Майкл Делл От dell без посредников

Предисловие

Наша корпорация вышла на рынок в 1990-е годы, занимая 25-е место среди компьютерных компаний, о торговых марках которых вы, вероятно, уже забыли или даже никогда и не слышали. Это Mitac, Tandon и Commodore. Мы имели лишь несколько филиалов за границей. А поскольку компьютеры тогда распространялись исключительно через дилеров, используемая Dell бизнес-модель, основанная на прямой поставке потребителю, выглядела как альтернативный, но ограниченный способ ведения дел.

Сегодня 17 из 25 компьютерных компаний, имевших в 1990 году наивысший рейтинг, уже не существуют. A Dell превратилась в компанию номер один в США и вторую по величине – в мировом масштабе. Мы действуем в 170 странах мира. И работа напрямую с потребителем широко признается предпочтительным способом ведения дел. Причем признание прямых поставок лучшей моделью бизнеса не ограничивается компьютерной индустрией. Руководители предприятий из таких различных отраслей, как банковское дело, автомобильная промышленность и поставки фармацевтической продукции, говорили мне, что наиболее важной из стоящих перед ними стратегических задач является выход их компаний напрямую на потребителя. Почему? Преимущества очевидны: потребители заказывают и получают товары или услуги прямо от производителя в соответствии со своими точными спецификациями, а предприятия работают с максимальной эффективностью, производя только ту продукцию, которая уже заказана.

Безусловно, наша известность в значительной степени связана с постоянной нацеленностью на прямой контакт с потребителем и с теми принципами управления, о которых рассказывается в данной книге. Но в то же время наш успех (и падение многих некогда перспективных компьютерных компаний) отражает неимоверно быстрые изменения, происходящие в области высоких технологий, и опасность, подстерегающую тех, кто не может достаточно быстро распознать новые конкурентные возможности и достойно на них отреагировать.

С появлением Интернета стремительные перемены, характерные для высокотехнологического производства, распространились и на другие отрасли, причем интенсивность их влияния все больше увеличивается. Вот простой пример: пять лет назад, спросив у группы из ста студентов, покупали ли они когда-либо книгу или компакт-диск через Интернет, вы, скорее всего, не получили бы ни одного положительного ответа. Задайте подобный вопрос сегодня, и число тех, кто ответит «да», составит практически 100 %. А теперь спросите ту же группу, не подумывали ли они купить через сеть автомобиль. Приблизительно 50 % ответят положительно. А сколько их будет еще через пять лет? Рискну предположить, что их число приблизится к 95 %.

Дело в том, что развитие Интернета только начинается. Его применение стремительно расширяется, и в новой, охваченной единой сетью среде продолжительный успех моей (или вашей) компании нельзя считать запрограммированным.

Интернет меняет саму природу конкуренции. По мере того, как появляются новые способы предоставления товаров и услуг через сеть, вам приходится конкурировать не только с устоявшимися, добившимися признания компаниями, но и с теми, о ком раньше вы даже не слышали. И это в придачу к постоянно появляющимся техническим новшествам, а также идеям и способам улучшения существующих товаров.

Для бизнеса такое явление уже не редкость. Стремительный взлет магазинов Wal-Mart в конце 1980-х оказался для сложившейся системы розничной торговли полной неожиданностью, а в начале этого десятилетия появление Nucor и других подобных небольших металлургических комбинатов потрясло сталелитейную промышленность. Этим компаниям удалось создать собственную бизнес-модель, выходящую за границы традиционной конкуренции, и открыть, таким образом, новые источники выгоды для покупателей и для предприятия.

Основное отличие нынешней ситуации в том, что благодаря Интернету скорость появления новых компаний и завоевания ими прочного положения на рынке во много раз увеличилась.

Одной из причин является изменение границ и принципов привлечения капитала в эпоху Интернета. Начальное предложение, то есть первая продажа акций компании широкой публике, теперь больше напоминает приглашение к участию в венчурном фонде, чем возможность вложить свои деньги в развитие сложившегося предприятия. Это дает начинающей компании огромные возможности для экспериментов, будь то сетевая модель или реальные приобретения.

Другой причиной является то, что Интернет однозначно отдает контроль над ситуацией на рынке в руки покупателя, а не продавца, поскольку роль географического расположения последнего становится малозначительной в сравнении с ценой и выбором товаров. Предприятия, которые ранее использовали местные преимущества продажи в областях, где информация о других торговых марках была весьма ограниченной, а поездка для их приобретения трудной или невозможной, столкнулись сегодня с большими проблемами.

Меня часто просят рассказать о том, как компания Dell оказалась в числе первых, кто начал использовать Интернет, и какие из приобретенных нами уроков могут быть использованы другими компаниями.

По большей части мы двигались постепенно, методом проб и ошибок. И, как я описываю далее в книге, в этом и состоит одна из прекрасных особенностей Интернета: он дает возможность получать немедленный отклик потребителей, а значит – экспериментировать и пробовать становится проще и дешевле.

Наша модель ведения бизнеса напрямую, естественно, давала нам преимущество при переходе к интернет-торговле: поскольку мы всегда поддерживали прямые взаимоотношения с потребителями, нам не пришлось преодолевать обиды дилеров и дистрибьюторов, для того, чтобы установить с покупателями прямой контакт через Интернет.

Тем не менее, полученные нами уроки – то, что я называю «правилами сетевой революции», – применимы, с моей точки зрения, к любой компании в любой отрасли.

Во-первых, скорость, а точнее сокращение времени и расстояния, «до», то есть на этапе поставок комплектующих и сырья, и «после» – при доведении товара до конечного потребителя – даст вашей компании безусловное конкурентное преимущество. Используя Интернет, вы сократите расходы на установление связей как между производителем и поставщиками, так и между производителем и потребителями. А это позволит вам выводить товары на рынок быстрее, чем когда-либо прежде.

Во-вторых, эффективность и исполнение станут играть, по меньшей мере, такую же роль, как сами товары и услуги. Поручите сторонним организациям те операции, которые не являются жизненно важными для вашей фирмы, это высвободит деньги, которые можно будет вложить в разработки, представляющие наибольший интерес для покупателей. То, насколько простым сделаете вы процесс покупки и получения своих товаров и услуг потребителями, и экономия, которую вы сможете им обеспечить за счет эффективного использования Интернета, имеет немалое значение для вашей торговой марки, которая должна выгодно отличаться от других, как и сами продаваемые товары и услуги.

И это подводит нас к третьему, наиболее важному из полученных уроков: для того, чтобы добиться лояльности и реально установить продолжительные взаимоотношения с потребителями, необходимо сделать так, чтобы их впечатления от покупки через сеть были более приятными, чем любые другие, доступные им в невиртуальном мире. Тем компаниям, привлекательность которых для потребителя никогда не ассоциировалась с приятными впечатлениями от процесса покупки (таким как лавки уцененных товаров или магазины запчастей для автомобилей), грозит особая опасность со стороны интернет-магазинов, которые предлагают покупателю не только богатый выбор дешевых товаров, но и удобство, и персональное обслуживание. Не бойтесь экспериментировать с интернет-услугами, разрабатывайте пробные проекты, дабы узнать, что особенно ценят покупатели, когда им предоставляются абсолютно новые возможности получения информации.

Для компании Dell основа каждого из этих принципов уже была заложена в методе прямых продаж. Эти уроки я постарался описать в данной книге, и они по-прежнему приносят свои плоды.