Генри Минцбергтің рөлдік тұжырымдамасы



Дата30.10.2019
өлшемі100,74 Kb.
Генри Минцбергтің рөлдік тұжырымдамасы

Монреалдағы Макгиль университетінің Менеджмент профессоры Минцберг менеджерлердің жұмысын зерттей отырып, олар он басқару рөлдерін орындайды деп болжады, олар үш топқа – тұлғааралық, ақпараттық және басқару.

Өкіл, көшбасшы және байланыстырушы тұлғааралық рөлдер - менеджердің қарым - қатынасын көрсетеді. Өкілдің рөлі басшының мәртебесі мен ресми беделіне, сондай-ақ ұйымды ұсыну қажеттілігіне байланысты. Көшбасшының рөлі адамдарды басқарудағы қажеттілікті көрсетеді. Байланыстырушының рөлі ұйымдағы және одан тыс көлденең қатынастар деп аталады.

Кез келген менеджер ақпаратты жинауға, таратуға және беруге тура келетін өзіндік ақпараттық қызметкер болып табылады. Тиісінше, Г. Минцберг үш рөлді бөліп алды – алушы, таратқыш және рупор. Менеджер күн сайын ұйым ішінде да, одан тыс да әр түрлі ақпаратты алады. Бір мезгілде ол ақпарат көзі немесе өзіндік таратқыш болып табылады. Бұл ретте оған рупор ретінде ұйым атынан "хабар таратуға", оның мүдделерін білдіруге тура келеді.

Басқару шешімдері басшының еңбек өнімі немесе белгіленген және қабылданатын іс-әрекеттер үшін жауапкершілік аймағы болып саналады. Осыған байланысты Г. Минцберг менеджер – бастамашы, проблемаларды жоюшы, ресурстарды таратушы және келіссөздерді жүргізетін тұлғаның төрт рөлін анықтады. Ұйымда болып жатқан өзгерістер-бұл менеджерлер тарапынан бастамашылық іс-әрекеттердің немесе күш-жігердің нәтижелері. Мәселелерді түзетуші әр түрлі және жиі күтпеген жағдайлардың әсерінен туындайтын жағдайлармен айналысады. Менеджер ресурстарды бөлу бойынша қандай да бір құқықтар бекітілген лауазымды тұлға болып табылады. Бұл құқықтарды іске асыру ресурстарды олардың түрлері, көлемі, орындаушылары мен мерзімдері бойынша айқындау мен бөлуге қатысты шешім қабылдауды талап етеді. Келіссөздер жүргізетін тұлға сол немесе өзге ресурстарды – ақпараттық, материалдық, қаржылық, адами және уақытша пайдалану үшін жауапкершілікпен байланысты шешімдер қабылдай алады.

"Минцберг бойынша рөлдерді" талдау рөлдік әдістеме өзінің идеясы бойынша, егер ол нақты басшылардың (менеджерлердің) практикалық қызметін жетілдіруге қандай да бір жолмен ықпал ете алатын болса, "методология үшін әдіснамамен"шектелместен, мағынасы бар екенін көрсетті.

Осыған байланысты мен Ресей Федерациясының әртүрлі аймақтарындағы жоғары оқу орындарының басшылары орындайтын рөлдерге зерттеу жүргіздім. Бұл ретте зерттеу әдіснамасы рөлдердің санын, олардың орындалу сапасын, кәсіптік қызметті жетілдіру артықшылықтары мен мүмкіндіктерін бағалауға мүмкіндік беретін прагматикалық бағдар немесе осындай тәсілдердің табылуы болды.

Рөлдерді зерттеу сипаттамасы

Алдын ала ауызша сұрау арқылы мен жоғары оқу орындары баспаларының басшыларының жұмысына тән он үш тән рөлді анықтай алдым. Тереңдетілген талдау үшін "баспа қызметіндегі жетекшінің рөлі" арнайы сауалнамасы әзірленді, оның көмегімен 1998 жылдың желтоқсан айында Мәскеу мемлекеттік баспасөз университетінде біліктілігін арттырған 33 басшыға сауалнама жүргіздім.

Олар рөлдерді төрт белгімен орындауды өзін-өзі бағалауды ұсынды:

1. Орындау жиілігі (1 сан-эпизодтық орындау; 2 – мерзімді; 3 – тұрақты).

2. Жақсы орындалатын рөлдер.

3. Ең ұнайтын рөлдер.

4. Үлкен қиындықпен берілетін рөлдер.

Сауалнама сондай-ақ ұсынылған рөлдер тізімін қосу (кеңейту) бойынша ұсыныстан тұрды.

Қандай нәтижелер алынды?

Рөлдер саны. Сауалнамадағы он үш рөлге тағы он бес қосылды! Олардың ішінде: сұраушы, мәдени массовик, угодник, оратор, бас редактор, редактор, корректор, суретші, әкесі, есепші, іс жүргізуші, жүк тасушы, верстальщик, түрлі жұмыстарды орындаушы және... клоун.

Жоғары оқу орындарының баспа бөлімшелері орта және үлкен ұжымдармен салыстырғанда әр қызметкердің әртүрлі рөлдерді қоса атқаруына тән шағын ұжымдарға жатады. Бұл, анықталғандай, келесі практикалық тергеу бар.

Біріншіден, әрбір қызметкер (бөлімше басшысын қоса алғанда) орындайтын рөлдердің көп саны және неғұрлым жоғары сапасы бар, ұжым (топ) санын қалай көбейтеді. Алайда бұл ұлғаю адамның физикалық мүмкіндіктеріне және ынталандыру жүйесіне негізделген өз шектеріне ие.

Екіншіден, практикалық іс-әрекет үшін әртүрлі жағдайлар тән, оның шығу жетекшісі орындай алатын рөлдердің арқасында болады. Басқаша айтуға болады-нақты жағдайлар және бөлімше басшысы мен қызметкерлерін қажетті рөлдерді игеруге итермелейді.

Үшіншіден, рөлдердің саны-бұл жеке қызметке және жалпы бөлімшеге қатысты талап етілетін құзыреттілік көрсеткіштерінің бірі. Көп ұзамай қандай да бір рөлді орындау қажеттілігі туындайды, демек, практикалық қызмет тиісті білімді, дағдыларды немесе шеберлікті талап етеді. Рөл өзі пайда болмайды, ол белгілі бір қажеттіліктерге сәйкес пайда болады.

Рөлдерді орындау жиілігі. Осы белгі бойынша келесі нәтижелер алынды (№1 кестені қараңыз).

Кестеден көрініп тұрғандай, басшылар әкімші (28 адам), ұйымдастырушы (28), психолог (13), технолог (13), стратег (12), "жоғарыдан" командалардың орындаушысы (12), мотиватор (11), экономист (10), инноватор (9), жанжалдарды реттеуші (8), маркетолог (5), кәсіпкер (3) және заңгер (1) сияқты рөлдерді үнемі орындайды.

Рөлдерді мерзімдік орындау бойынша мынадай картина алынды: экономист (15), мотиватор (15), психолог (13), инноватор (13), "жоғарыдан" командалардың орындаушысы (12), кәсіпкер (11), технолог (11), маркетолог (10), стратег (10), заңгер (10), қақтығыстарды реттеушінің (7), ұйымдастырушының (4), әкімшінің (3).

Осылайша, егер екі жиілікті қоссаңыз – тұрақты және мерзімді, – рөлдерді бөлу келесі түрге ие болады (кему ретімен)):

1. ұйымдастырушы (32);

2. әкімші (31);

3. психолог және мотиватор);

4. экономист (25);

5. "жоғарыдан" командалардың технолог және орындаушы (24-тен);

6. стратег және инноватор (22-ден);

7. маркетинг және қақтығыстарды реттеуші (15);

8. кәсіпкер (14);

9. заңгер (11).

Осылайша, біз жоғары оқу орны баспасы басшысының "жиілік бояумен"жазылған алғашқы рөлдік репертуарын алдық.

Рөлдерді таңдау. Одан әрі басшылар ұсынылған он үш рөлді "ең көп ұнайды"белгісі бойынша бағалады.

Алынған нәтижелерге сәйкес, мен рөлдерді "ең көп ұнатудан" – дан "ең аз ұнатудан" - ға дейінгі ауқымда топтастырдым, өйткені рөлдерді артықшылық-бұл жетекшінің өзінің рөлдік репертуарына деген қатынасы, ол әр түрлі бағалаудағы өрнек.

Бірінші орынды ұйымдастырушы (19 адам) иеленді. Екінші орында инноватор (13), стратег (11) және технолог (10) рөлдері болды. Үшінші орында - мотиватор (9), әкімші (8) және психолог (8) рөлі. Төртінші топқа экономист (4), заңгер (4), кәсіпкер (3), жанжалдарды реттеуші (3), "жоғарыдан" командаларды Орындаушы (2) және маркетолог (1) рөлдері кіреді.

Осылайша, ЖОО баспаларының басшыларына ұйымдастырушы, инноватор, стратег және технолог рөлдеріне байланысты қызметтер ұнайды. Келесі іскерлік модель шығады:

– перспективалық міндеттерді белгілеймін-бөлімшенің жұмысын жақсарту, жетілдіру-тиісті сападағы қажетті әдебиеттерді шығаруды ұйымдастыру.

Келесі сабақтар көрсеткеніндей, маркетологтың ең ұнамсыз рөлі ең осал, яғни басшыларда (олардың пікірі бойынша) ең аз білім, дағды және іскерліктер болды. Яғни, практикалық қызметте сұранысқа ие болған кезде рөлдің танымалдығы аз болған сайын, соғұрлым бұл рөлден қорқады.

Қиын рөлдер. Ұсынылған сауалнамада басшылар оларға үлкен қиындықпен берілетін рөлдерді атап өтті.

Осы белгі бойынша рөлдерді жүйелеу үшін Мен келесі градацияны енгіздім:

ең қиын рөлдер;

орташа қиындық рөлі;

аз қиын рөлдер.

Топшасында ең қиын рөлдер – экономист (15), "жоғарыдан" командалардың орындаушысы (13), кәсіпкер (12), заңгер (11), маркетолог (10) және қақтығыстарды реттеуші (9) болды.

Басшылардың айтуынша, бұл рөлдердің қиындығы жоғары оқу орны баспасының ерекшеліктеріне қатысты экономикалық, кәсіпкерлік, заң, маркетингтік және әлеуметтік-психологиялық дайындығының айқын жеткіліксіздігіне байланысты.

Өзін-өзі бағалау қорытындыларын талқылау барысында анықталғандай, "жоғарыдан" команданы Орындаушы рөлінің қиындығы ректорат өкілдері тарапынан қатаң нұсқауларға тұлғааралық кедергі ретінде түсіну керек, олар, әдетте, белгілі бір әдебиетті басып шығаруға байланысты қалыптасқан жағдайдың ерекшеліктерін ескермейді.

Орта қиындық тобына психолог (6), администратор (4), стратег (4), инноватор (4) және мотиватор (3) рөлдері кірді.

Ең қиын ұйымдастырушы (1) және технолог (0) рөлдері болды!

Демек, алынған мәліметтер сұрау салынған жоғары оқу орындары басшыларының белгілі бір білімдерге, дағдыларға және іскерліктерге қажеттілігін білдіреді. Бұл ретте олардың әрқайсысының қажеттілігі, жұмыс бейінінің бірдей болуына қарамастан, жеке. Сондықтан табиғи сұрақ туындайды: "ал олар бұл қажеттіліктерді қалай қанағаттандыра алады?»

Осыған байланысты олар екі мәселені шешу маңызды деп санайды.

Біріншісі-мамандардың ерекше оқу құралдарын дайындау, оларды өз бетінше оқуға арналған әдебиет немесе "сырттай оқытушы"деп атауға болады. Бұл "дидактикалық ақпарат" саласында білім, дағды мен іскерлікті талап ететін оқу әдебиетінің ерекше түрі.

Екіншісі-оқу пәндерін немесе таңдау бойынша бір пәнді ыңғайлы түрде меңгеру мүмкіндігі. Тәжірибе көрсетіп отырғандай, жоғары оқу орындарында" оқу маркетингі "" топтық деңгейде " және негізінен оқу топтарына біріктірілген оқу пәндері мен тұтынушыға бағытталған. Ал "штучное обучение"нөлдік белгіде.

Рөлдерді жақсы орындау ниеті. Осы белгі бойынша алынған деректерді жүйелеу үшін Мен келесі градацияны енгіздім:

1) жоғары деңгейдегі тілектер;

2) тілегі аз.

Бірінші топқа келесі рөлдер кірді – кәсіпкер (19), маркетолог, психолог және Инноватор (17-ден), заңгер және экономист (15-тен), ұйымдастырушы (13), стратег (12), әкімші, технолог және қақтығыстарды реттеушінің (11-ден).

Бұл рөлдер басшылардың олардың орындалуы бойынша қажеттіліктерін көрсетеді, олар қандай да бір шамада, сондай-ақ біліктілікті арттыру жүйесінің көмегімен де қанағаттандырылуы мүмкін.

Екінші топта мотиватор (7) және "жоғарыдан" команданы Орындаушы (4) рөлдері болды.

Кейбір басшылар мотивация механизмі туралы анық жеткіліксіз түсінік бар деп санайды және осы салада тиісті дайындық алғысы келеді.

"Жоғарыдан" командаларды орындау басшылардың көпшілігі жұмыс істеді деп санайды, өйткені олар егер ол болмаса, өз лауазымдарын атқармас еді деп ойлайды. Жалпы, басшылар атап өткендей, ЖОО-да әкімшілік-командалық стиль болды, "болады", өйткені ол "гендерде отырады" және өзінің "тура сызықты тиімділігін"дәлелдеген.

Осылайша, жоғары оқу орындары баспалары басшыларының рөлдік репертуарын талдау бойынша Мен алғаш пайдаланған авторлық әдістеме өте қызықты нәтижелер алуға мүмкіндік берді. Олар "ашық қоғам"желісі бойынша өткізілген және өткізілген басшылардың осы санаты үшін маркетинг және менеджмент бойынша семинарларды ұйымдастыру негізіне алынды.

Рөлдік тәсілдің метаморфоздары

Жетекшілердің рөлдік репертуары бойынша өз зерттеулері рөлдік тәсілдің мәні келесіде екенін бекітуге мүмкіндік береді.

Біріншіден, рөлдер жүйесі жетекшінің стилінің мазмұны мен ерекшеліктерін-нақты, сондай-ақ жалпыланған.

Бұл тұрғыда "үш рөлдің ережесін" қалыптастыруға болады: егер жетекшінің "бір рөлдің бояуларында" сипаттаса-бұл жетекшінің портреті бір рольдік, бірбоким және, демек, шектеулі болады немесе болып табылады. Жетекшіні толық көрсету үшін оның стилін кем дегенде үш рөлді сипаттау қажет. Бұл жағдайда ақпарат әртүрлі және, демек, сенімді болады.

Екіншіден, нақты басқару командасын нақты бөлу және рөлдерді орындау, сондай-ақ рөлдік оңтайландыру бойынша талдауға болады.

"Командалар теориясында "" бес Р " концепциясы бар – команда құру нәтижелері; команда мүшелерінің рөлі; команда жұмысы; командалық еңбек нәтижелері; рефлексия немесе бағалау жүйесі. Тәжірибе·ға көрсетіп отырғандай, командадағы жанжалдар рөлдік себептерге байланысты орын алады – адамның өз рөлін немесе рөлін орындай алмауы; рөлді дұрыс түсінбеуі; рөлді/рөлдерді анық белгілеу; осы рөл шеңберінде басқа рөлге кінә қою; рөлде болған өзгерістер және осы өзгерістерді елемеу және т. б.

Рөлдерді бөлумен қатар, командалардың жұмысы үшін бірге бағыну, өзара толықтыру және жаңарту сияқты рөлдік үдерістер тән.

Рөлдерді біріктіру-мақсаттардың (міндеттердің) және тиісті ұйымдық құрылымның ерекшеліктерімен анықталатын олардың белгілі бір иерархиясы.

Рөлдердің өзара толуы-бұл команданың рөлдік репертуары неғұрлым құзыретті және осының салдарынан анағұрлым нәтижелі болатын олардың біріктірілуі.

Рөлдерді жаңарту-бұл белгілі бір себептерге байланысты және жаңа рөлдерді меңгерумен, рөлдік репертуарды өзгертумен және жетілдірумен байланысты процесс.

Бұл ретте барлық осы үдерістердің параллельдігін ескеру қажет: "қатысушы – команда" және "қатысушы - команда".

Үшіншіден, рөлдерді орындау сапасын бағалау және өзін-өзі бағалау басшылардың белгілі бір білімдерге, дағдыларға және іскерліктерге деген қажеттілігін анықтауға және тиісінше біліктілікті арттыру бағдарламаларын (өзін-өзі бағдарламаларды) әзірлеуге және орындауға мүмкіндік береді.

"Қатып қалған рөл жоқ-қатып қалған адам бар" деген тұжырым бар. Біздің әрқайсымыз сол рөлдің әр түрлі орындау жағдайларын еске түсіре алады, оның ішінде төмен сапалы бастап жоғары сапалы ("жылтыр") диапазонында. Іс тек туа біткен стильдік ерекшеліктерде ғана емес, сонымен қатар "шеберлік мектебінде" өтіп кеткен, жартылай өтіп кеткен немесе өткен. Олардың бұрышында. В. Л. Дурова тіпті қоян барабаншы рөлін, ал аю конькиші рөлін меңгеруге мәжбүрлейді. Демек, іс оқыту технологиясы ретінде, олар негізінен әр түрлі болады, соның ішінде нақты адамның рөлдік қажеттіліктеріне бағдарлай отырып.

Төртіншіден, рөлдерді орындау сапасы-рөлдік құзыреттілік деңгейінің белгілі бір көрсеткіші.

Жалпы құзыреттілік туралы қанша айтпасақ та, ол адамға шын мәнінде орындауға тура келетін рөлдерге сәйкес сараланады. Сондықтан бағалаудың кез келген жүйесінде – САО бағалау және/немесе сыртқы – әр түрлі рөлдік көрсеткіштер бойынша ақпарат алуға болады (және бұл баптың екінші бөлімінде көрсетілген): рөлдердің саны; орындау жиілігі; қиындықтар; артықшылық/көрмеушілік; үздік орындау ниеті; қандай да бір рөл және т. б. шегінде не білемін/білмеймін және істей аламын/істей аламын. Бұл ретте ең бастысы "рөлдік құзыреттілік" ұғымы нақты, динамикалық, қарама-қайшы және кең.

Бесіншіден, рөлдерді талдау әртүрлі спектрлерде жүргізілуі мүмкін, атап айтқанда, орындау түрлері, саны, сапасы мен жиілігі, артықшылық, неғұрлым қиын рөлдерді бағалау, қозғалыс, тепе-теңдік, үстемдік, өзара толықтыру және т. б.



Өкінішке орай, әзірге әлеуметтік басқару жүйесіндегі рөлдік тәсілге қатысты диагностикалық және дамытушылық әдістемелеріміз аз. Бір жағынан, бұл әбден заңды, өйткені бұл менеджменттегі салыстырмалы жаңа бағыт. Екінші жағынан, мұндай тәсілге қажеттілік бар және олар ғылым үшін айқындаушы болып табылады.

Ақырында, алтыншыдан, кез келген лауазымды тек міндеттер, міндеттер, құқықтар мен жауапкершілік немесе өкілеттіктер бойынша ғана емес, сондай-ақ рольдердің немесе рөлдік репертуардың түрлері мен талап етілетін арақатынасы бойынша сипаттау мүмкін. Бұл жағдайда неғұрлым көрнекі және ақпараттық талап етілетін құзыреттілік болады, мысалы, жұмысқа қабылдау, басқа лауазымға ауысу (ауыстыру), біліктілігін арттыру және т. б. кезінде.

Достарыңызбен бөлісу:


©engime.org 2020
әкімшілігінің қараңыз

    Басты бет