Переговоры

Как-то  желавшая  покончить  жизнь  самоубийством  женщина
— отставной офицер полиции взобралась на верх моста Бронкс–
Уайтстоун.  Масса  людей,  которые  ее  видели,  сказали:  «Ага,  она
вскарабкалась  наверх,  потому  что  хочет  известности».  Но  я
никогда так не считал. Мне было ясно, что у нее эмоциональные
проблемы. После того как я убедил ее спуститься, в дело вступил
ее  психотерапевт;  он  сказал  команде,  что  мы  прекрасно
сработали, интуитивно поняв, насколько большую опасность она
представляла. В действительности, сказал он нам, у нее не только
суицидальные  наклонности,  но  и  одержимость  мыслями  об
убийстве. «Если бы вы ее вывели из себя, она бы, не задумываясь,
утащила  за  собой  вниз  с  моста  кого-то  из  вас».  Между  прочим,
именно  из-за  суицида  мы  никогда  не  позволяем  говорить  с
плохим  парнем  священнику  или  раввину.  Раз  за  разом  мы
убеждались: 
когда 
человек 
просит 
о 
разговоре 
со
священнослужителем,  он  практически  всегда  готовится
завершить свою жизнь. Это прелюдия к суициду.
Какой  самый  важный  урок  вы  вынесли  из  своей  работы
кризисного переговорщика?
Не  знаю,  самый  ли  это  большой  урок,  но  как  переговорщик  я
узнал  одну  важную  вещь:  если  хочешь  победить,  необходимо
помочь  противнику  сохранить  лицо.  Взгляните  на  тех,  с  кем  я
имел  дело.  Они  преступники.  Они  не  учились  по  книжкам.
Однако  они  очень  умны  в  том  смысле,  что  могут  выжить  в  тех
условиях,  которые  большинству  из  нас  не  под  силу,  а  еще  у  них
есть определенного рода чувство собственного достоинства. Если
вы укажете им способ сохранить гордость перед лицом угрозы, о
неизбежности которой они знают, они согласятся на все, чего вы
хотите.
Я усвоил этот урок на раннем этапе карьеры переговорщика,
когда  меня  вызвали  на  инцидент  в  испанском  Гарлеме.  Стояла

летняя жара, и в три часа ночи на улицах было 300–400 человек.
Молодой  парень  с  заряженным  дробовиком  заперся  в  полном
людей многоквартирном доме. Он сказал мне, что хочет сдаться,
но не может, потому что это продемонстрирует его слабость.
На  тот  момент  он  нарушил  условия  условно-досрочного
освобождения,  а  не  был  убийцей,  так  что  я  сказал:  если  он
успокоится и позволит мне надеть на него наручники, я обставлю
дело как вынужденное применение силы. Он сложил оружие и вел
себя как истинный джентльмен, пока мы не вышли на улицу, где
он  начал  орать  как  сумасшедший  и  скандалить,  как  мы  с  ним
договорились.  Пока  он  это  делал,  толпа  скандировала  «Хосе!
Хосе!»  в  неистовом  ободрении;  мы  швырнули  его  на  заднее
сиденье, нажали на газ и рванули с места. Через два квартала Хосе
сел,  расплылся  в  широченной  ухмылке  и  сказал  мне:  «Чувак,
спасибо. Я это правда оценил». Он осознал, что я помог ему найти
выход,  избавил  от  необходимости  убивать  людей  и  в  результате
быть убитым самому. Я это до сих пор помню.
Впервые опубликовано в выпуске за октябрь 2002 года.

Заключение сделок 2.0
Руководство по сложным переговорам
Дэвид Лакс, Джеймс Себениус
БОЛЬШИНСТВО  КРУПНЫХ  СДЕЛОК  СТРОИТСЯ  на  базе  более
мелких.  Это  верно  в  случае  слияния  гигантских  корпораций,
крупнейших продаж, проектов развития инфраструктуры и даже
некоторых  резолюций  ООН.  Эти  сделки  —  кульминационный
момент  многочисленных  переговоров  по  конкретным  вопросам
между  различными  сторонами,  у  каждой  из  которых  есть  свои
соображения.  Большинство  советов  по  заключению  сделок
касается  выбора  правильной  тактики  для  каждой  детали  пазла.
Чего  в  литературе  нет,  так  это  руководства,  как  наилучшим
образом  собрать  все  эти  кусочки  воедино,  не  говоря  уже  о  том,
как для начала их обнаружить. Тут зияет очевидный пробел.
Вспомните,  как  Mittal  Steel  получала  контроль  над
крупнейшим  европейским  производителем  стали  Arcelor  —
окончательная  стоимость  этой  головоломной  сделки  составила
$33,1  млрд.  Допустим,  основатель  корпорации  Лакшми  Миттал
просто договорился бы о встрече с главой Arcelor, чтобы решить
вопрос  поглощения.  Как  бы  ни  было  убедительно  предложение
Mittal, компания Arcelor наотрез отказалась бы; и действительно,
как  говорят  многочисленные  источники,  сначала  совет
директоров  и  генеральный  директор  были  решительно  против
продажи.  Вместо  этого  Миттал  и  его  сын  Адитья,  финансовый
директор  компании,  предприняли  то,  что  мы  называем

«переговорная  кампания»:  в  нее  вошли  многочисленные
финансовые 
соглашения, 
широкое 
взаимодействие 
с
держателями  акций  и  политиками  в  Люксембурге,  Франции,
Нидерландах  и  Канаде,  а  также  заключение  нормативно-
правовых  соглашений  в  Брюсселе  и  Вашингтоне.  Эти  отдельные
переговоры  обеспечили  Mittal  серьезную  поддержку  и  помогли
преодолеть  и  даже  изменить  убеждения  потенциальных
противников сделки.
Ставки  в  сделке  Mittal  были  высоки,  но  многие  сделки
значительно более мелкого масштаба также требуют действий на
множестве  фронтов.  Сотрудник,  ответственный  за  разработку
нового  продукта,  например,  желая  получить  поддержку  и
одобрение  высшего  руководства,  должен  спланировать  сложные
внутренние  переговоры  между  отдельными  лицами  и
подразделениями.  Основатели  нового  проекта  должны  сплести
сеть  взаимоусиливающихся  договоренностей:  на  хороших
условиях  получить  деньги  из  правильных  источников,  убедить
значимых  персон  войти  в  совет  директоров,  заключить
соглашения  с  критически  важными  сотрудниками,  разработать
контракты со стратегическими партнерами и т.д.
Каждая  отдельная  сделка-компонент  в  подобных  ситуациях
представляет  собой  тактическую  задачу  за  столом  переговоров.
Этот вид прямых переговоров — знакомая среда для большинства
специалистов  по  заключению  сделок.  Менее  привычно  для  них
действовать  в  рамках  более  стратегической  задачи,  которая
выходит  за  пределы  конкретных  переговоров:  как  согласовать
единичные  сделки-компоненты,  эффективно  распределив
связанные  с  переговорами  дефицитные  ресурсы  для  достижения
желаемого  результата,  и  организовать  достаточную  поддержку.
Мы взглянули на этот процесс как на целостную кампанию, часто
ведущуюся на многочисленных фронтах, и каждый из них обычно
предполагает  вовлечение  многих  сторон.  Основываясь  на
собственном анализе и практическом опыте консультирования по

десяткам сложных сделок, а также опираясь на выводы сбытовых,
маркетинговых,  политических  и  даже  военных  кампаний,  мы
разработали принципы и инструменты, которые должны помочь
руководителям вести подобные кампании. В настоящей статье мы
рассказываем  об  этом  процессе,  давая  рекомендации,  как
выявить  заинтересованных  лиц,  определить  фронты  и
согласовать  действия  на  них,  а  также  объединить  все  сложное
многообразие сделок, создав единую победоносную коалицию.
Идея вкратце
Непосредственное  взаимодействие  за  столом  переговоров  часто  оправданно.  Но  в
случае  сложных  сделок,  которые  обычно  основаны  на  серии  более  мелких,
касающихся  многочисленных  заинтересованных  лиц,  необходим  стратегический
подход:  требуется  сконцентрироваться  на  том,  что  происходит  за  рамками
конкретных  переговоров,  —  процессе  согласования  единичных  сделок  для
достижения  желаемого  результата  и  организации  достаточной  поддержки  для
успеха.
«Переговорная  кампания»,  которая  может  продлиться  несколько  месяцев  или  даже
лет, включает в себя выявление заинтересованных лиц и группировку их по фронтам,
определение того, можно ли объединить эти фронты, выяснение порядка, в котором
следует  вступать  в  «боевые  действия»  на  этих  фронтах,  и  оценку  того,  насколько
большим объемом информации делиться с заинтересованными лицами — а также с
противниками.
Когда  компания  Boeing  в  конце  2005  года  решила  продать  Air  India  самолеты  на
общую  сумму  $11  млрд,  она  проделала  значительную  подготовительную  работу  по
организации  поддержки  этой  сделки  на  многих  фронтах  —  в  своих  внутренних
подразделениях,  банках,  экспортных  представительствах,  компаниях  по  аренде
воздушных  судов,  а  также  правительстве  Индии,  которое  имело  долю  в
авиакомпании.
Но прежде всего, чтобы проиллюстрировать, что мы имеем в
виду  под  кампанией  на  множество  фронтов  (а  также
ограничениями  прямых  переговоров),  опишем  ситуацию,  когда
портовые операторы Тихоокеанского побережья США оказались в
невыгодном  положении  при  столкновении  с  докерами.  (Эта

история  опирается  на  множество  источников,  особенно  на  кейс,
написанный  Кэтлин  Макгинн  и  Дайной  Уиттер  для  Гарвардской
бизнес-школы.)  Хотя  трудовой  конфликт  такого  рода  может
вызвать  политический  раскол,  некоммерческая  организация
работодателей  судоходной  отрасли  Pacific  Maritime  Association
работала над его разрешением по многим фронтам, в том числе
применяя  многочисленные  полезные  принципы  преодоления
наводящих  страх  барьеров  и  заключая  соглашения,  которые  в
конечном итоге оказались выгодными для обеих сторон.
Противоборство на водном фронте
Некоммерческая  организация  Pacific  Maritime  Association  (PMA)
объединяет  72  пароходства  из  США  и  других  стран  мира,  в  том
числе  таких  гигантов,  как  Maersk  и  Hanjin,  а  также  владельцев
терминалов от Сан-Диего до Сиэтла. Традиционно раз в три года
она  проводит  контрактные  переговоры  с  профсоюзом  —
Международным  союзом  береговых  и  складских  услуг  (ILWU).
Когда  PMA  возглавил  Джозеф  Миниаче,  его  приоритетом  на
переговорах  в  1999  году  было  заключение  соглашения  о  новых
информационных  технологиях,  которые  помогли  бы  преодолеть
паралич  эффективности  сверх  меры  загруженных  портов
Западного побережья.
Однако  за  столом  переговоров  все  старания  Миниаче
разбились  о  решительное  сопротивление  союза  всему,  что  в
будущем может привести к сокращению числа рабочих мест, даже
если соглашение гарантирует занятость в настоящий момент. Это
противодействие  профсоюза  было  объяснимо:  организация
контейнерных  перевозок  и  прочие  технологические  изменения
привели к тому, что с 1950-х годов ряды членов ILWU на Западном
побережье сократились почти на 90%.

Держа в руках власть над морскими перевозками на Западном
побережье (в тот момент их объем исчислялся примерно $6 млрд
в  неделю),  профсоюз  начал  неофициальную  забастовку,  снизив
темп работы. Уже загруженные контейнерные суда вскоре начали
скапливаться  в  гаванях,  логистические  цепочки  рушились.  На
PMA  (и  профсоюз)  оказывали  давление  по  заключению  сделки
такие  компании,  как  Walmart,  Dell,  Home  Depot,  Nissan  и  Boeing
(все  они  зависели  от  транспортировки  деталей  и  продукции  по
морю),  землевладельцы  со  скоропортящейся  продукцией  и
правительство.  PMA,  разрозненное  объединение  крупных  и
мелких компаний судоходной отрасли, быстро капитулировала.
В  преддверии  контрактных  переговоров  2002  года  Миниаче
решил  вернуться  к  рассмотрению  технологических  вопросов,
чтобы 
оставить 
в 
прошлом 
проблему 
чрезмерной
перегруженности портов, которая становилась все острее. Но его
беспокоила  реакция  профсоюза.  Специалист  по  изучению
профсоюзного  движения  Хауард  Кимельдорф  сказал:  «Если
говорить  об  экономическом  влиянии,  ILWU,  вероятно,  самый
сильный профсоюз в стране». Оплата труда его членов отражала
долгосрочные  результаты  мощи  его  переговорной  позиции:  к
2002  году  зарплата  членов  профсоюза,  включая  сверхурочные,  в
среднем  достигала  $83  000  в  год  для  докера,  $118  000  для
административного работника и $158 000 для бригадира.
Сделать  короткую  паузу  и  поразмыслить  над  предстоящими
переговорами — вот какой совет вы бы, наверное, дали Миниаче.
В  числе  стандартных  предложений,  возможно,  будет  еще
несколько:  практикуйте  активное  слушание,  убеждайте,
выстраивайте доверие, поставьте себя на место второй стороны,
сначала  скажите  «нет»,  читайте  язык  тела,  создайте  варианты
обоюдного  выигрыша,  а  также  «заприте  их  в  комнате  и  не
выпускайте,  пока  не  придут  к  согласию».  Хотя  эти  тактики
эффективны  во  многих  ситуациях,  они  оказались  бы  жалкими  и

неадекватными  перед  лицом  убедительной  угрозы  ILWU  лишить
международную торговлю США $6 млрд в неделю.
Так  что  на  этот  раз  Миниаче  выбрал  другой  подход  для
усиления  слабой  переговорной  позиции  PMA.  Имея  большой
запас времени до переговоров 2002 года, он развернул кампанию
на  четыре  фронта.  Ее  целью  было  создать  такие  условия,  чтобы
докеры в итоге решили, что согласиться на предложения Миниаче
о технологических изменениях лучше, чем отказаться от них.
Фронт 1: внутренний
В  первую  очередь  Миниаче  сконцентрировался  на  собственной
организации,  посещая  и  терпеливо  рассказывая  судоходным
компаниям  —  членам  PMA  о  важности  новых  технологий,  а
иногда  и  оказывая  давление  на  крупных  ритейлеров  и
производителей.  Вооружившись  таким  образом,  Миниаче
заручился  согласием  PMA  на  реструктуризацию  и  сокращение
численности  совета  директоров;  теперь  в  нем  оказалось  меньше
руководителей  отделов  трудовых  отношений,  которые  были
сторонниками сглаживания контрактных переговоров,  и  больше
руководителей  оперативных  подразделений,  которых  сильнее
заботили экономические последствия постоянных уступок. Также
было получено согласие PMA на изменение процедуры принятия
решения  советом  директоров:  модель  достижения  консенсуса
сменилась  голосованием,  причем  весомость  каждого  из  голосов
определялась  в  соответствии  с  тоннажем  перевозок.  Таким
образом,  самое  большое  влияние  должны  были  получить
крупнейшие игроки.
Фронт 2: бизнес
Затем  Миниаче  установил  тесные  взаимоотношения  с  Робин
Ланье, у которой была масса связей как у главы международной
ассоциации  крупнейших  ритейлеров  International  Mass  Retail

Association.  Она  донесла  информацию  до  транспортных
компаний,  крупных  импортеров,  производителей  и  ритейлеров
вроде  Walmart,  чей  вклад  оказался  полезным  для  PMA  на
внутреннем  фронте.  Эти  стороны  были  естественным  образом
(хотя ранее это не принималось во внимание) заинтересованы в
предстоящих переговорах (новые технологии сократили бы время
перевозки и повысили точность отслеживания статуса груза), так
что  они  были  готовы  энергично  требовать  увеличения
эффективности портовых операций.
Фронт 3: правительство
На  следующем  этапе  Миниаче  и  его  команда  посетили
министерства  торговли,  финансов,  труда,  транспорта  и
национальной безопасности, а также Торговое представительство
США.  Он  не  просил  об  одолжениях,  скорее,  указывал  на  то,
насколько пагубно повлияла на экономику забастовка профсоюза
в 1999 году. По его словам, в случае аналогичного шага ILWU его
организация, PMA, не уступит. Вместо этого она закроет порты.
Фронт 4: общественное мнение
И  наконец,  PMA  проявила  пиар-инициативу,  сформировав  свое
обращение  к  СМИ  и  широкой  общественности.  Оно  включало  в
себя создание образа привилегированного и чересчур щедрого по
отношению  к  своим  членам  профсоюза,  являющегося  при  этом
противником новых технологий.
Реструктуризация  совета  директоров,  активизация  деловых  и
политических 
сторонников 
и 
целенаправленная 
пиар-
деятельность  значительно  усилили  переговорную  позицию  PMA.
В  ходе  переговоров  профсоюз  начал  новую  забастовку,  однако
PMA  отреагировала  на  нее  обещанным  закрытием  портов.
Президент  Джордж  Буш  счел,  что  у  него  есть  достаточные
основания  прибегнуть  к  положениям  о  чрезвычайной  ситуации

закона Тафта–Хартли — федерального закона, ограничивающего
деятельность и полномочия профсоюзов, — впервые за более чем
30  лет.  Это  вынудило  обе  стороны  вернуться  к  работе,
эффективно  притупив  оружие  ILWU  и  повысив  для  него  цену
отказа от соглашения.
В  традиционных  историях  о  переговорах  с  профсоюзами
зачастую  делается  акцент  на  том,  как  бьющих  кулаком  по  столу
глав  сторон  не  выпускали  из  переговорной,  пока  они  не
достигали  соглашения.  Современные  версии  подчеркивают
важность  построения  доверия  и  внимательного  слушания.
Отличительный  признак  этой  истории  —  многоэтапная
кампания,  развернутая  Миниаче  на  нескольких  фронтах  за
рамками  собственно  переговоров.  Глава  делегации  профсоюза
уныло  заметил:  «Раньше  разговоры  велись  непосредственно  за
столом переговоров».
PMA  провела  мощную  кампанию,  но  попыталась  избежать
исключительно  силового  подхода,  так  как  сторонам  все  равно
пришлось  бы  сосуществовать.  В  итоге  при  участии
государственных  посредников  они  заключили  взаимовыгодное
соглашение:  судовладельцы  могли  теперь  использовать
технологии,  а  члены  профсоюза  получили  контроль  над  новыми
рабочими  местами,  связанными  с  использованием  технологий.
Соглашение  также  гарантировало  сохранение  занятости  членов
профсоюза.  Во  время  беспрецедентного  утверждения  новой
сделки  стороны  договорились  об  увеличении  срока  действия
контракта  с  трех  лет  до  шести.  Сделку  на  следующие  шесть  лет
PMA и ILWU заключили без осложнений в 2008 году. К 2010 году
количество рабочих мест и объем перевозок в портах Западного
побережья  возросли  почти  на  40%  относительно  уровня  2002
года.
Когда и зачем начинать кампанию

В  каких  случаях  проведение  кампании  может  оказаться
эффективнее  прямых  переговоров?  Чтобы  ответить  на  этот
вопрос,  необходимо  определить  конечный  результат,  а  затем
оценить  препятствия  на  пути  к  нему.  Зачастую  это  слабость
переговорной  позиции  (например,  у  вас  слабая  альтернатива
заключению сделки, а вторая сторона, отказавшись от нее, много
не  потеряет),  слишком  малая  ценность,  создаваемая  ею  и
вероятный отказ противника от соглашения.
Как проведение кампании поможет преодолеть обнаруженные
вами  препятствия?  Может  быть,  в  результате  повысится
вероятность желаемого исхода, будут созданы полезные альянсы,
повысится уровень доверия к вам, увеличится предлагаемая вами
ценность, усилится ваша альтернатива сделке при ослаблении ее
для  противоположной  стороны  или  будут  сорваны  планы
вероятных  противников  соглашения?  Потребуется  ли  вам  что-то
согласовать  —  например,  сохранение  ключевых  контрактов  или
права  на  получение  распределяемых  выплат  —  еще  до  начала
основного  переговорного  процесса?  Если  на  любой  из  этих
вопросов вы дали утвердительный ответ, начинайте кампанию. В
случае  с  PMA  пришел  момент  изменить  подход:  повтор
провалившихся  прямых  переговоров  1999  года  в  2002-м  без
укрепления слабой позиции судовладельцев, вероятно, привел бы
к  такому  же  плачевному  результату,  ведь  на  пути  стояли  те  же
самые высокие барьеры.
Планирование и осуществление кампании
Заключение  планируемой  вами  сделки  —  и  создание  победной
коалиции,  которая  добьется  всего,  что  требуется,  —
осуществляется в шесть шагов.

1. Выбрать правильных заинтересованных лиц и
сгруппировать их по фронтам
С  учетом  уже  выявленных  вами  барьеров,  препятствующих
заключению  соглашения,  каких  заинтересованных  лиц
необходимо (или было бы полезно) привлечь и как сгруппировать
их по фронтам, которыми проще управлять? В некоторых случаях
ответ  относительно  ясен.  Вспомните  кампанию,  развернутую
Boeing для продажи Air India в конце 2005 года авиалайнера 787
Dreamliner и других самолетов на общую сумму $11 млрд. Чтобы
достичь  успеха,  Boeing  потребовалось  получить  поддержку
внутренних  подразделений  и  их  руководителей,  заключить
соглашения  с  банками,  экспортными  представительствами,
компаниями  по  аренде  воздушных  судов,  а  также  с  имевшим
долю  в  авиакомпании  правительством  Индии  по  вопросам
задействования ресурсов индийских производителей и  созданию
местных  организаций  по  техобслуживанию  воздушных  судов  и
подготовке  пилотов.  Реализация  развернутой  Boeing  кампании
должна  была  свести  воедино  всю  совокупность  переговоров  на
нескольких  фронтах  —  внутрикорпоративных,  внешних
финансовых, политическом и национальном.
Однако выявление заинтересованных лиц и фронтов не всегда
настолько однозначно. Как и в случае с кампанией PMA, полезные
игроки  на  начальном  этапе  могут  быть  неочевидны.  В  ходе
переговоров 
1999 
года 
Миниаче 
сделал 
стандартное
предположение,  кого  можно  привлечь  на  свою  сторону  —
представителей собственной организации и тех, кто находится на
противоположной  стороне  стола.  Однако  выявление  наиболее
благоприятной  совокупности  заинтересованных  лиц  для
переговоров 2002 года (ритейлеры, производители, земледельцы,
федеральные  агентства  и  широкая  общественность,  а  также
члены  PMA)  требовало  творческого  подхода  и  инициативности.
(Во  врезке  «Китайская  кампания:  как  правильно  выявить

заинтересованных  лиц»  описывается  хорошо  организованный
процесс, в ходе которого Hong Kong & China Gas Company выявила
заинтересованных  лиц  для  переговоров  по  созданию
многочисленных  совместных  предприятий  на  материковом
Китае.)
«Картография в обратном направлении» от намеченной вами
сделки  —  это  полезный  способ  обнаружить,  кто  должен  быть  в
нее  вовлечен  —  или  может  оказаться  полезным.  Так  что,
например,  можно  прикинуть,  кто  входит  в  число  крупнейших
авторитетов  для  второй  стороны.  Если  вы  ведете  переговоры  с
политиком,  то,  возможно,  захотите  пообщаться  с  крупнейшими
инвесторами.  Если  имеете  дело  с  генеральным  директором,
можете  обратить  внимание  на  крупных  клиентов.  Вам  также
будет  необходимо  найти  потенциальных  союзников,  которые
могут предоставить полезные ресурсы или информацию, игроков,
которые 
могут 
предложить 
значимые 
альтернативы
запланированной  вами  сделке,  и  т.д.  Тщательно  изучите
интересы  и  взгляды  каждого  заинтересованного  лица,  основные
формальные  и  неформальные  взаимоотношения  и  сети
контактов,  а  также  альтернативы  планируемой  сделке.  (В  ранее
написанных  нами  для  HBR  статьях  «Шесть  привычек
исключительно  эффективных  переговорщиков»  (Six  Habits  of
Merely  Effective  Negotiators)  и  «Переговоры  в  трех  измерениях:
ведение  комплексной  игры»  (3-D  Negotiation:  Playing  the  Whole
Game),  предлагаются  дополнительные  способы  подобного
анализа.)
Китайская кампания: как правильно выявить
заинтересованных лиц
НЕ  ОДНО  ДЕСЯТИЛЕТИЕ  КОМПАНИЯ  Hong  Kong  &  China  Gas  Company  (HKCG)
поставляла трубопроводный газ в жилые и деловые здания Гонконга.

В  2001  году  компания  приняла  долгосрочную  стратегию  роста,  желая  взять  под
контроль  системы  распределения  природного  газа  в  некоторых  городах  материкового
Китая, усовершенствовать их и повысить эффективность использования.
Это потребовало от HKCG организации сложных переговоров по созданию совместного
проекта  с  представителями  многочисленных  государственных  структур  и  прочими
заинтересованными  лицами,  а  также  с  закоснелыми  руководителями  существующих
газораспределительных систем Китая. Они обладали значительной властью на местах и
противодействовали «чужакам», желающим запустить свою систему.
Для  преодоления  препятствий  управляющий  директор  HKCG  Альфред  Чан  и  его
команда  провели  длительную  переговорную  кампанию  на  многочисленных  фронтах,
которая  включала  тщательное  изучение  характеристик  воды  совместно  с
потенциальными партнерами в Китае и получение разрешений от местных властей на
создание  совместных  предприятий.  Но  не  всегда  было  очевидно,  каких
заинтересованных  лиц  следует  принимать  в  расчет.  Чан  говорит:  «Почти  половина
времени и усилий ушла у нас на попытки понять рынок (город, в котором мы надеялись
начать  работать),  выявить  влиятельных  игроков  (различных  представителей
государственной  власти  в  городах  и  провинциях)  и  прочих  заинтересованных  лиц,
таких как юристы и чиновники».
Процесс, который HKCG начала называть «социальная картография», зачастую включал
в  себя  установление  дружеских  отношений  с  сотрудниками  более  низкого  уровня  в
целевой  компании  и  использование  оплачиваемых  посредников  —  когда  Чан  и  его
команда  могли  определить  наличие  действующих  связей.  Один  из  сотрудников  HKCG
заметил: «Кому мы могли доверять и кто играл по-настоящему важную роль в принятии
решения? Из организационной структуры компании это никогда не было очевидно, и
нам приходилось все выяснять самим… В Китае ты постоянно имеешь дело с людьми, а
не с проектами».
После  нескольких  лет  реализации  этой  стратегии  HKCG  удалось  создать  более  80
совместных  предприятий  с  материковыми  городами.  «Когда  мы  вели  переговоры  о
нескольких первых объектах, то зачастую считали, что по-настоящему сложные задачи
—  это  планирование  проекта,  его  техническая  реализация  и  финансовые  аспекты,  —
вспоминает один из сотрудников компании. — Однако, набравшись опыта, мы нередко
обнаруживали, что переговоры о “человеческом” аспекте задачи — это самое сложное и
именно от них в максимальной степени зависел успех».
 
Затем вам захочется определить, возможно ли сгруппировать
заинтересованных лиц и как именно. Как и в случае с Boeing и Air
India,  один  фронт  могут  составлять  группы,  принадлежащие  к
похожим  типам  или  видам  либо  из  сходных  сфер  или
местоположения  (например,  банки  —  держатели  задолженности
или  регулирующие  органы  в  Брюсселе).  Они  могут  иметь

отношение  к  определенной  организации  (представители
государственных  структур  или  сотрудники  структурных
подразделений  приобретаемой  компании).  У  них  могут  быть
общие 
ключевые 
интересы 
или 
тесные 
взаимосвязи
(общественные  экологические  организации  или  члены  семьи,
контролирующей интересы компании). Фронт может состоять из
одного  (важного)  заинтересованного  лица,  но  куда  чаще  в  него
входит больше игроков, которых можно группировать по общим
интересам или другим важным признакам.
2. Оцените взаимозависимости фронтов
Получившиеся фронты по большей части независимы или могут
оказывать  друг  на  друга  положительное  или  отрицательное
влияние?  Например,  полезно  ли  для  финансовых  переговоров
предварительное соглашение на корпоративном и политическом
уровнях?  Если  потенциальный  союзник  или  противник  узнает  о
вашей  деятельности  на  другом  фронте,  поможет  это  вашим
итоговым  перспективам  или  навредит?  Если  вы  введете  в
действие  переговорные  ресурсы  на  одном  фронте,  ограничит  ли
это ваши ресурсы на других? И т.д.
3. Определите, возможно ли объединить фронты и если да, то
в какой момент это делать
В  сложных  ситуациях  с  большим  количеством  фронтов
деятельность  исключительно  на  одном  из  них  может  быть
эффективным способом организовать усилия вашей команды. Но,
возможно,  будет  правильнее  действовать  на  каждом  фронте  по
отдельности  только  на  начальном  этапе,  а  затем  объединить  их,
как только вы достигли существенных успехов на каждом.
Возможно, объединение фронтов повлечет за собой выгоды от
«пакетных сделок», где успех на одном из них дает ресурсы (такие
как  капитал,  интеллектуальная  собственность,  ценный  клиент,

могущественный  союзник),  которые  имеют  наибольшую
ценность, когда их объединяют с другими, сходными.
В то же время объединение фронтов может непреднамеренно
сплотить  ваших  противников.  Когда  Conoco  пыталась  достичь
консенсуса  по  строительству  трубопровода  в  Эквадоре,  в
дождевых  лесах  Амазонии,  она  вела  переговоры  на  нескольких
фронтах.  Один  из  них  состоял  из  эквадорских  и  международных
защитников  коренных  народностей,  еще  один  —  из
общественных 
экологических 
организаций. 
Они 
оба
противостояли  планам  Conoco,  но  действовали  в  основном
независимо.  Однако,  когда  Conoco  организовала  встречу  «по
поиску  консенсуса»  для  всех  заинтересованных  лиц  в  плавучем
отеле  на  Амазонке,  эти  две  группы  объединили  силы  и  с  куда
большей энергией стали противодействовать Conoco, что в итоге
привело к отказу от проекта.
И  напротив,  в  конце  1990-х  годов  торговый  представитель
США Шарлин Баршевски придала большое значение организации
совместных  встреч  торговых  представителей  музыкальной  и
киноиндустрии,  а  также  разработчиков  ПО,  которые  обычно
действовали  по  отдельности,  желая  объединить  ранее
разобщенных игроков и превратить их в союзников для оказания
давления на переговорах с Китаем по вопросам интеллектуальной
собственности.
В целом рекомендуем сохранять разделенность фронтов, когда
взаимозависимость между ними мала или отсутствует, на каждом
из  них  не  достигнуто  существенного  прогресса,  они  могут
негативно повлиять друг на друга или существует вероятность их
объединения в оппозиционный блок. Объединяйте фронты, когда
это  важно  для  обеспечения  прозрачности,  когда  успех  на
отдельных  фронтах  может  породить  общие  выгоды  и  когда  это
объединяет  ваших  союзников.  Здесь  исключительно  важно
правильно  выбрать  момент,  чтобы  успех  на  одном  из  фронтов
помог  добиться  прогресса  на  следующем.  Например,  в  случае

конфликта  судовладельцев  и  докеров  поддержка  влиятельных
игроков рынка исключительно усилила позиции PMA в диалоге с
государственными структурами и президентом.
4. Ведите свою кампанию согласованно
Знание,  к  каким  заинтересованным  лицам  в  каком  порядке
обращаться в рамках одного фронта, может привести к выигрышу
или  проигрышу,  однако  необходимо  еще  и  по-умному

жүктеу/скачать 1,87 Mb.

Достарыңызбен бөлісу: