Көшбасшылық теориясы пәнінен емтихан сұрақтары Адами машықтарды жазыңыз
Трансформациялық көшбасшылықтың күшті және осал тұстарын жазыңыз
жүктеу/скачать 1,49 Mb.
|
Емтихан көшбасшы 6В05146- биология
| Трансформациялық көшбасшылықтың күшті және осал тұстарын жазыңыз.
КҮШТІ ТҰСТАРЫ Қазіргі даму кезеңінде трансформациялық көшбасшылықтың бір- неше күшті қыры бар, Біріншіден, трансформациялық көшбасшылық түрлі көзқарас түрғысынан кеңінен зерттелді. Оның ішінде ірі, танымал компаниялардың әйгілі көшбасшылары мен бас директорлары арасын- да жүргізілген сапалық зерттеулер де бар. Оған қоса, 1970 жылдары пайда болғалы бері көшбасшылық жайындағы көптеген зерттеудің бас- ты нысанасы болып келеді. Мәселен, 1999-2000 жылдар аралығында The Leadership Quarterly журналында жарияланған барлық мақалаға жүргізілген контент-талдауда олардың 34 пайызы трансформациялық немесе харизмалық көшбасшылық жөнінде болып шыққан (Lowe & Gardner, 2001). Екіншіден, трансформациялық көшбасшылық интуициялық түрде тартымды, Трансформациялық көзқарас көшбасшының өзгелер үшін өз- герісті қалай насихаттайтынын сипаттайды; бұл концепт қоғам ішіндегі «көшбасшылық деген не?» деген танымал түсінікпен астарласады. Жүрт- шылықтың трансформациялық көшбасшылықты ұнататын себебі - оларға мұндай стиль айтарлықтай қисынды көрінеді. Көшбасшының ке- лешекте көздеген мақсат-мұратты жария етуі оларға өте қолайлы. Үшіншіден, трансформациялық көшбасшылық қағидаларына сүйен- сек, көшбасшылық - ізбасар мен көшбасшы арасында жүзеге асатын про- цесс. Аталған процесс ізбасардың да, көшбасшының да қажеттіліктерін қамтитындықтан, көшбасшылық - бір ғана көшбасшының міндеті емес, дүрысы, ол көшбасшы мен ізбасар арасындағы әрекеттестіктен туындай- ды. Өзге адамдардың қажеттіліктері - трансформациялық көшбасшылық- қа тән басты мәселе. Нәтижесінде ізбасарлар көшбасшылық процесінде елеулі орын алады. Өйткені олардың атрибуциясы қалыптасқан транс- формациялық процесте маңызды рөл атқарады (Bryman, 1992, р. 176). Төртіншіден, трансформациялық көзқарас көшбасшылықтың өзге модельдерін толықтыратын көшбасшылық жөнінде ауқымдырақ тү- сінікті қамтамасыз етеді. Көптеген көшбасшылық моделі жетекшінің сыйақыны қол жеткізген мақсатқа қалай алмастыратынына, яғни тран- закциялық процеске ерекше көңіл бөледі. Трансформациялық ұстаным көшбасшылық туралы ауқымдырақ түсінік ұсынады. Онда сыйақы айыр- басын ғана емес, сондай-ақ көшбасшының ізбасар қажеттілігі мен өсуіне көңіл бөлуі де қамтылады (Avolio, 1999; Bass, 1985). Трансформациялық көшбасшылық көшбасшының жеке өсуіне де үлес қосатыны анықталды (Notgrass, 2014). Бесіншіден, трансформациялық көшбасшылық ізбасарлардың қа- жеттілігі, құндылықтарына және мораліне баса назар аударады. Бернстің (1978) айтуынша, трансформациялық көшбасшылық басшының жүрт- шылықты моральдықжауапкершіліктің жоғарырақстандарттарына алып келу талпынысынан хабар береді. Бұл ізбасарларды команданың, үйым- ның немесе қоғамдастықтың иглігі үшін өз мүддесі шеңберінен шығуға ынталандырады (Howell & Avolio, 1993; Shamir et al., 1993). Трансформа- циялық көшбасшылық моральдық тұрғыда айтарлықтай жігерлендіреді (Avolio, 1999). Дәл осы сипаты трансформациялық ұстанымды көшбас- шылықтың өзге көзқарасынан ерекшелейді. Өйткені оған сәйкес, көш- басшылық моральдық өлшемге ие. Сондықтан Гитлер, секта басшысы Дэвид Кореш және Филиппин президенті Родриго Дутерте секілді адам- дардың күштеп билік жүргізуін көшбасшылық модель ретінде елемеуге болады. Сондай-ақ трансформациялық көшбасшылықтың ықпалды көш- басшылық формасы екеніне айтарлықтай дәлел де бар (Yukl, 1999). Трансформациялық және харизмалық көшбасшылыққа қатысты айтқан сынында Юкл көшбасшыларды бағалауға көпфакторлы көшбасшылық сауалнамасы (MLQ) пайдаланылған зерттеулерде трансформациялық көшбасшылықтың ізбасарлар разылығына, мотивациясына және өнімді- лігіне тікелей пропорционал болғанын мәлімдеді. Бұған қоса, сұхбат пен бақылау тәсілдері пайдаланылған зерттеулерде трансформациялық көш- басшылықтың әртүрлі ситуация барысында тиімді болғаны айтылады. ОСАЛ ТҰСТАРЫ Трансформациялық көшбасшылықтың бірқатар осал тұсы бар. Со- ның бірі - оған тұжырымдамалық айқындықтың жетіспейтіні. Ол кон- цепция құру, ынталандыру, реформатор болу, сенімді нығайту, тәрбие- леу және әлеуметтік сәулетші ретінде әрекет ету сияқты қызметтер мен қасиеттердің өте көлемді спектрін қамтитындықтан, трансформация- лық көшбасшылықтың параметрлерін дәл анықтау қиын. Нақтырақ айтсақ, Трейси мен Хинкин (1998) жүргізген зерттеу төрт өлшемнің (идеалдандырылған ықпал, шабыттандыратын мотивация, интеллек- туалдық ынталандыру және жекелеген мүддені ескеру) өзара айқын ажыратылмағанын айта келе, олардың арасындағы елеулі сәйкестікті көрсетті. Бұған қоса, трансформациялық көшбасшылықтың параметр- лері көшбасшылықтың осыған ұқсас тұжырымдамаларымен жиі сәй- кес келіп қалады. Мәселен, Брайман (1992) трансформациялық және харизмалық көшбасшылықтың көбіне синоним ұғымдар ретінде қарас- тырылатынын, ал негізі кейбір көшбасшылық модельдерінде (мысалы, Bass, 1985) харизма трансформациялық көшбасшылықтың бір ғана компоненті екенін атап өтті. Тағы бір зерттеушілер болса, трансфор- мациялық көшбасшылықтың төрт өлшемі трансформациялық көш- басшылықтың себебі ме, әлде жай ғана сипаттамасы ма деген мәселеге үңілді (мысалы, Andersen, 2015; Tourish, 2013). Қазіргі таңда зерттеу- шілер «осы өлшемдер трансформациялық көшбасшылықты білдіре ме, әлде жай ғана соның бар екенін түсіндіріп бере ме?» - деген сүраққа жауап тапқан жоқ. Бүған қоса, Андерсен (2015) трансформациялық көшбасшылықтың корпорацияларда емес, әлеуметтік және саяси контекстерде пайдала- нуға әзірлеп шығарылғанын тұжырымдады. Алайда бірқатар зерттеуші бұл теорияны саяси көшбасшылықтан гөрі, басқарушы көшбасшылықты зерттеуге пайдаланып келеді. Ендігі бір сын трансформациялық көшбасшылықтың қалай бағала- натынына қатысты. Әдетте зерттеушілер трансформациялық көшбас- шылықты бағалауға көпфакторлы көшбасшылық сауалнамасының кей- бір нұсқаларын пайдаланды. Алайда кейбір зерттеулер аталған сауал- наманың дұрыстығына күмән келтірді. MLO-ның кейбір нұсқаларында трансформациялық көшбасшылықтың төрт факторы бір-біріне өте ұқсас. Бұл олардың әртүрлі факторлар емес екенін білдіреді (Tejeda, Scandura, & Pillai, 2001). Оған қоса, кейбір трансформациялық факторлар транзак- циялық және laissez-faire факторлармен сәйкес келеді. Демек, бұл олар- дың трансформациялық модель үшін бірегей еместігін білдіреді (Tejeda et al., 2001). Трансформациялық көшбасшылық нарратив көзқарас арқы- лы жақсырақ бағаланып, түсіндіріледі деген де пікір айтылды (Andersen, 2015; Tengblad, 2012). Үшінші сын - трансформациялық көшбасшылық моделі көшбасшы- лықты адам үйрене алатын мінез-құлық деп емес, тұлғалық қасиет неме- се тұлғалық бейімдік ретінде қарастырады (Bryman, 1992, pp. 100-102 ). Оны тұлғалық қасиет деп қабылдасақ, бұл ұстаным барысында адамдар- ды оқыту әлдеқайда қиынырақ болар еді. Өйткені адамға олардың тұл- ғалық қасиетін қалай өзгертуді үйрету өте қиын. Вебер, Хаус және Басс секілді бірқатар ғалым трансформациялық көшбасшылықтың көшбасшы мінез-құлқымен, мәселен, көшбасшының ізбасарлармен араласуына бай- ланысты екенін атап өтсе де, бұл ұстанымды тұлғалық қасиет көзқарасы тұрғысынан қарау тенденциясы байқалады. Бәлкім «трансформациялық» сөзі көшбасшылық процесіндегі ең белсенді адам образын жасайтынымен аталған проблема тереңдеп отырған болар. Мәселен, «концепция құру» ізбасарлардың қосқан үлесін қамтыса да, трансформациялық көшбасшы- ларды стратег ретінде көру тенденциясы бар. Сондай-ақ трансформация- лық көшбасшыға басқаларды өзгертетін ерекше қасиеті бар адам ретінде қарау үрдісі бар. Бұл образдар трансформациялық көшбасшылықтың тұл- ғалық қасиетке негізделген сипатын көрсетеді. Төртіншіден, зерттеушілер трансформациялық көшбасшының адам мен ұйымды шынымен де өзгертуге қабілетті екенін бекіткен жоқ (Antonakis, 2012). Трансформациялық көшбасшылық ұйымдық тиімді- лік секілді оң нәтижелермен байланысты екенін көрсететін дәлел бар; алайда зерттеулер трансформациялық көшбасшы мен ізбасарлардағы немесе ұйымдардағы өзгерістер арасындағы себеп-салдарлық байланыс- тың бар екенін нақтыламады. Дегенмен бұған қатысты әңгіме қозғаған- да, үміттің жылт еткен ұшқыны бар секілді. Өйткені Артур мен Харди (2014) трансформациялық көшбасшылық интервенциясының ұйымдағы сапасыз жұмысты түзетудегі тиімділігін анықтау үшін эксперименттік дизайнды пайдаланды. Бұл трансформациялық көшбасшылық мінез- құлқының кейбір болжалды оң өзгерістерге алып келуі мүмкін екенінің тың бар екенін нақтыламады. Дегенмен бұған қатысты әңгіме қозғаған- да, үміттің жылт еткен ұшқыны бар секілді. Өйткені Артур мен Харди (2014) трансформациялық көшбасшылық интервенциясының ұйымдағы сапасыз жұмысты түзетудегі тиімділігін анықтау үшін эксперименттік дизайнды пайдаланды. Бұл трансформациялық көшбасшылық мінез- құлқының кейбір болжалды оң өзгерістерге алып келуі мүмкін екенінің басты дәлелін ұсынады. Бесінші сын - «трансформациялық көшбасшылық элитаға тән және демократияға қайшы» деген пікір еді (Avolio, 1999; Bass & Avolio, 1993). Трансформациялық көшбасшылар көбіне өзгерістер туғызу, концепция жасау және жаңа бағыттарды насихаттауда тікелей рөл атқарады. Бұл «көшбасшы ізбасарларымен санаспастан өзінше әрекет етеді, әрі өзін із- басарлардың қажеттілігінен жоғары қояды» деген ой туғызады. Элитизм- ге қатысты сын Басс пен Аволио (1993) және Аволио (1999) еңбектерінде теріске шығарылды. Олар трансформациялық көшбасшының нұсқау бе- руші және іске қатысушы, сондай-ақ демократиялық және авторитарлық болуы мүмкін екенін алға тартты. Алайда сынның мазмұны трансформа- циялық көшбасшылық жайында орынды мәселелерді көтерді. Осы сынға байланысты, кейбіреулер «қаһармандық көшбасшылық- қа» қатысты соқыр сенім трансформациялық көшбасшылыққа өз кесірін тигізетінін айтады (Yukl, 1999). Трансформациялық көшбасшылық тү- жырымына сәйкес, ізбасарларды айрықша дүниелер жасауға ынталанды- ратын адам - көшбасшы, Көшбасшыға ғана назар аударған зерттеушілер ортақ көшбасшылық немесе екіжақты ықпалға көңіл бөлмеді. Көшбасшы ізбасарға ықпал еткен тәрізді, ізбасар да көшбасшыға ықпал ете алады. Ізбасарларды көшбасшының концепциясын іске асыруға және көшбас- шылық процесіне қатысуға жетекшінің қалай ынталандыратынына ба- сымырақ көңіл бөлінуі керек. Трансформациялық көшбасшылыққа қатысты айтылатын және бір сын - оны асыра пайдалану ықтималдығы бар. Трансформациялық көш- басшылық адамның құндылығын өзгертуге және оны жаңа мақсатқа қа- рай ілгерілетуге қатысты болады. Алайда жаңа бағыттың жақсы әрі мол мүмкіндік беретінін кім анықтайды? Жаңа концепцияның бұрынғыдан жақсырақ екенін кім шешеді? Көшбасшының өз ізбасарларын жетелей- тін құндылығы бұрынғыдан тартымды, және адами құндылық жиын- тығының берер пайдасы тәуір болмаса, онда мұндай көшбасшылыққа күмәнмен қарау қажет. Алайда ізбасарлардың көшбасшыға қарсы шы- ғып немесе олардың концепциясына реакция танытуының динамикасы толыққанды түсіндірілмеген. Трансформациялық көшбасшылықтың ізбасарларға психологиялық түрде қалай ықпал ететінін немесе көш- басшылардың ізбасарлар реакциясына қалай жауап беретінін түсіну қажет. Шын мәнінде, Бернс (1978) бұл саланы (яғни харизма және із- басарлармен санасу) түсінудің қазіргі таңда көшбасшылықты зерттеу- дегі ең басты проблемалардың бірі екенін айтты. Трансформациялық көшбасшылықтың харизмалық сипаты ұйым үшін айтарлықтай қауіп туғызады. Өйткені ол теріс мақсатта да пайдаланылуы мүмкін (Conger, 1999; Howell & Avolio, 1993). Адамды өкінішті жағдайға тап қылу үшін мәжбүрлі билікті пай- даланған харизмалы кісілер жайындағы мысалдар тарихта жетерлік. Сондықтан трансформациялық көшбасшылық адам мен үйымға оның қандай ықпалға үшырап жатқаны және қай бағытта қозғалуды талап ететіні туралы хабардар болуды міндеттейді. Кристи мен оның әріп- тестері (2011) парасатты ізбасарлардың сақ болып, көшбасшының мақ- сат-мүратына мүқият назар аударуы керектігін айтады. Осы түста әлгі мақсаттардың үжымдық не жеке бас мүддесіне негізделгені, жетекшінің қарама-қайшы пікірлерге төзімді не төзімсіздігі, сондай-ақ оның ізба- сарларға қамқорлық көрсетуі не көрсетпеуі маңызды емес. Ізбасарлар өздерін қалай басқарып жатқаны жайында хабардар болып, осы процес- ке қатысқан жағдайда трансформациялық көшбасшылықты асыра пай- далану ықтималдығы төмендейді. Трансформациялық көшбасшылықтың соңғы ықтимал осал тұсы - оны миллениалдар жақсы қабылдамауы мүмкін (Anderson et al., 2017). Миллениалдар «бэби-бумерлердің» (Екінші дүниежүзілік соғыстан ке- йін туу көрсеткіші кенеттен артып кеткен уақытта дүниеге келген адам- дар. - Ауд.) орнын басқан сайын, ұйымдар миллениалдардың қажетті- ліктерін қанағаттандыру үшін әрекет ету әдістерін өзгерту керектігін түсініп жатыр. Трансформациялық көшбасшылық - соның бір мыса- лы. Көптеген миллениалдың өзіндік ориентациясына сүйене отырып, Андерсон мен оның әріптестері трансформациялық көшбасшылардың өзгелермен әрекеттесуге соншалықты құлықсыз болғандықтан, тиімсіз- деу жұмыс істеуі мүмкін екенін алға тартты. Соған сәйкес, бүгінгі транс- формациялық көшбасшы ізбасарларды ұйым мен міндеттердің қажетті- ліктері, сондай-ақ жеке бас мүддесі шеңберінен шығатын мақсаттарға басымдық беруге ықпал ететіндей қарым-қатынас жасайды (Anderson et al., 2017). Алайда бұл әдіс кедергіге үшырауы мүмкін. Себебі милле- ниалдар жұмыс пен жеке өмір арасындағы тепе-теңдікке қол жеткізгісі келетіндерін және жұмыс істеу үшін өмір сүрмей, өмір сүру үшін жұмыс істеуді қалайтындарын көрсетті (Ng, Schweitzer, & Lyons, 2010). Соны- мен қатар «миллениалдар қызметтік жоғарылауды жиі күтіп, сыртқы сыйақыны бағалайтындықтан, трансформациялық көшбасшылықтың екі негізгі құрамдас бөлігі - идеалдандырылған ықпал мен шабыттан- дыратын мотивация тиімсіз болуы мүмкін» деген де пікір айтылды (Anderson et al., 2017). жүктеу/скачать 1,49 Mb. Достарыңызбен бөлісу:
|