Переговоры

Пример.  Компания  надеется  продать  переживающее  не  лучшие  времена
подразделение дороже $7 млн, которые оно стоит; за него яростно торгуются два
конкурирующих  покупателя.  Спекулируя  на  том,  что  каждый  может  заплатить
завышенную цену, желая побить соперника, продавец регулярно ставит обоих в
известность об их планах. Итоговая цена продажи? $45 млн.
Не делать поправки на субъективность восприятия. К ошибке могут привести две
разновидности предвзятости:
Ролевая  предвзятость  —  чрезмерная  приверженность  собственной  точке
зрения  и  интерпретация  информации  в  свою  пользу.  Истец  полагает,  что
шанс  выиграть  дело  —  70%,  а  защита  оценивает  свои  шансы  на  50%.
Результат? Урегулировать спор без судебной тяжбы проблематично.
Предубежденность 
восприятия 
— 
приписывание 
своей 
стороне
положительных  качеств  и  одновременная  демонизация  «противника».
Результатом могут стать самоисполняющиеся пророчества.
Нейтрализуйте эти два вида предвзятости, прочувствовав интересы второй стороны
как свои собственные.
Как выяснили социальные психологи, для большинства людей
затруднительно  взглянуть  на  ситуацию  с  точки  зрения  другой
стороны.  Успешные  переговорщики-практики  сходятся  во
мнении,  что  преодолеть  склонность  к  эгоцентризму  критически
важно. Вот как сформулировал это Стив Хольтцман из Millennium
Pharmaceuticals,  когда  после  череды  сделок  провел  свою
компанию по пути от стартапа в 1993 году до крупнейшего игрока
рынка с рыночной капитализацией $10,6 млрд в наши дни: «Мы
постоянно  думаем  о  том,  как  бедняга,  сидящий  напротив  нас  за
столом переговоров, будет вынужден объяснить эту сделку своему
боссу. Мы проводим много времени, пытаясь понять, как именно
он  это  делает».  А  многоопытный  Уэйн  Хёйзенга,  заключивший
более тысячи сделок и создавший Waste Management, AutoNation и
Blockbuster,  свел  свои  обширные  наблюдения  в  простой  совет,
который  мы  часто  слышим,  но  еще  чаще  забываем.  «Как  я
выяснил  за  все  то  время,  что  заключал  сделки,  правил  и  уроков
здесь  совсем  немного.  Самое  важное  —  это  всегда  пытаться
поставить себя на место другого. Жизненно необходимо в полной

мере прочувствовать, чего на самом деле хочет от сделки другая
сторона».
Иногда жесткие переговорщики знают о потребностях другой
стороны,  но  пренебрегают  ими:  «Это  не  наше  дело  и  не  наша
проблема.  Пусть  они  сами  с  этим  разбираются,  а  мы  будем
заботиться о своих интересах». Такое отношение может ослабить
вашу способность с выгодой для себя повлиять на представления
вашего  противника  о  проблеме.  Когда  Майк  Вольпи,  на  момент
написания  этой  статьи  главный  директор  по  вопросам
стратегического  развития  Cisco  Systems,  только  начинал
заключать сделки для компании, он столкнулся с проблемами: его
явственную 
уверенность 
ошибочно 
принимали 
за
самонадеянность.  После  множества  сделок  по  поглощению  его
коллега  заметил:  «Самое  важное  в  совершенствовании  [Вольпи]
было  в  том,  что  он  понял:  власть  заключается  не  в  том,  чтобы
заявлять  всем  о  своем  могуществе.  Он  прошел  путь  от  давления
на ход сделки со своей стороны стола переговоров до понимания
сути сделки другой стороной».
Один  из  бизнес-партнеров  Руперта  Мердока  заметил,  что  в
роли  покупателя  Мердок  «понимает  стремления  продавца  —  и  в
любом  случае  мастерски  корректирует  свое  предложение  в
соответствии с этим». Если хотите изменить точку зрения другого
человека,  сначала  необходимо  ее  понять.  А  затем  вместе  вы
можете  построить  то,  что  мой  коллега  Билл  Юри  называет
золотым  мостом:  он  перекинут  через  пролив,  разделяющий
теперешнее  местонахождение  вашего  оппонента  и  вашу
желаемую  конечную  точку.  Это  куда  более  эффективно,  чем
пытаться  заставить  вторую  сторону  принять  вашу  точку  зрения.
Один священник XVIII века однажды так высказался о кардинале
Мельхиоре  де  Полиньяке,  который  отличался  выдающимися
дипломатическими  способностями:  «Кажется,  что  этот  молодой
человек  [в  начале  переговоров]  всегда  придерживается  вашего
мнения, а в конце разговора оказывается, что это вы разделяете

его  точку  зрения».  Короче  говоря,  первая  ошибка  —  это
концентрироваться  исключительно  на  собственной  проблеме.
Решайте проблему второй стороны так, чтобы это стало способом
решить вашу собственную.
Ошибка 2. Позволять цене затмить все остальные
интересы
Переговорщики,  которые  уделяют  внимание  исключительно
цене,  превращают  сделки  потенциального  сотрудничества  в
конфронтационные.  Эти  переговорщики  —  «Мидасы  наоборот»,
как я их люблю называть, — используют тактику жесткого торга,
так  что  зачастую  потенциальный  общий  выигрыш  остается
нереализованным.  Именно  поэтому  цена,  хоть  и  играет  важную
роль  в  большинстве  сделок,  редко  остается  единственным
фактором.  Бывший  старший  партнер  инвестиционного  банка
Lazard  Frères  Феликс  Рогатин  как-то  заметил:  «Большинство
сделок на 50% — эмоции и на 50% — экономика».
Существует  целый  ряд  исследований,  подтверждающих  точку
зрения Рогатина. Возьмем для примера упрощенные переговоры,
широко  изучавшиеся  в  лабораторных  условиях;  в  них
фигурировали  настоящие  деньги.  Например,  одному  участнику
выдавалось  $100,  которые  он  мог  разделить  со  вторым  так,  как
захочет;  вторая  сторона  должна  была  согласиться  или  не
согласиться  на  этот  вариант.  В  первом  случае  $100  делились  в
соответствии  с  предложением,  а  во  втором  никто  ничего  не
получал.  Чистая  ценовая  логика  предполагала  предложения  в
духе «мне $99, а тебе $1». Хотя этот расклад утрирован, он все же
отражает ситуацию, в которой визави получает хоть что-то, а не
ничего.  Чисто  ценовые  переговорщики  уверенно  предполагают,
что вторая сторона согласится на это разделение; в конце концов

ей  предлагают  деньги  просто  так  —  это  все  равно  что  найти
доллар на улице и положить в карман. Кто бы его не поднял?
Ученые садятся за стол переговоров
ПОКА  НА  ПРАКТИКЕ  РАСТЕТ  ЧИСЛО  ПЕРЕГОВОРОВ,  несколько  поколений
исследователей  углубляют  свое  понимание  этого  процесса.  В  1950–1960-х  годах
существовали  отдельные  отлаженные  элементы  жесткого  торга  (сделок  с  нулевой
суммой): как поставить амбициозную цель, начинать с максимума, уступать медленно,
использовать  угрозы  и  блеф  и  держаться  своей  позиции,  не  допуская  безнадежного
положения или эскалации конфликта. В начале 1980-х, с момента, когда книга Роджера
Фишера,  Уильяма  Юри  и  Брюса  Паттона  «Переговоры  без  поражения»
[1]
популяризовала революционный подход обоюдной выгоды, фокус внимания сместился
с  битвы  за  раздел  пирога  на  то,  как  его  можно  увеличить,  обнаружив  и  примирив
интересы  сторон.  Более  глубокий  анализ,  выполненный  Говардом  Райффой  в  книге
«Искусство и наука ведения переговоров» (Art and Science of Negotiation), вскоре вышел
за рамки упрощенных дебатов «односторонняя или обоюдная выгода»; стало очевидно,
что пирог необходимо одновременно и увеличить, и поделить. В книге Дэвида Лакса и
Джеймса  Себениуса  «Руководитель  на  переговорах»  (The  Manager  as  Negotiator),
появились  новые  ориентиры  на  продуктивное  разрешение  противоречий  между
действиями  сотрудничества,  необходимыми  для  создания  ценности,  и  действиями
конкуренции,  играющими  активную  роль  в  ее  обнаружении.  В  1990-х,  с  выходом
работы  Макса  Базермана  и  Маргарет  Нил  «Разумные  переговоры»  (Negotiating
Rationally), бихевиористское изучение переговоров (описание того, как люди на самом
деле  осуществляют  этот  процесс)  начало  сливаться  с  подходом  в  рамках  теории  игр,
объясняющим, как должны вести переговоры рациональные люди. Этот новый синтез
—  выработка  наилучшего  из  возможных  советов  без  учета  сугубой  рациональности
поведения  —  порождает  обширную  информацию  для  анализа  процесса  переговоров,
начиная  от  простых  двусторонних  одноэтапных  решений  единственного  вопроса  до
сложных коалиционных сделок, затрагивающих многочисленные темы в долгосрочной
перспективе,  где  внутренние  переговоры  необходимо  синхронизировать  с  внешними.
Курсы по ведению переговоров, изучающие эти идеи, всегда были популярны в бизнес-
школах, но отражением роста признания их значимости стало включение этих курсов в
базовые  программы  МВА  таких  учебных  заведений,  как  Гарвард.  Из  специального
умения  заключать  крупные  сделки  или  улаживать  споры  переговоры  превратились  в
образ жизни эффективных руководителей.
 
В  действительности,  однако,  большинство  участников
отвергали предложения, при которых их доля была ниже 35–40%
подарка, — даже если ставки были куда выше, и в результате они

лишались  значительной  суммы.  Хотя  эти  отказы  с  точки  зрения
чистой  цены  казались  иррациональными  и  практически
непостижимыми  для  «Мидасов  наоборот»,  исследования
показали:  когда  дележ  казался  людям  неравным,  они
отказывались  от  нечестного  трофея,  испытывали  обиду  и,
вероятно, пытались преподать «жадине» урок.
В этих лабораторных результатах кроется важная для реальной
жизни идея: людей заботят не только их собственные абсолютные
экономические  результаты;  в  конфликт  интересов  вступают  и
результаты  относительные:  представления  о  честности,
самоуважение,  репутация  и  пр.  Успешные  переговорщики,
признающие,  что  экономика  решает  не  все,  уделяют  большое
внимание четырем важным неценовым факторам.
Отношения
Не  слишком  опытные  переговорщики  часто  недооценивают
важность установления рабочих взаимоотношений, ставя их под
удар  применением  чрезмерно  жестких  тактик  или  простым
пренебрежением. Это особенно верно для международных сделок.
В большинстве стран Латинской Америки, Южной Европы и Юго-
Восточной  Азии,  например,  при  заключении  долгосрочных
соглашений  основное  внимание  может  уделяться  скорее
установлению  взаимоотношений,  а  не  разовой  сделке.
Ориентированные  на  результат  представители  Северной
Америки,  Северной  Европы  и  Австралии  часто  терпят  фиаско,
недооценивая  силу  этого  фактора  и  поспешно  настаивая,  чтобы
переговорщики «перешли прямо к делу».
Социальный контракт
Сходным  образом  не  преуспевают  и  переговорщики,  склонные
концентрироваться 
на 
экономическом 
контракте
(справедливость распределения акций, затраты, общие принципы

руководства) в ущерб контракту социальному, или «духу сделки».
Социальный контракт выходит далеко за рамки хороших рабочих
взаимоотношений;  он  определяет  ожидания  участников
относительно  природы,  масштаба  и  длительности  проекта,
процесса и способа действий в непредвиденных обстоятельствах.
Переговоры  о  хорошем  социальном  контракте  —  это  важный
способ укрепления контрактов экономических, особенно в новых
проектах  и  стратегических  альянсах,  где  исключительно  важны
готовность  пойти  навстречу  и  хорошо  проработанные  общие
ожидания.  Если  при  возникновении  конфликтов  (а  они
неизбежны)  стороны  спешат  схватиться  за  учредительные
документы,  это  может  говорить  о  неуспехе  переговоров  с  точки
зрения социального контракта.
Процесс
Переговорщики часто забывают, что процесс заключения сделки
может быть столь же важен, как и результат. Как гласит история,
однажды  юный  Тип  О’Нил  (позднее  он  стал  спикером  палаты
представителей США) встретил на улице своего района Северный
Кембридж,  штат  Массачусетс,  пожилую  избирательницу.
Удивленный тем, что она не собирается за него голосовать, О’Нил
начал допытываться:
— Вы ведь знаете меня и мою семью всю жизнь?
— Да.
—  Помните,  как  я  стриг  вам  траву  летом,  а  зимой  расчищал
дорожки от снега?
— Помню.
— И ведь вы согласны с моей политикой и моей позицией?
— Согласна.
— Так почему вы не собираетесь за меня голосовать?
— Потому что ты меня об этом не попросил.

Соответствующие  научные  исследования  подтверждают  то,
что  О’Нил  вынес  из  этого  разговора:  сам  процесс  переговоров
имеет  большое  значение.  Более  того,  достичь  долговременных
результатов  куда  легче,  когда  все  стороны  считают,  что  процесс
имеет для них личную значимость, полон уважения, однозначен и
честен
1
.
Интересы всех участников
Внимание  недостаточно  опытных  переговорщиков  иногда
настолько  поглощено  совокупностью  финансовых  аспектов
сделки,  что  они  забывают  об  интересах  участников,  которые
могут  ее  сорвать.  После  того  как  советы  директоров
фармацевтических  гигантов  Glaxo  и  SmithKline  Beecham  в  1998
году публично объявили о слиянии, инвесторы были потрясены и
рыночная  капитализация  совместной  компании  быстро  возросла
до невероятных $20 млрд. Однако, несмотря на предварительное
соглашение  о  распределении  руководящих  постов  в  новой
объединенной  компании,  внутренние  разногласия  по  вопросам
управленческого контроля и должностей вышли на поверхность и
потопили анонсированную сделку, так что $20 млрд испарились.
(Стратегическая логика в итоге одержала верх, и компании снова
объединились,  но  только  почти  через  два  года.)  Эта  история
подтверждает  два  взаимосвязанных  урока.  Во-первых,  хотя
благоприятные  общие  технико-экономические  показатели
обычно  необходимы,  зачастую  их  недостаточно.  Во-вторых,  не
теряйте  на  экране  своего  радара  потенциально  влиятельных
внутренних  игроков,  не  упускайте  из  вида  их  интересы  или
способность повлиять на сделку. Рациональное в целом может не
быть таковым для кого-то конкретного.
Изменить  подход  «Мидасов  наоборот»  может  быть  чертовски
трудно.  Если  вы  будете  рассматривать  переговоры,  которые
потенциально  могут  привести  к  сотрудничеству,  как  чисто

денежную сделку, такой она, вероятно, и станет. Представьте, что
переговорщик ожидает решительной битвы за цену. Он начинает
игру, с упреждением занимая жесткую позицию; вторая сторона,
скорее  всего,  отвечает  взаимностью.  «Ага,  —  говорит
переговорщик,  чьи  сомнения  подтверждаются.  —  Я  так  и  знал,
это будет просто жесткий торг».
Будет  ли  вопрос  цены  доминировать  или  рассматриваться  в
контексте  ситуации  в  целом,  часто  зависит  от  переговорщика.
Представьте  переговоры  двух  компаний,  желающих  создать
совместное  акционерное  предприятие.  Помимо  прочего,  они
пытаются  определить  ценность  вклада  каждой  из  сторон,  чтобы
установить  размеры  долей  в  капитале.  Переговорщик  может
повести  процесс  в  одном  из  двух  направлений.  Подход  с
концентрацией  на  цене  быстро  вычленяет  из  общего  контекста
вопрос  определения  ценности,  и  решение  принимается  быстро.
Или,  наоборот,  обе  стороны  могут  сначала  детально
сформировать  более  конкретное  общее  восприятие  этого
совместного  предприятия  (вместе  представив,  какую  «золотую
жилу»  могут  создать),  вникнуть  в  понимание  наиболее  важных
соображений  каждой  из  сторон  (включая  цену)  и  выработать
компромисс  по  всему  спектру  вопросов,  отвечающий  интересам
каждого.  При  втором  подходе  цена  становится  одним  из
компонентов  или  даже  приложением  к  более  крупному
долговременному  комплексному  соглашению,  а  не  объектом
основного внимания.
Иногда  переговоры  —  это  действительно  чисто  ценовые
сделки,  касающиеся  только  общих  технико-экономических
показателей,  но  зачастую  они  могут  приобрести  куда  большую
значимость.  Мудрые  переговорщики  помещают  жизненно
важный  вопрос  цены  в  общий  контекст  ситуации  и  не
ограничивают  жесткими  рамками  свой  взгляд  на  более
масштабные интересы, стоящие на кону. Они уделяют внимание
одновременно  субъективному  и  объективному,  процессу  и

взаимоотношениям, социальному или духу сделки, равно как и ее
букве, а также интересам сторон в целом.
Ошибка 3. Отстаивать свою позицию без учета
интересов
В  переговорах  играют  роль  три  элемента.  Рассматриваемые

жүктеу/скачать 1,87 Mb.

Достарыңызбен бөлісу: