Б. Спрошу, кто их непосредственный начальник, попрошу, чтобы он зашел ко мне. В

В таблице расшифровываются типы ориентаций, соответствующие предложенным в опроснике вариантам ответов. Подсчитываются баллы за каждую из ориентаций, причем 1 балл оценивается в 5%, так как максимальное количество баллов по каждой шкале может равняться 20, что составляет 100%.

Подсчитывая сумму баллов по всем шкалам, можно сделать вывод о стиле руководства, учитывая, что равномерное распределение ответов (от 4 до 6 баллов) в каждом стиле свидетельствует о гибкости руководителя, его способности активно адаптироваться к ситуации, об умении перестраивать стиль руководства.

Доминирующий стиль ориентации по шкале фиксируется в случае, когда больше 50% ответов приходятся на одну шкалу, что не желательно.

Ориентация незначительна или отсутствует, если руководитель не дает ответов по данному типу или имеется их незначительное количество (до 2-3).

Сочетание у руководителя преобладающих ориентаций на дело и на себя говорит о его инициативности, а на официальную субординацию и межличностные контакты характеризует исполнительский стиль.

Отсутствие ориентаций на межличностные контакты и преобладание по шкалам ориентация на дело, на себя и на официальную субординацию характеризует руководителя с авторитарным стилем.

Наиболее оптимальным является гибкий стиль, остальные могут быть адекватны в зависимости от требований служебной деятельности и уровня развития коллектива.

1. 
   Авторитарный: если шкалы Д, С, О > 4, а шкала К < О.
   
2. 
   Гибкий: если все шкалы Д = К = С = О > 4.
   
3. 
   Невмешивающийся: если шкала Д < 4, а шкалы К, С, О > 4.
   
4. 
   Односторонний: если любая из шкал Д, К, С, О > 10.
   
5. 
   Инициативный: если шкалы Д + С >= К + О.
   
6. 
   Исполнительный: если шкалы К + О > Д + С.
   
7. 
   Демократический: если шкалы Д + К > или = С + О.
   
8. 
   Невыраженный: если все шкалы Д, К, С, О < 3.
   

Оптимальный стиль руководства, поскольку он учитывает как уровень развития коллектива, так и особенности задач деятельности. Характеризуется гармоничным сочетанием ориентаций на дело, межличностные контакты, официальную субординацию и на самого себя, что позволяет руководителю легко приспосабливаться к требованиям ситуации, сохраняя за собой право решающего голоса при коллегиальном принятии решений. В военизированных организациях необходимость такого стиля оправдана в коллективах с высоким уровнем развития (при подлинной сплоченности и сознательной дисциплине), но ограничивается прежде всего спецификой службы. Руководитель вдумчиво относится к служебным и социальным вопросам; отстаивает интересы дела и коллектива, учитывая индивидуальные особенности подчиненных, формальное и неформальное лидерство. Он умело использует методы объективной оценки и стимулирования труда, опирается только на действительный авторитет, заботясь о его сохранении, а также внимательно относится к людям, формирует актив и резерв коллектива, сознательно делегирует часть своих полномочий заместителям, концентрируясь на основных функциях руководства; вовремя предупреждает и разрешает конфликты; не противится нововведениям, проявляет инициативу, пользуется реальным авторитетом.

Негативный стиль, так как он оправдан в редких случаях: только в результате перехода коллектива к высшей стадии развития, то есть при подлинной сплоченности, сформированности общего мнения, сотрудничества и взаимопомощи, сознательной дисциплины, коллегиальности принятия группового решения и обязательности выполнения каждым сотрудником. В остальных же случаях невмешательство руководителя неоправданно и приводит ко многим негативным явлениям из-за слабой его ориентации на дело, которая может подменяться ориентацией на субординацию или на межличностные контакты (которые в свою очередь не всегда адекватны, так как не имеют делового опосредования). Авторитет его низок, как и трудовые показатели. В коллективе нередка анархия, явная или скрытая конфронтация отдельных группировок в отношении руководства, подчинения. Самочувствие личности в группе зависит не от ее деловых качеств, цель деятельности не принята членами коллектива и не играет мобилизующей роли. Возможны регулярные конфликтные ситуации в наиболее тяжелой и неуправляемой форме. Опасные и напряженные условия труда создают высокую вероятность срывов в деятельности, текучести кадров, их неудовлетворенности условиями труда и профессией.