Лекция Организационная культура как наука Понятие и сущность культуры Термин «культура»
Совместимость членов в коллективе
жүктеу/скачать 182 Kb.
|
Лекция Организационная культура как наука Понятие и сущность культуры
Совместимость членов в коллективеВажным фактором при формировании коммуникаций выступает межличностная совместимость сотрудников в организации. Совместимость как процесс взаимной деятельности характеризуется адаптивными личностными возможностями членов группы. Известен факт, что с одними людьми у нас существует совместимость: они нам приятны, интересны. С другими – нет. Происходит это из-за различий в восприятии, ценностей, жизненных целей. В социологии труда различают такие виды совместимости, как: физическая (по силовым параметрам, по выносливости); психофизиологическая (по параметрам анализаторских систем, таких как зрительная, обонятельная, осязательная, слуховая, по их чувствительности (например одни любят слушать громкую музыку, других она раздражает и мешает сосредоточенности на работе); социально-идеологическая (по идейным взглядам, социальным ценностям, установкам), социально психологическая (по личностным свойствам, таким как характер, темперамент, коммуникативность, вкусы, пристрастия и т.п.). Социально-психологический климат в коллективе Под социально-психологическим климатом трудового коллектива следует понимать систему социально-психологических отношений, отражающих субъективную интеграцию отдельных работников и социальных групп для осуществления общих производственных целей. Это внутреннее состояние коллектива, сформировавшегося как результат совместной деятельности его членов, их межличностных взаимодействий. Социально-психологический климат зависит от стиля деятельности коллектива и отношения к нему членов коллектива, особенностей восприятия их друг другом (оценок, мнений, реагирования на слова и поступки), взаимоиспытываемых чувств (симпатий, антипатий, сопереживания, сочувствия), психологического единства (общности потребностей, интересов, вкусов, ценностных ориентаций, уровня конфликтности, характера критики и самокритики) и др. Критериями благоприятного социально-психологического климата могут служить следующие характеристики: - положительная оценка своей производственной деятельности; - оптимистическое настроение, преобладающее в процессе жизнедеятельности коллектива; - добросовестное, инициативное отношение членов коллектива к выполняемым обязанностям; - низкий уровень конфликтности в межличностных отношениях; - отсутствие или незначительная текучесть кадров. развито творческое отношение к труду, поощряется инициативность, коллектив характеризуется высоким уровнем сплоченности. Неблагоприятный, нездоровый СПК характеризуется: неуважение к сослуживцам; подавление творчества, инициативы; равнодушие и черствость в общении; повышенная конфликтность; падение результативности труда и т.п. Сплочение коллектива и формирование благоприятного социально-психологического климата предполагает, прежде всего: - улучшение организации и условий труда, что вызывает у работников моральную удовлетворенность трудом; - подбор личного состава и правильная расстановка кадров с учетом их социально-профессиональных характеристик и психологической совместимости; - развитие критики и самокритики и т.д. 2. Культура условий труда, безопасность труда На каждом крупном предприятии (особенно производственном) существуют отделы по охране труда. Первоочередная задача таких отделов – заботиться об охране и безопасности труда. Охрана труда включает систему обеспечения безопасности жизни и здоровья работников в процессе трудовой деятельности, включающая правовые, социально-экономические, организационно-технические, санитарно-гигиенические, лечебно-профилактические, реабилитационные и иные мероприятия. 1. Правовые основываются на КЗОТе. Сюда включают нормативное и законодательное регулирование условий труда (продолжительность рабочего дня, режим труда и отдыха, санитарные нормы и требования). 2. Социально-экономические мероприятия включают справедливость и своевременность оплаты труда, различные льготы, социальные пакеты (оплата больничных, проездной, бесплатные обеды, оплачиваемый отпуск и т.д.) 3. Организационно-технические состоят из правильности организации рабочего места сотрудника, обеспечения максимально благоприятных условий труда, состояние средств труда (здания и сооружения, санитарно-бытовые устройства, технологическое оборудование, инструменты). 4. Санитарно-гигиенические мероприятия включают обеспечение санитарных норм, степень соответствия этим нормам рабочего места. 5. Лечебно-профилактические, реабилитационные мероприятия включают мероприятия реабилитации, оплату производственных травм и повреждений сотрудника, различные оздоровительные мероприятия, профилактику болезней. Система вознаграждений Система вознаграждений должна быть: своевременной, справедливой, комплексной (использовать как денежные, так и неденежные методы стимулирования сотрдуников). Материальными методами мотивирования могут выступать (помимо традиционных зарплат и премий) ценные подарки, льготные целевые ссуды и кредиты, перевод на более высокооплачиваемую должность (не обязательно более статусную при этом) и др. К нематериальной (моральной) мотивации можно отнести различные льготы, социальные пакеты, дополнительно оплачиваемый проезд и обед, обучение за счет фирмы, повышение квалификации, организацию отдыха, празднования знаменательных дат фирмы, подарки ко дню рождения, дополнительные отгулы, отпуск в удобное для сотрудника время года, организацию отдыха для детей сотрудников, бесплатные спортивные секции и т.д. Уровень кадровой политики Разработка кадровой политики компании состоит из следующих элементов: набор и отбор кадров, оценка персонала, адаптация новых сотрудников, обучение и повышение квалификации персонала и т.п. Так, к примеру, при отборе сотрудников в настоящее время наряду с профессиональными навыками важную роль играют требования работодателей к психологическим, поведенческим характеристикам претендента. Особенности в отборе кадров состоят том, что сотрудников зачастую выбирают не по высоким профессиональным качествам, а по соответствию сложившейся организационной культуре в компании. Известно, что от склада личности, соответствия внутрифирменным стандартам в области коммуникации, сложившимся в фирме, зависит, сможет ли адаптироваться к данной внутренней культуре новый сотрудник, как будут складываться его взаимоотношения в коллективе и с руководством, как эффективно он будет работать и будет ли внутренней удовлетворен работой в компании. К процедуре собеседования руководители иностранных компаний подходят тщательно. Нередко собеседование состоит из нескольких этапов и может занять от пары дней до нескольких недель. Так, в немецкой компании "Крафт" претендент проходит три, а в американской фирме "3М" - шесть собеседований. Распространенной практикой является участие в собеседованиях профессиональных психологов, цель которых – составить наиболее полную и четкую характеристику личности подбираемого на должность кандидата, описать его подходящие к внутренней культуре организации характеристики или категорически неприемлемые. Иностранные компании предъявляют вполне определенные требования к психологическому типу сотрудника. Например, большинству американских компаний свойственна агрессивная политика в завоевании рынка, поэтому они отбирают очень работоспособных, мобильных и решительных кандидатов. Кроме этого, для руководителей американских фирм большое значение имеет и высокая степень лояльности к фирме. Немцы подходят к отбору персонала несколько иначе, предъявляя к психологическому типу кандидата такие требования, как серьезный подход в деле, высокие профессиональные характеристики, педантичность и аккуратность. Французы и итальянцы отличаются коммуникабельностью, дружелюбием и открытостью в отношениях, а поэтому они ценят умение работать в коллективе, способность находить общий язык и избегать конфликтных ситуаций. Японские компании ценят профессионализм, а также лояльность по отношению к фирме, коллективизм, управляемость. Большое внимание в кадровой политике при сильной организационной культуре должно уделяться адаптации новых сотрудников. Внедрение в новую культуру - процесс часто сложный и болезненный. Адаптация к организационной культуре данного предприятия - один из самых сложных моментов после прихода на новое место. Обычно основную помощь оказывает менеджер по персоналу. В некоторых компаниях специально проводятся адаптационные тренинги. Например, в российских компаниях очень часто элементарные правила по адаптации в новом коллективе не предусмотрены. Поэтому возникает много сложностей и проблем, связанных с адаптацией, которые приводят к конфликтам, неудовлетворенности, непониманию, а часто и уходу нового сотрудника из организации. Более прогрессивные и западно-ориентированные российские фирмы уже начали применять зарубежные программы по адаптации персонала и внедрение в коллектив новых сотрудников. Смысл их сводится к тому, что сотруднику проводят курс адаптации, где его знакомят с историей развития предприятия, его идеологией, принятыми нормами поведения, принципами работы с людьми и особенностями отношений в коллективе. В роли учителей-наставников выступают лучшие сотрудники, которые достаточно проработали в данной компании. Практика наставничество широко распространена в зарубежных компаниях (американских, европейских, японских). жүктеу/скачать 182 Kb. Достарыңызбен бөлісу:
|