Игорь Рызов Переговоры с монстрами Как договориться с сильными мира сего Серия «Кремлевская школа переговоров»
жүктеу/скачать 2,51 Mb.
|
- Бұл бет үшін навигация:
- Правило 1. Не делайте уступок
- Выявление интересов
- Монетизация граней
- Разработка желаемой позиции
- Находим красную черту
- Строим заявляемую позицию
| Глава 20
Шаги навстречу Как ни странно, самые твердые, непоколебимые убеждения – самые поверхностные. Глубокие убеждения всегда подвижны. Л. Н. Толстой Очень сложно бывает договориться с монстром, твердо настаивая на своей позиции. Переговоры могут очень быстро зайти в тупик, и придется прикладывать очень много усилий, чтобы выйти из него. Да, это возможно, и следующая глава будет посвящена именно этому. А сейчас мы все-таки обратимся к четкому алгоритму, как правильно двигаться навстречу. Заметьте, я не употребляю слово «уступки», которое так любят многие авторы, и делаю это вполне умышленно. Уступки носят уничижительный характер и делаются от слабости, потому что не могу иначе. А вот шаги навстречу – от силы, для того чтобы добиться своих целей. Я рекомендую в своем лексиконе поменять слово «уступка» на «шаг навстречу», уже это решит множество проблем и задач. Правило 1. Не делайте уступок Не меняйте нематериальные выгоды на материальные, если не знаете их истинную стоимость. Не делайте уступок на ранней стадии ведения переговоров. Очень часто монстр начинает манипулировать своей жертвой, убеждая ее, что она должна сделать уступку, чтобы сохранить отношения. И в начале переговоров ведет себя достаточно агрессивно, всем своим видом говоря: «Уступи, и я так и быть буду к тебе снисходителен». Многие авторы пишут, что необходимо в начале разговора с мощным и жестким оппонентом сделать ему уступку, чтобы получить его расположение. Они объясняют это тем, что уступка порождает в голове у монстра позитивный настрой и желание двигаться вам навстречу. Это не только неправда, это вредный совет. Монстр, получив уступку на ранней стадии ведения переговоров, еще больше раззадорится, да он демонстративно сыграет снисходительность и снизит тон беседы, тем самым еще больше будет пододвигать свою жертву на уступки. Вспомните классиков. Александр Сергеевич Пушкин в сказке о рыбаке и рыбке эту историю показал детально: рыбка, желая отплатить, сразу сделала уступку и выполнила вторую просьбу бабки, тем самым возбудила у нее желание быть владычицей морскою. В сказке есть три урока и первый – это урок для рыбки: не стремитесь уступать в начале переговоров, вы тем самым только раззадорите оппонента. Мне приходилось много раз в своей карьере переучивать своих сотрудников, отучать их от синдрома золотой рыбки. Подобный диалог я слышал постоянно. Закупщик: Нам не интересно работать на этих условиях, у нас много поставщиков. Продажник: Мы готовы дать скидку. Закупщик: Сколько? Продажник: Процентов пять. Закупщик: Ну это уже лучше, но хотелось бы что-то еще. И тут монстр с видом пушистого котенка начинал отжимать еще больше и больше. Также очень часто в подобных переговорах монстр предлагает своей жертве сделать уступку, потому что есть перспективы больших объемов, за хороший отзыв, за то, что давно уже работаем. И жертва с удовольствием делает, потом оправдывая уступку фразами: «Ну вы же понимаете, они же самые крупные, мы же дружим, у нас есть отношения давние, вы же понимаете, какие перспективы». Это все не более чем оправдания, если вы четко не знаете, сколько стоят отношения, рекомендательные письма и перспективы. Да, это звучит жестко, но нужно четко представлять в бизнесе, сколько вы бы сами готовы заплатить за возможность увеличить объемы поставок, сколько вы готовы заплатить за долгосрочное сотрудничество, сколько стоит рекомендация. Прагматично? Конечно да. И это избавит вас от необдуманных и невыгодных уступок. Да, нужно двигаться навстречу и меняться на нематериальные выгоды, но нужно четко представлять, что и сколько стоит. Оцифровывать. Я подробно расписал механизм построения многогранника интересов в книге «Кремлевская школа переговоров». Многогранник помогает отойти от плоскостных переговоров, где переговоры ведутся только за одну выгоду и побеждает монстр, в объемные. Изложу кратко алгоритм. Для построения многогранника интересов необходимо сделать пять шагов. Шаг 1. Выявление интересов Необходимо задуматься, какие интересы могут у вас и у вашего оппонента возникнуть при решении той или иной ситуации. Интересы – это дополнительные выгоды. Например, при аренде квартиры это может быть квартплата, ремонт, замена окон, срок аренды и т. д. Эти интересы и будут гранями магического многогранника. Всегда есть основной интерес, который переговорщик, как правило, видит сразу, но обязательно в любой ситуации будут, пусть на первый взгляд незначительные и неважные, грани. Человек, устраиваясь на работу, уделяет большое внимание размеру заработной платы. Но, кроме этого, есть еще социальный пакет, стимулирующие выплаты, величина и частота отпусков, гибкость графика, атмосфера в коллективе, вид деятельности, должность, приобретаемый опыт и знания, возможность учиться и т. д. Когда поставщик хочет начать поставлять продукцию в сеть, важно учитывать не только цену, отсрочку платежа, но и возможность контакта с конечным покупателем, продвижение, повышение узнаваемости бренда и влияние на репутацию. Обратите внимание, как много выделено граней, и далеко не все они – материальны. Чем больше у фигуры граней, тем гибче ваша позиция и тем больше шансов в итоге договориться с оппонентом. Очень важно визуализировать интересы, расположить их именно на гранях многогранника. Граней должно быть не менее трех, иначе фигура будет незамкнутой. Интересы могут быть материальными и нематериальными. Шаг 2. Монетизация граней Каждую грань, на первом шаге отождествленную с основным интересом, нужно теперь оценить в соответствии с ним. Если основной интерес – цена, то, соответственно, важно оценить, сколько стоит отсрочка платежа, возможные рекомендации, получение узнаваемости продукта и т. д. Другими словами, сколько вы готовы заплатить за увеличение объемов поставки, рекомендации, хорошее отношение к вам и т. д. Все должно иметь конкретную цену: и приобретаемый опыт, и возможность сделать компанию узнаваемой. Если не сделать этот шаг, ваш оппонент с легкостью воспользуется вашей неосведомленностью и будет максимально завышать значимость нематериальных интересов. – Вы же понимаете, что, работая с нашей сетью, вы раскручиваете в первую очередь себя. – Не каждому дается шанс поработать в такой огромной корпорации. Подобные фразы нацелены на то, чтобы спровоцировать оппонента обескровить свой бизнес, а взамен почти ничего не получить. Если же вы четко знаете, что и сколько стоит, вас практически невозможно будет сбить с толку. Каждую грань необходимо монетизировать согласно валюте основного интереса. Все должно иметь цену: и репутация, и отзывы, и возможность в будущем увеличить объемы поставок. В вопросе монетизации очень полезно обратиться к стратегическим планам – своим или своей компании. Шаг 3. Разработка желаемой позиции Отталкиваемся от основного интереса. Необходимо подумать, какое значение основного интереса вас бы устроило. Если основной интерес – величина заработной платы, то ее размер, если интерес – отсрочка платежа, то количество дней, если – скидка, то ее величина. Люди так устроены, что часто за желаемую позицию берут максимально возможную величину. Например, работник при приеме на работу ошибочно называет желаемой позицией 100 000 рублей, хотя его вполне устроили бы и 70 000. Так вот, за желаемую позицию нужно брать это «хотя». Надо решить, какими при таком раскладе должны быть по величине остальные грани. Если я получу желаемую зарплату, то на какой отпуск я готов согласиться, насколько важны для меня должность, атмосфера в коллективе и т. д. Шаг 4. Находим красную черту Красная черта – это верхнее или нижнее значение (в зависимости от ситуации) плана Б. Тут нам пригодится опыт, полученный от Мистера Рацио. У нас есть план Б, который и определяет нашу границу ведения переговоров. Красная черта и есть та граница. Если вы ищете другую работу и сейчас имеете зарплату 50 000 рублей, ваш план Б – остаться на прежнем месте и, соответственно, красная черта – 50 000. Важно помнить, что у этого многогранника есть периметр (P). Периметр – это сумма всех граней. При любом изменении интересов периметр не может уменьшаться. Это – наиважнейшее правило. Другими словами, если вы уменьшаете цену (то есть одну из граней), то надо четко осознавать, за счет увеличения каких граней можно сохранить значение периметра многогранника. Шаг 5. Строим заявляемую позицию Заявляемая позиция – та, которую мы изначально заявляем в процессе переговоров. Она должна быть завышена и, конечно же, отличаться от желаемой. Я часто слышу вопрос: насколько должна быть завышена заявляемая позиция? Это – индивидуальный показатель. Конечно, она должна быть разумной. Я обычно проверяю адекватность заявляемой позиции, воспользовавшись правилом Генри Форда: «Если есть формула успеха, она сводится к умению встать на место другого человека». Я спрашиваю себя: «Если бы я был на месте моего оппонента и, зная все вводные, услышал бы в начале переговоров такую заявляемую позицию, стал бы я вести дальше переговоры или сразу отказался бы?» Ответ «да» – это и есть моя заявляемая позиция, я ее не боюсь и в ней не сомневаюсь. Ответ «нет» – стоит немного снизить и еще раз поставить себя на место оппонента. Это необходимо сделать, так как, если ваша заявляемая позиция высока даже для вас, вы быстро сдадите ее, открыв оппоненту возможность двигать вас еще дальше. Ко мне обратилась компания, занимающаяся продвижением в социальных сетях. Они вели переговоры с организацией, входящей в огромный холдинг. И те требовали 30 % скидку на услуги за возможность выхода на весь холдинг. Менеджеры компании вовсю убеждали свое руководство, что необходимо дать такие условия, настаивали и приводили аргументы. Крупная компания, перспективы и прочее… Их монстр ввел в состояние перемотивации – нужды, когда они стали зависимы от сделки, когда не могут думать рационально. Здесь очень важно сделать шаг навстречу, только надо задать себе вопрос, сколько мы сами готовы заплатить за перспективу, причем эфемерную. Задав этот вопрос, менеджеры при взаимодействии с руководством нашли ответ – не более 5 %. И в итоге они и смогли договориться на условиях 5 % при нынешней работе, если заключит договор весь холдинг – то 10–15 %. Вспомните принцип монтера Мечникова: утром – деньги, днем – стулья. Очень помогает при решении подобных ситуаций. Уступка на ранней стадии переговоров или во имя сохранения отношений, без конкретного понимания, сколько стоят отношения – неравный брак. И деньги теряете, и отношения не развиваются. жүктеу/скачать 2,51 Mb. Достарыңызбен бөлісу:
|