Важнейшие элементы организационной культуры


Мифы и легенды в компании



Pdf көрінісі
бет53/120
Дата04.01.2022
өлшемі1,19 Mb.
#109243
1   ...   49   50   51   52   53   54   55   56   ...   120
Байланысты:
Учебное пособие Мызрова К.А. ОРГАНИЗАЦИОННА КУЛЬТУРА

Мифы и легенды в компании 
Мифы  и  легенды  постоянно  циркулируют  в  компании,  передаются 
одними поколениями руководителей и сотрудников другими и призваны в 
образной, живой форме довести до служащих общекорпоративные ценно-
сти, а также сформировать правильный имидж компании. 
Истории  об  исключительных  поступках  своих  сотрудников  есть  у 
всех  компаний.  Больше  всего  примеров  трудового  героизма  относится  к 
периоду становления фирмы и к переломным моментам, когда людям при-
ходится работать по более напряженному графику. 
В  некоторых  случаях  истории  являются  идеальным  способом  напра-
вить поведение людей в нужное русло, и тогда руководитель может обойтись 
без прямых распоряжений. Как правило, мораль таких рассказов не лежит на 
поверхности, но содержащиеся в них намеки понятны сотрудникам. 
Видное  место  в  мифологии  предприятия  отводится  «героям»  -  это 
основатели  компании,  а  также  менеджеры,  служащие,  которые  принесли 
ей наибольший  успех.  Эти  герои демонстрируют  возможные образцы по-
ведения, определяют его тип и норму достижения. В мифологии предпри-
ятия  могут  циркулировать  также  «герой-экспериментатор»,  «герой-
новатор», «герой, отдающий все время компании». 


 
63 
Героями не только своих фирм, но и международного бизнеса и ме-
неджмента  стали  Томас  Уотсон  (IBM),  Альфред  Слоун  («Дженерал  Мо-
торс»),  Ли  Якокка  («Форд»),  Соитиро  Хонда  («Хонда»),  Эндрю  Гроув 
(«Интел»), Билл Гейтс («Майкрософт») и др. 
Внутриорганизационные легенды и мифы ориентируют работников на 
успех: «Всѐ в наших руках, мы всего добьемся! Мы самые лучшие и прогрес-
сивные!» Все понимают, что такие заявления основаны на некотором преуве-
личении достижений организации, но всем нравится эта игра, поднимающая 
боевой дух и создающая дополнительную уверенность в победе. 
Очень часто истории, рассказываемые в компании, не являются ми-
фами,  а  отражают  реальные  события  из  жизни  компании.  Как  правило, 
достоверность  основания  мифа  не  влияет  на  приверженность  его  идеям. 
Реформирование  корпоративной  культуры  с  помощью  мифов  проходит  в 
несколько этапов: 
1.
 
определение  существующих  практик  и  мифов,  которые  их  под-
держивают. 
2.
 
определение  практик,  которые  мы  желали  бы  внедрить  в  компа-
нию или от которых хотели бы избавиться. 
3.
 
создание  героев  внедряемых  и  антигероев  элиминирующихся 
практик. 
4.
 
«запуск» мифа. Проведение обрядов, способных создать, поддержать 
или даже «воскресить» в памяти сотрудников «нужные» образы и мысли. 
Процесс  подготовки  мифов  о  героях  и  антигероях  может  включать 
два этапа: 
1.
 
поиск реальной информации, которую можно было бы использо-
вать для создания образа героя или антигероя. 
2.
 
выбор  настоящих  или  покинувших  компанию  сотрудников  для 
воплощения образа героя или антигероя. 
Руководство компании должно найти информацию о случаях, преце-
дентах в еѐ истории, которые можно было бы использовать как наглядный 
пример  поощрения  или  неодобрения  определѐнной  практики.  Например, 
руководитель  может  использовать  случай  увольнения  сотрудника  за  сис-
тематические опоздания  на работу,  если  элиминируется  практика опозда-
ния.  А  для  того  чтобы  привить  определенную  практику,  например  разра-
ботку  рацпредложений,  необходимо  найти  примеры,  доказывающие,  что 


 
64 
люди, выдвигавшие рацпредложения, получили за это премии или пошли 
на повышение. 
Сторителлинг – управление путем трансляции ценностей.  
Основные функции сторителлинга: 
1)
 
пропагандистская:  это  инструмент  убеждения  сотрудников,  по-
зволяющий воодушевить их, вдохновить на новый сложный проект; 
2)
 
объединяющая: истории служат инструментом развития корпора-
тивной культуры; 
3)
 
коммуникативная:  истории  способны  повысить  эффективность 
общения на разных уровнях; 
4)
 
инструмент  воздействия:  сторителлинг  расширяет  арсенал 
средств мотивации персонала, укрепляет репутацию лидера; 
5)
 
утилитарная: в ряде случае это самый простой способ донести до 
подчиненных содержание задачи и проекта. 


Достарыңызбен бөлісу:
1   ...   49   50   51   52   53   54   55   56   ...   120




©engime.org 2024
әкімшілігінің қараңыз

    Басты бет