Кәсіпорын экономикасы пәні бойынша дәрістер жинағы
жүктеу/скачать 0,72 Mb.
|
- Бұл бет үшін навигация:
- Shell
- 1. Нарықтық жағдайлардың қолайлығы
- 2. Бәсекелестік позициялардың күші
- 3. Инвестицияларды пайдалану тиімділігі
- 4. Бюджетті келесі бағыттарда қолдану
- 5. Нарықтағы алатын орынның ағымдағы өзгерістері: • нарықтық үлестің өзгеруі . Миссия
| 2. Стратегиялық жоспарлау
Стратегиялық жоспарлаудың міндеттері: 1. Жағдайды талдау. 2. Ұйымның дамуының негізгі мақсаттарын және міндеттерін анықтау. 3. Қорларды шоғырландыру стратегиясын анықтау. Стратегиялық жоспарлауда бірнеше аналитикалық тәсілдер қолданылу мүмкін. Олардың ең маңыздылары келесі: 1. Шаруашылық және өнім қоржындарын талдау. 2. Жағдайлық талдау. 3. Таңдалған стратегияның пайдалылық деңгейіне әсер етуін талдау (PIMS — the Profit Impact of Market Strategy). Талданатын аса маңызды көрсеткіштің бірі ретінде нарықтық үлес көрсеткіші анықталады. Жалпы алғанда кәсіпорынның нарықтық үлесі неғұрлым жоғары болса, оның пайда көлемі солғұрлым жоғары болады. Алайда нарықтық үлес және пайда арасындағы корреляция әрқашанда жоғары болмайдығ кейде байланысы өте әлсіз де болуы мүмкін. Өте жиі Бостонның кеңестік топ матрицасы қолданылады. Мұндағы графикте әртүрлі өнімдерге салыстырмалы нарықтық үлес және нарықтың салыстырмалы өсу жылдамдығы көрсетіледі. Сур 1. Бостон кеңестік тобының матрицасы Бұл матрица бойынша 4 жағдай болуы мүмкін: жоғары нарықтық үлес және жоғары нарықтық өсу жағдайында – «жұлдыздар» (оларды бекітіп, дамыту керек, көп инвестиция қажет етеді), жоғары нарықтық үлес және төмен нарықтық өсу – «сауылмалы сиырлар» (қаржы көзі ретінде қолданылады. Төмен нарықтық үлес және жоғары нарықтық өсу – «қиын балалар» (арнайы зерттеледі, инвестициялар салып, жұлдыздарға айналу мүмкіндігі қарастырылады. Төмен нарықтық үлес пен өсу жағдайы – «иттер» - кәсіпорынға шығын әкелетін өнімдер. Бұл матрицаны қолданғанда кейде үшінші көрсеткіш қолданылады және ол өнімнің графиктегі орнын белгілетін нүктенің сыртына сызылған шеңбердің радиуысын сипаттайды. Бұл көрсеткіш ретінде өткізу көлемі немесе пайда көрсеткіші қолданылады. Бұл матрица жеке нарықтарға және жалпы нарыққа салынады. Берілген матрицаның көптеген кемшіліктері болады. Біріншіден, нарықтық үлес және оның өсуі жөнінде ақпарат жинау қиындығы. Екіншіден, бұл матрица шаруашылық қызметтің статикалық көрінісін береді және болашақта қандай өзгерістер болуын болжауға мүмкіндік бермейді. Бұл кемшілікті жою үшін бұл матрицаны әрбір уақыт мерзімі сайын қайталап салу керек, сонда өзгерудің бағытын анықтауға мүмкіндік туады. Тағы бір кемшілік ретінде бұл матрицаның бизнестің жеке түрлерінің өзара тәуелділігін (синергетикалық эффектіні) есебке алмайды. Сонымен қатар, тек қарастырылған екі көрсеткіш арқылы қарастырылатын бизнестің жағдайына толық баға беруге болмайды. Сондықтан да осы екі көрсеткіш бойынша көп критериальды баға жасауға болады, мысалы General Electric (GE) матрицасы бойынша. GE матрицасы, немесе Мак-Кинзи матрицасы жеке шаруашылық бірліктерінің қызықтырғыштығын бағалау үшін қолданылады: Х осі фирманың саладағы орнын сипаттайды, ал Y осі саланың қызықтырғыштығын көрсетеді. Олар өздері бірнеше параметрлер бойынша анықталады. Сур 2. GE матрицасы Фирма позициясының күші салыстырмалы нарықтық үлеске, оның өзгеру динамикасына, алынатын пайда мөлшеріне, имиджге, бағаға, өткізу нәтижелігіне, географиялық артықшылықтарға, қызметкерлер жұмысының нәтижелігіне тәуелді анықталады. Бұл күштің үш градациясы болуы мүмкін: күшті, орташа, әлсіз. Сала қызықтырғыштығы индексы нарықтың көлеміне, алуан түрлілігіне, өсу жылдамдығына, бәсекелес санына, пайданың орташа салалық мөлшеріне, сұраныс циклдығына, салалық шығындардың құрылымына, баға саясатына, заңдылыққа, еңбек қорларға тәуелді анықталады. Оның үш түрі бар: жоғары, орташа, төмен. Суреттен осы екі көрсеткіштің байланыстары үш зонаны құрайды: ұйым инвестиция жасау керек зонасы; ұйым инвестицияларды бұрынғы деңгейде сақтау қажет зонасы және максимальды мүмкін пайданы алып, шығып кету қажет зонасы болады. Әр квадратқа арналған стратегиялар: 1 Инвестиция жасау және күшті жақтарын сақтау арқылы нарықтағы орнын сақтау және оны бекіту. 2. Лидерлік үшін күреске инвестиция жасау. 3. Таңдамалы өсуді қамтамасыз ету 4. Ең қызықты нарықтық сегменттерге ірі инвестиция жіберу. 5. Нарықтық қызметтің бар бағдарламаларын қорғау. 6. Қызметті кеңейтуді шектеу. 7 Позицияны сақтау және қызметті басқа нысанға бағыттау 8. өнімді модернизациялау, инвестицияларды азайту және аса пайдалы сегменттердегі позицияларды сақтау арқылы ақша табуға бағдарлану. 9. Нарықтан шығу Қоржынды талдаудың тағы бір құралы ретінде Shell/DPM матрицасын көрсетуге болады (DPM — Direct Policy Matrix — бағытталған саясат матрицасы). Бұл матрицада GE матрицасына қарағанда бизнестің сандық көрсеткіштеріне негіз жасалынған. Сонымен, БКТ матрицасында стратегиялық таңдау белгісі ретінде ағымдағы ақша ағыны болса (яғни қысқа мерзімді жоспарлау), GE матрицасында керісінше инвестицияларға (яғни ұзақмерзімді жоспарлауға) көңіл бөлінеді. Ал Shell/DPM моделі осы екі көрсеткішке бірден негізделіп стратегиялық шешім қабылдауды ұсынады. Бұл модель, көбінесе сала тұрғысынан шектелген, тек капитал сіңіргіштігі жоғары салаларға тән (химиялық, мұнай өңдеу, металлургия). Shell/DPM моделі жетекшілерді ақша массасын туындыратын бизнес-облыстардан ақша ағындарын болашақта қайтарылымы жоғары болатын бизнес-облыстарға инвестиция түрінде қайта бөлуге бағдарлайды. Аталған матрицалардың кемшіліктері ретінде олардың күрделілігін, қымбат болуын және кейбір көрсеткіштерді олардың көмегімен өлшеу қиындығын атйтуға болады. Сонымен қатар, олар болашақ жөнінде ақпарат бермейді, тек ағымдағы жағдайды көрсетеді. Жағдайлық, немесе «SWOT-талдау» (Strengths— күшті жақтар; Weaknesses — әлсіз жақтар; Opportunities — мүмкіндіктер; Threats — қауіптер, тәуекелдер). Күшті және әлсіз жақтарды талдау ұйымның ішкі ортасын зерттеумен байланысты болады, яғни фирманың маркетингтік, қаржы, өндірістік және кадрлық-ұйымдастырушылық бөліктерін. Сыртқы ортаны зерттеу арқылы ұйым мүмкін қауіптерді және жаңа мүмкіндіктерді анықтайды. SWOT-талдау әдістемесі фирманың күшті және әлсіз жақтарын, мүмкіндіктер мен қауіптерді зерттеп одан кейін осы сипаттамаларының арасындағы байланыстарды зерттейді. Байланыстарды матрица түрінде көрсетуге болады. Сол жақтан күшті және әлсіз жақтар көрсетіліп, үстіден мүмкіндіктер мен қауіптер жазылады. Олардың қиылысу бөліктерінде 4 жағдай пайда болады: «КЖМ» (күш және мүмкіндік); «КЖҚ» (күш және қауіп); «ӘЖМ» (әлсіздік және мүмкіндік); «ӘЖҚ» (әлсіздік және қауіп). Әрқайсысына сәйкес стратегия құрастырылады. Берілген әдістеме бойынша, сондай-ақ, әр пайда болған мүмкіндікті және қауіпті жеке зерттеу үшін мүмкіндіктер және қауіптер матрицалары жасалыну мүмкін. Бұл матрицаларда мүмкіндіктердің және қауіптердің болу ықтималдылықтары (жоғары, орташа, төмен) және ұйымға әсер ету дәрежесі (жоғары, орташа, төмен) жазылады және олардың өзара қиылысуын зерттейді. Мүмкіндіктерді және қауіптерді үш бағытта зерттеу керек: нарық, өнім және өнімді мақсатты нарықта өткізу қызметі бойынша. PIMS-талдау, немесе таңдалған стратегияның пайдалылық деңгейін анықтау. Бұл талдау стратегиялық өзгермелі шамалардың (нарықтық үлес, өнім сапасы, вертикальды интеграция) және жағдайлық өзгермелі шамалардың кең диапазонын (нарықтың өсу жылдамдығы, саланың даму кезеңі, капитал ағынының жылдамдығы) пайдалылық шамасымен салыстыратын моделді құруға негізделген. Мақсаты – бірнеше варианттың ішінен ең тиімді стратегияны таңдау. Көп шамалық регрессия теңдеулері құрастырылады, мұнда пайдалылық көрсеткіштері әртүрлі өзгермелі шамалармен байланыстырылады. Бұл әдісті қолданғанда 37 фактор есебке алынды. Өзгермелі шамалар 5 класка топтастырылды: 1. Нарықтық жағдайлардың қолайлығы: • саланың ұзақмерзімде өсу жылдамдығы (4 — 10 жыл); • саланың қысқа мерзімде өсу жылдамдығы (3 жылға дейін); • өнімнің өмірлік циклының кезеңі. 2. Бәсекелестік позициялардың күші: • нарықтық үлес; • салыстырмалы нарықтық үлес; • салыстырмалы өнім сапасы; • өнім линиясының салыстырмалы тереңдігі. 3. Инвестицияларды пайдалану тиімділігі: • инвестициялардың интенсивтілігі (сату көлеміне саналған жалпы инвестициялар); • негізгі капиталдың интенсивтілігі (сату көлеміне қатынасы); • вертикальды интеграция (қосылған құнның сату көлеміне қатынасы); • қуатты пайдалану пайызы. 4. Бюджетті келесі бағыттарда қолдану: • маркетинг шығындарының сату көлеміне қатынасы; • ғылыми бағыттағы шығындардың сату көлеміне қатынасы; • жаңа өнімдерге шығындардың сату көлеміне қатынасы. 5. Нарықтағы алатын орынның ағымдағы өзгерістері: • нарықтық үлестің өзгеруі. Миссия - ұйымның қызмет етуінің нақты айтылған себебі. Миссия – кәсіпорынның барлық мақсаттарын байланыстыратын нысан. Миссияны құрастырғанда келесі факторлар есебке алынады: 1. Ұйымның пайда болу және даму тарихы, имиджы. 2. Меншік иелерінің, жетекшілердің қызмет етуінің стилі, әрекет ету тәсілі. 3. Бар қорлар. 4. Қоршаған орта. 5. Ұйымның ерекше жақтары. Миссияда ұйымның барлық халық топтары алдындағы жауапкершілігі көрсетіледі. Ұйымның миссиясы ынталандырғыш сипатта болу керек, көбінесе ол әлеуметтік сипатта болған дұрыс. Миссияның негізінде стратегиялық мақсаттар құрылады: 1. нарықтық үлестің нақты белгіленген шамаларын қамтамасыз ету. 2. инновациялық мақсаттар 3. Қорларға қатысты мақсаттар. 4. Қызмет нәтижелігін көтеру мақсаттары. 5. Әлеуметтік мақсаттар. 6. Нақты белгіленген пайда мөлшерін алу. жүктеу/скачать 0,72 Mb. Достарыңызбен бөлісу:
|