компании, борющиеся с не! достатком нововведений и бюрократией, «делятся» на более мел! кие управляемые части и предоставляют им, а также отдельным ин! дивидам определенную степень самостоятельности, необходимой для проявления творчества и риска. Эта культурная норма поддер! живается через распространение в организации легенд и историй о своих собственных эдисонах и фордах. Производительность зависит от человека. Данная ценность провозглашает человека наиболее важным активом организации. При этом эффективность организации измеряется через удовле! творенность ее членов. Вера в то, что отношение к людям с уваже! нием и достоинством ведет к успеху, лежит в основе культуры по! добных организаций.
В соответствии с этой глубоко укоре! нившейся культурной нормой успешных компаний ожидается, что он управляются не из!за закрытых дверей кабинетов руководите! лей, через посещение руководителями управляемых ими объектов и через непосредственные контакты с подчиненными на местах их работы.
Данное положение относится к разряду одной из важных характеристик культуры успешно дей! ствующих фирм. Эти фирмы не приемлют диверсификации в сто! рону от основного бизнеса.
Типичным для успеш! но действующих компаний является наличие небольшого числа уровней управления и сравнительно небольшого штата управлен! ческих работников, особенно в высшем эшелоне. Положение ме! неджера в таких компаниях определяется не количеством его под! чиненных, его влиянием на дела организации и, главное, на ее ре! зультаты. Согласно этой культурной ценности менеджеры больше ориентируются на уровень выполнения подчиненными своей ра! боты, а не на наращивание своих штатов. Одновременная гибкость и жесткость в организации. Парадокс
этого атрибута организационной культуры успешных компаний разрешается следующим образом. Высокая организованность в них достигается за счет того, что все работники понимают и верят в ценности компании. Это их жестко связывает и интегрирует. Гиб! кость обеспечивается посредством сведения к минимуму «руково! дящих» вмешательств и минимизации числа регулирующих правил и процедур. Это поощряет новаторство и стремление брать на себя 514
Менеджмент 13.
Организационная культура риск. В итоге жесткая структура разделяемых культурных ценно! стей делает возможной гибкую структуру административного кон! троля.
жүктеу/скачать 1,98 Mb. Достарыңызбен бөлісу:
|