Переговоры

После  анализа  точек  зрения  всех  сторон  мы  отыскали  один
более  важный  фрагмент  информации:  компания  А  менее  всех
заинтересована  в  продаже  и  уже  готова  вступить  в  борьбу,
которая может затянуть процесс.
Когда  мы  сложили  все  детали  воедино,  стало  ясно:  стратегия
«последней детали пазла» окажется недальновидной. Почему?
Для  компании  Х  контроль  имеет  более  высокий  приоритет,
чем  деньги.  Чтобы  добиться  контроля,  ей  нужно  купить  либо
моего клиента, либо компанию А — при любом из этих раскладов
она будет контролировать более 50% совета директоров, а значит,
и саму компанию (в большинстве случаев). Таким образом, если
мой клиент будет продавать свою долю последним, он будет вести
переговоры  с  компанией  Х  уже  после  того,  как  она  получит
контроль.  В  этот  момент  моему  клиенту  могут  заплатить  только
за его долю — 1/6 капитала фирмы. Однако, если он продаст свою
долю первым — в тот момент, когда компания А отказывается это
делать и усложняет задачу компании Х, он может извлечь выгоду
из  двух  активов  —  своей  доли  и  места  в  совете  директоров.
Другими  словами,  у  стороны,  которая  вступит  в  переговоры
последней, будет меньше всего рычагов влияния и возможностей
извлечь выгоду из своих активов.
В  действительности  никогда  нельзя  получить  настолько
полную  картину,  как  хочется,  но  можно  только  усугубить  свое
положение, если слишком пристально концентрироваться на той
стороне,  что  сидит  напротив  вас  за  столом  переговоров.  Надо
оценить  точки  зрения  всех  сторон,  которые  могут  повлиять  на
сделку,  и  тех,  на  кого  может  повлиять  она.  У  кого  есть
возможность  повлиять  на  человека,  сидящего  напротив  вас  за
столом  переговоров?  Как  стратегия  или  действия  других  сторон
могут  изменить  ваши  варианты  выбора  к  лучшему  или  к
худшему? Как сделка повлияет на интересы тех, кто отсутствует
за  столом  переговоров?  Как  эти  переговоры  затронут  ваши
рычаги влияния на партнеров по переговорам в будущем? Если в

сделку  вовлечено  много  сторон,  как  имеет  смысл  вести  с  ними
переговоры — одновременно или последовательно, вместе или по
отдельности?
Ваш  анализ  может  привести  к  решению  о  смене  стратегии:
нужно  начать  с  переговоров  с  другой  стороной,  отложить  или
ускорить сделку, привлечь к процессу кого-то еще, увеличить или
уменьшить масштаб сделки и т.д.
4. Задайте рамки восприятия
Исход  переговоров  зависит  от  огромного  количества  рычагов
влияния  каждой  из  сторон:  чем  лучше  ваши  внешние
альтернативы  и  чем  больше  способов,  которыми  вы  можете
поощрить или принудить вторую сторону, тем выше вероятность,
что  вы  достигнете  своих  целей.  Но  психологический  аспект
сделки может быть не менее важен.
По  моему  опыту,  рамки,  или  психологическая  призма,  через
которую  стороны  воспринимают  переговоры,  в  большой  мере
влияют  на  их  исход.  Как  воспринимают  стороны  свое
взаимодействие — как процесс решения проблемы или как битву
не на жизнь, а на смерть? Это встреча равных или они ощущают
разницу  статусов?  На  каких  решениях  они  фокусируются  —  на
долгосрочных  или  краткосрочных?  Ожидают  ли  уступок  или  это
будет воспринято как проявление слабости?
Эффективные 
переговорщики 
будут 
стремиться
контролировать  или  регулировать  рамки  восприятия  на  ранней
стадии процесса — в идеале, когда речь еще даже не зашла о сути
сделки.  Вот  три  элемента  установления  рамок,  которые
дальновидный переговорщик будет учитывать.
Ценность или цена

Я много раз сотрудничал с ИТ-компаниями, чьи инновационные
разработки имеют огромную ценность для потребителей, однако
цена  их  значительно  выше,  чем  у  конкурентов  (или  чем  цена
предыдущих  версий).  Хотя  высокая  цена  подкрепляется
ценностным  предложением,  продавец  часто  сталкивается  с
моментальным 
сопротивлением, 
когда 
потенциальный
покупатель  узнаёт,  что  цена  будет  в  пять  или  десять  раз  выше
теперешней. Слишком часто продавец слышит что-то вроде: «Вы
просите  впятеро  больше,  чем  все  остальные.  Никто  не  будет
столько платить!»
Одна  из  самых  распространенных  ошибок,  которые  делают
сотрудники  отделов  продаж,  даже  не  понимая  этого,  —
извиняться  за  высокую  цену.  Они  поступают  именно  так,  когда
говорят:  «Я  понимаю,  что  это  недешево,  но…»  —  или
опрометчиво  дают  понять,  что  готовы  снизить  цену.  Мой  совет:
всегда  обосновывайте  свое  предложение,  но  никогда  не
извиняйтесь за него. Извиняясь, вы даете понять, что не считаете
цену  оправданной,  и  даете  другой  стороне  право  на  торг.  Все
переговоры начинают ограничиваться только торгом, тогда как в
действительности вы хотите обсудить ценность.
Лучше ответить так: «Вы, наверное, хотели спросить, почему,
несмотря  на  более  высокую  цену,  у  нас  много  покупателей  и  их
число  все  растет?  Мы  оба  знаем,  что  никто  не  будет  платить
больше за то, что того не стоит, так что давайте обсудим, какую
ценность мы предлагаем, чтобы вы выбрали наилучший вариант
для себя».
В  переговорах  всех  видов  чем  раньше  вы  переключитесь  с
обсуждения цены на предлагаемую вами ценность, тем с большей
вероятностью сможете извлечь из этой ценности выгоду.
Альтернативы обеих сторон

Теоретический  и  практический  опыт  свидетельствует:  люди,
вступающие  в  переговоры  с  мыслью  «Что  со  мной  будет,  если
сделка  не  состоится?»,  добиваются  худших  результатов,  чем  те,
кто фокусируется на том, что станет в случае отказа от сделки со
второй  стороной.  Когда  вы  излишне  озабочены  мыслями  о
собственных  вариантах  развития  событий,  особенно  если  ваши
внешние  альтернативы  слабы,  то  мыслите  категориями  вроде:
«Что (как минимум) потребуется дать оппоненту, чтобы добиться
согласия?»  Когда  вы  ведете  переговоры  о  том,  что  случится  со
второй стороной, если сделка не состоится, вы смещаете рамки на
уникальную  ценность,  которую  предлагаете,  и  с  большей
легкостью  можете  обосновать,  почему  заслуживаете  хорошей
сделки.
Равенство или доминирование
Не  так  давно  я  был  консультантом  в  процессе  проведения
стратегической  сделки,  где  с  одной  стороны  находилась
маленькая  начинающая  компания,  а  с  другой  —  крупная
межнациональная  корпорация.  Одна  из  важнейших  вещей,
которую мы делали на протяжении всего процесса (особенно на
начальной  стадии),  —  не  позволяли  разнице  в  размерах
компаний  задавать  тон  всему  ходу  переговоров.  Я  сказал  своей
команде:  «Эти  ребята  ведут  переговоры  с  двумя  типами
компаний:  одних  они  считают  равными  себе,  а  вторые,  по  их
мнению,  должны  быть  счастливы  просто  оказаться  с  ними  за
одним  столом  переговоров.  И  с  этими  двумя  типами  они
обращаются  очень  по-разному  —  независимо  от  того,  что  те
предлагают».  За  годы  работы  я  видел  много  крупных
организаций, 
навязывавших 
тем, 
кого 
они 
считали
низкосортными,  такие  требования,  о  которых  бы  даже  не
упомянули  в  разговоре  с  теми,  кого  считают  равными.  В  этих

переговорах я хотел убедиться, что вторая сторона воспринимает
нас как равных.
Чтобы  не  дать  навязать  рамки  доминирования,  мы  начали
формировать  ожидания  и  восприятия  с  самого  начала,  еще  до
того, как перешли к экономическому аспекту сделки. Например,
каждый  раз,  когда  вторая  сторона  излагала  сколь  угодно
незначительные  требования  к  процедурной  стороне  процесса,
которые,  по  нашему  мнению,  не  предложила  бы  равному,  мы
уважительно  выражали  свое  несогласие  с  ними.  Каждый  раз,
когда  она  включала  в  перечень  условий  сделки  положение,
выглядящее  односторонним,  даже  если  эта  уступка  не  обошлась
бы нам дорого, мы предлагали новый вариант — симметричный.
И  на  протяжении  всего  переговорного  процесса  мы  убеждались,
что  вторая  сторона  понимает:  пусть  наша  фирма  намного
меньше,  в  этих  переговорах  мы  равноправный  партнер,  потому
что  предлагаем  огромную  ценность.  Хоть  я  и  не  любитель
придираться  по  мелочам,  тут  мы  делали  это  намеренно,  чтобы
задать верные рамки.
Переговорщики  могут  формировать  рамки  бесчисленным
количеством  других  способов  и  во  многих  сферах  деятельности.
По  меньшей  мере  необходимо,  чтобы  доминирующее
психологическое  восприятие  в  должной  степени  отражало
предлагаемую вами ценность.
 
В  «Искусстве  войны»  Сунь-цзы  утверждает,  что  каждая  война
выиграна или проиграна еще до того, как она начата. Эта мысль
верна для большинства видов стратегического взаимодействия. И
хотя 
только 
недальновидный 
переговорщик 
будет
минимизировать  важность  тщательного  отношения  к  сути
сделки,  необходимо  прикладывать  все  усилия,  чтобы  избежать
ошибок,  которые  могут  возникнуть  еще  до  того  момента,  как
будет  сформулировано  предложение.  Уделив  внимание

описанным здесь четырем факторам, вы повысите свои шансы на
то, что переговоры пройдут продуктивнее, а результат будет для
вас выгоднее.
Впервые опубликовано в выпуске за декабрь 2015 года.

Эмоции и искусство переговоров
Элисон Вуд Брукс
БЕЗ СОМНЕНИЙ, МОЙ ЛЮБИМЫЙ день семестра — тот, когда я
предлагаю  своим  студентам  курса  MBA  упражнение  по  ведению
переговоров под названием «Реализация контракта».
Я  разбиваю  студентов  на  пары,  и  каждый  зачитывает  свое
описание  (вымышленной)  проблемной  ситуации  между
поставщиком  (производителем  компьютерных  компонентов)  и
клиентом  (стартапом  по  созданию  поисковой  системы).  Они
узнают, что восемь месяцев назад стороны подписали тщательно
проработанный  контракт,  но  сейчас  разошлись  во  мнениях
относительно  ряда  условий  (объем  поставок,  стоимость,
надежность  продукции  и  требования  к  энергопотреблению).
Каждый  из  студентов  должен  сыграть  роль  либо  клиента,  либо
поставщика  и  получает  конфиденциальную  информацию  о
финансовом  положении  и  политике  компании.  Затем  каждая
пара  приступает  к  повторным  переговорам  —  и  этот  процесс
может  привести  к  пересмотру  условий,  отмене  контракта  или
дорогостоящей судебной тяжбе.
Однако  наибольший  интерес  в  этом  упражнении
представляют  не  детали  кейса,  а  сверхсекретные  инструкции,
которые  даются  одной  из  сторон  в  каждой  паре  до  начала
упражнения:  «Пожалуйста,  начните  с  демонстрации  гнева.  В
начале  упражнения  вы  должны  выражать  гнев  минимум  10
минут».  Далее  инструкции  описывают  конкретные  проявления
гнева:  «Прерывайте  собеседника.  Обвиняйте  в  нечестности  или

неадекватности.  Вините  в  возникшем  несогласии  его  лично.
Повышайте голос».
Перед  началом  переговоров  я  распределяю  пары  по  всему
зданию, так что студенты не видят, как ведут себя другие. А затем,
когда  переговоры  начинаются,  хожу  и  наблюдаю.  Хотя
некоторым  из  студентов  задание  дается  тяжело,  многие
исключительно впечатляюще притворяются разгневанными. Они
грозят пальцем перед лицом партнера. Бегают по помещению. Я
никогда не видела, чтобы в результате дело дошло до физической
конфронтации, но иногда до этого было недалеко. Некоторые из
переговорщиков,  не  получивших  секретных  инструкций,  в  ответ
пытались  ослабить  гнев  партнера.  Но  кое-кто  и  сам  впадал  в
ярость — и удивительно, насколько быстро сила эмоциональных
реакций  нарастала.  Когда  я  приглашала  всех  обратно  в
аудиторию  через  полчаса,  некоторые  из  студентов  все  еще
продолжали орать друг на друга или неверяще трясли головой.
При подведении итогов мы изучали поведение каждой из пар,
чтобы  посмотреть,  насколько  сильный  гнев  они  ощущали  и  до
какой  степени  преуспели  в  решении  проблемы.  Зачастую  чем
больше  гнева  проявляли  обе  стороны,  тем  с  большей
вероятностью  их  переговоры  оканчивались  неудачей,  например
судебной  тяжбой  или  безвыходной  ситуацией  (несогласием).
Когда  я  рассказывала  всей  группе  об  устроенной  ловушке,
дискуссия  неизменно  заканчивалась  одной  и  той  же  мыслью:
поддаться  гневу  на  переговорах  —  все  равно  что  бросить  в  этот
процесс  бомбу,  это  способно  коренным  образом  повлиять  на
исход.
Еще  20  лет  назад  не  многие  исследователи  уделяли  большое
внимание  роли  эмоций  в  процессе  переговоров  —  тому,  как
чувства  способны  повлиять  на  преодоление  конфликта,
достижение 
соглашения 
и 
создание 
ценности 
при
взаимодействии  со  второй  стороной.  Вместо  этого  ученые,
занимающиеся  переговорами,  концентрировались  в  первую

очередь  на  стратегии  и  тактике  —  особенно  на  способах,  при
помощи  которых  стороны  могут  выявить  и  осознать
альтернативы,  использовать  рычаги  влияния  и  исполнять
сложный  танец  предложений  и  контрпредложений.  Научное
понимание  переговоров  также  в  первую  очередь  было
ориентировано  на  деловую  суть  заключения  сделки  —  как
получить  от  процесса  максимум  денег  или  выгоды.  Даже  когда
специалисты  начинали  рассматривать  влияние  психологических
факторов  на  процесс  переговоров,  они  фокусировались  на
неопределенных  и  неконкретных  настроениях  —  например,
чувствуют  ли  себя  переговорщики  в  целом  оптимистично  или
пессимистично и как это влияет на их поведение.
Идея вкратце
Проблема
В  ходе  переговоров  стороны  обычно  концентрируются  на  стратегии,  тактике,
предложениях  и  контрпредложениях  и  не  уделяют  внимания  влиянию  эмоций  на
происходящее за столом переговоров.
Новые открытия
Исследования  показывают,  что  мы  способны  регулировать  тревожность,  гнев,
воодушевление, разочарование или сожаление, которые можем ощущать и выражать
в ходе переговоров, — и это способно помогать нам повышать успешность сделок.
Рекомендации
Обращайте внимание на эмоции, которые переговорщики обычно испытывают, и на
то,  как  можно  выявить  их  проявления.  Затем  предпримите  конкретные  ответные
шаги.  Например,  ощущение  или  демонстрация  тревоги  ослабляют  силу  вашей
переговорной  позиции,  так  что  приготовьтесь  и  потренируйтесь  сохранять
спокойствие  или  попросите  представлять  ваши  интересы  в  переговорах  третью
сторону.

Однако  в  последнее  десятилетие  исследователи  начали
изучать,  как  на  поведение  переговорщиков  влияют  конкретные
эмоции  —  гнев,  печаль,  разочарование,  тревога,  зависть,
воодушевление и сожаление. Они изучали различия результатов,
возникавших,  когда  человек  просто  испытывал  эти  эмоции  и
когда он выражал их второй стороне словами или действиями. В
переговорах,  где  деловая  составляющая  меньше,  а  стороны
формируют  долгосрочные  взаимоотношения,  понимание  роли
эмоций  приобретает  даже  бльшую  важность,  чем  при
заключении рядовой сделки.
Это 
новое 
направление 
исследований 
оказалось
исключительно  полезным.  Мы  все  обладаем  способностью
регулировать  свои  способы  выражения  эмоций,  а  конкретные
стратегии  могут  нам  помочь  достигнуть  в  этом  неимоверного
прогресса.  Мы  также  до  некоторой  степени  контролируем
выражение  чувств  —  и  опять-таки  существуют  конкретные
способы  замаскировать  (или  подчеркнуть)  проявление  эмоции,
если  это  может  принести  преимущества.  В  частности,
исследования 
показывают, 
что 
испытываемая 
или
демонстрируемая  тревога  влечет  за  собой  менее  удачный  исход
переговоров.  Так  что  люди,  склонные  к  беспокойству  при
заключении  сделок,  могут  предпринять  определенные  меры  для
того,  чтобы  снизить  свою  нервозность  либо  сделать  ее  менее
заметной для оппонента за столом переговоров. Это же касается и
остальных эмоций.
Далее  я  буду  обсуждать  многие  из  эмоций,  которые  люди
обычно испытывают в ходе переговоров, и делиться стратегиями,
помогающими  с  ними  справиться.  Тревога  с  максимально
высокой  вероятностью  проявляется  до  начала  процесса  или  на
ранних  его  этапах.  В  разгар  дискуссии  мы  обычно  испытываем
гнев  или  воодушевление.  А  по  результатам  переговоров  мы,
скорее  всего,  будем  испытывать  разочарование,  грусть  или
сожаление.

Как избежать тревоги
Тревога  —  это  состояние  душевного  смятения,  вызванное
угрожающими  стимулами,  прежде  всего  новыми  ситуациями,
имеющими 
потенциал 
неблагоприятного 
исхода. 
В
противоположность  гневу,  который  мотивирует  к  обострению
конфликта (вариант «бей» реакции «бей или беги»), тревожность
переводит  переключатель  в  положение  «беги»  и  порождает  в
человеке желание выйти из игры.
Поскольку  в  ходе  переговоров  часто  желательно  проявлять
терпение  и  настойчивость,  стремление  быстро  уйти  приносит
только вред. Но отрицательные результаты тревоги в переговорах
могут быть еще более серьезными. В ходе недавнего исследования
я  задалась  вопросом,  действительно  ли  для  нервозных
переговорщиков  также  характерны  низкие  притязания  и
ожидания,  что  может  приводить  к  тому,  что  они  делают  робкое
первое  предложение  (а  такое  поведение  прямо  предсказывает
неудовлетворительный исход переговоров).
В  рамках  совместной  работы  с  Морисом  Швейцером  в  2011
году  я  изучала  влияние  тревоги  на  переговоры.  Для  начала  мы
поинтересовались  у  185  профессионалов,  какие  эмоции  они
ожидают  ощутить  перед  переговорами  с  незнакомцем,
разговором  о  приобретении  автомобиля  или  обсуждением
повышения  заработной  платы.  Доминирующим  ожиданием  в
переговорах  с  незнакомцем  или  при  обсуждении  повышения
заработной  платы  была  тревога;  в  случае  с  переговорами  о
покупке автомобиля она стояла на втором месте, уступив только
воодушевлению.
Чтобы  понять,  как  тревога  способна  повлиять  на
переговорщиков,  мы  затем  попросили  отдельную  группу  из  136
человек  провести  переговоры  насчет  контракта  на  мобильный
телефон;  они  предполагали  достижение  соглашения  по  поводу
цены,  гарантийного  срока  и  длительности  контракта.  Мы

стимулировали у половины участников ощущение тревоги, давая
им  неоднократно  прослушивать  трехминутную  зловещую
музыкальную тему из фильма «Психо»; вторая половина слушала
приятную 
музыку 
Генделя. 
(Ученые 
называют 
это
манипулированием фоновым эмоциональным состоянием, и оно
приносит  огромные  результаты.  Прослушивание  музыки  из
«Психо»  по-настоящему  дискомфортно:  ладони  становятся
потными,  а  кое-кто  из  слушателей  начинает  вздрагивать  от
любого звука.)
В  ходе  этого  и  трех  других  экспериментов  мы  обнаружили:
тревога  оказывает  значительное  влияние  на  то,  как  люди  ведут
переговоры.  Те,  кто  ее  испытывает,  делают  более  слабое  первое
предложение, быстрее реагируют на каждое действие оппонента
и  с  большей  вероятностью  рано  заканчивают  переговоры  (даже
если  данные  им  инструкции  четко  предупреждают,  что  раннее
завершение  переговоров  снизит  ценность,  которая  будет
получена в их результате). Тревожные переговорщики заключали
на  12%  менее  привлекательные  сделки,  чем  представители
контрольной  группы.  Однако  мы  обнаружили  одну  оговорку:
люди,  дававшие  себе  высокую  оценку  при  ответе  на  вопрос  о
способности вести переговоры, были подвержены тревоге меньше
остальных.
Управляйте эмоциями оппонента
ПЕРЕГОВОРЫ  —  МЕЖЛИЧНОСТНЫЙ  ПРОЦЕСС.  Всегда  найдется  как  минимум  еще
одна  заинтересованная  сторона  (а  зачастую  и  намного  больше).  В  этой  статье  я
обсуждаю, как управлять своими собственными эмоциями в ходе переговоров. А что же
остальные участники? Можно ли управлять еще и их эмоциями? Я предлагаю для этого
две стратегии.
1. Будьте наблюдательны
Понимание  того,  какие  чувства  испытывают  окружающие,  —  критически  важная
составляющая  эмоционального  интеллекта,  а  он  принципиально  важен  для  успеха
переговоров (как обнаружили Адам Галински и его коллеги). Так что прислушивайтесь

к  языку  тела  вашего  визави,  тону  его  голоса  и  выбору  слов.  Если  вербальные  и
невербальные  признаки  не  соответствуют  друг  другу,  задавайте  вопросы,  например:
«Вы  говорите,  что  этот  исход  вам  нравится,  но  выглядите  обеспокоенным.  Что-то
вызывает  у  вас  дискомфорт?»  или:  «Вы  говорите,  что  сердиты,  но,  похоже,  скорее
довольны. Вы и вправду чем-то расстроены? А может, пытаетесь припугнуть меня?».
Конкретные  вопросы,  основывающиеся  на  ваших  наблюдениях  за  тем,  как  другая
сторона выражает свои эмоции, облегчат вам понимание точки зрения второй стороны
(как  следует  из  исследования  Николаса  Эпли,  обычно  людям  это  удается  из  рук  вон
плохо). Это также усложнит второй стороне попытки солгать вам; как показывает опыт,
люди предпочитают лгать пассивно, замалчивая факты, а не открыто о своих чувствах.
2. Не бойтесь напрямую воздействовать на эмоции оппонента
Вероятно,  это  звучит  как  призыв  к  манипуляции  или  даже  беспринципности,  но  вы
можете  использовать  это  влияние  во  благо.  Например,  если  ваш  визави  кажется
тревожным или разгневанным, доля юмора или сопереживающее подбадривание могут
коренным  образом  изменить  тон  взаимодействия.  Равным  образом,  если  визави
выглядит  самоуверенным  или  слишком  напористым,  уместное  выражение  гнева
поможет привнести здоровую дозу страха.
В  ходе  недавнего  исследования  совместно  с  Элизабет  Вульф  мы  обнаружили,  что
эмоциями  окружающих  возможно  управлять  еще  более  радикально:  вы  выражаете
эмоцию, визави видит ее, а затем вы непосредственно влияете на его интерпретацию
этой  эмоции.  Например,  представьте,  что  разрыдались  на  работе.  (Слезы  трудно
контролировать,  и  зачастую  они  приводят  окружающих  в  замешательство.)  Фраза  «Я
плачу, потому что склонен к бурной реакции на происходящее» (вместо «Извините, что
я так эмоционален») может полностью изменить реакцию окружающих и их мнение о
вашем самоконтроле и компетентности.
 
Эти  эксперименты  изучали,  что  случается,  когда  люди
испытывают  тревогу.  А  что  происходит,  когда  они  проявляют
свою  обеспокоенность,  ясно  давая  понять  оппоненту,  что
нервничают  (и,  возможно,  ощущают  уязвимость)?  В  2012  году
вместе с Франческой Джино и Морисом Швейцером мы провели
восемь экспериментов, желая изучить, как тревожные люди ведут
себя  в  ситуациях,  предполагающих  возможность  обратиться  за
советом.  Мы  обнаружили,  что  по  сравнению  с  людьми,  не
испытывавшими  тревоги,  они  были  менее  уверены  в  себе,  чаще
консультировались  с  другими  при  принятии  решения  и  хуже
отличали  хороший  совет  от  плохого.  В  самом  значимом  из  этих

экспериментов  мы  обнаружили:  склонные  к  переживанию
тревоги  участники  с  доверием  относились  к  советам  людей,  с
которыми у них был выраженный конфликт интересов, тогда как
участники,  испытывавшие  нейтральные  эмоции,  воспринимали
подобные  советы  скептически.  Хотя  это  исследование  не  было
напрямую  посвящено  тому,  как  люди  будут  вести  себя  в  ходе
переговоров, оно предполагает, что людей, проявляющих тревогу,
оппонент  с  большей  вероятностью  станет  использовать  в  своих
интересах  в  ходе  переговоров,  особенно  если  ощущает  их
душевное смятение.
Первоклассные  переговорщики  часто  намеренно  вызывают  в
своих оппонентах тревогу. Например, в ходе телешоу Shark Tank
(«Бассейн  с  акулами»)  шесть  крупных  инвесторов  (акулы)  ведут
переговоры  с  предпринимателями,  надеющимися  получить
финансирование.  Эти  предприниматели  должны  кратко
представить  свою  идею  перед  огромной  телеаудиторией  и
ответить  на  вопросы  инвесторов,  зачастую  агрессивные  и
выбивающие из колеи. В процессе всего этого в телестудии звучит
нервирующая музыка. Обстановка не просто создает драматизм и
развлекает зрителей — она также намеренно оказывает давление
на 
предпринимателей. 
Акулы 
— 
профессиональные
переговорщики, они стремятся выбить у предпринимателя почву
из-под  ног,  чтобы  заполучить  хорошие  идеи  по  минимальной
цене. (Когда сделать инвестиции хотят несколько акул, они часто
отпускают  комментарии,  призванные  заставить  нервничать  еще
и  соперников-инвесторов.)  Если  будете  смотреть  это  шоу
внимательно,  то,  вероятно,  заметите  закономерность:  те
предприниматели, которых, кажется, меньше всего выбивают из
колеи  стрессогенные  факторы,  обычно  ведут  переговоры  более
осмотрительно  и  продуманно  —  и  зачастую  заключают  самые
удачные сделки.
Вывод  из  исследований  и  практики  ясен:  приложите  все
усилия,  чтобы  избежать  ощущения  тревоги  в  ходе  переговоров.

Как это сделать? Тренироваться, практиковаться, репетировать и
продолжать оттачивать навыки ведения переговоров. Тревога —
это  зачастую  ответ  на  новые  стимулы,  так  что  чем  более
привычна  вам  обстановка,  тем  более  комфортно  и  менее
тревожно  вы  будете  себя  чувствовать.  (Вот  почему  врачи,
лечащие  тревожные  расстройства,  часто  прибегают  к
экспозиционной  терапии:  тех,  кто  нервничает  во  время  полета,
например,  последовательно  ставят  в  условия,  связанные  с  этой
ситуацией  —  сначала  дают  привыкнуть  к  внешнему  виду  и
звукам,  затем  усаживают  в  кресло  самолета  и  наконец
отправляют  в  полет.)  И  действительно,  хотя  многие  посещают
курсы  по  переговорам,  обучаясь  стратегиям  и  совершенствуя
навыки,  одно  из  первостепенных  преимуществ  —  это  комфорт,
который  проистекает  из  обширного  опыта  заключения  сделок  в
обучающих  ситуациях.  В  конечном  итоге  переговоры  начнут
восприниматься  как  более  рутинный  процесс  и  ситуация
перестанет вызывать такую сильную тревогу.
Еще  одна  полезная  стратегия  по  снижению  уровня  тревоги
заключается  в  том,  чтобы  привлечь  к  заключению  сделки
стороннего  специалиста.  Независимые  переговорщики  будут
менее  склонны  тревожиться,  поскольку  их  навыки  более
отточены, 
процесс 
для 
них 
обыденный, 
а 
личная
заинтересованность в исходе ниже. Может показаться, что отдать
переговоры  на  аутсорсинг  —  значит  уклониться  от  своих
обязанностей,  но  во  множестве  отраслей  это  частая  практика.
Продавцы и покупатели домов привлекают к сделкам брокеров по
недвижимости  отчасти  из-за  их  опыта  ведения  переговоров;
спортсмены,  актеры,  писатели  и  даже  некоторые  бизнес-
руководители в выбивании контрактов полагаются на агентов. У
этого  подхода  есть  недостатки,  но  они  зачастую  с  лихвой
компенсируются  возможностью  получить  более  выгодные
условия.  И  хотя  беспокойные  переговорщики,  возможно,  более
всего  выигрывают  от  привлечения  третьей  стороны  (поскольку

уровень  тревоги  может  оказаться  исключительно  сложно
регулировать  в  некомфортных  условиях),  эта  стратегия  может
оказаться  полезной  и  при  склонности  к  прочим  отрицательным
эмоциям.
Управление гневом
Как  и  тревожность,  гнев  —  это  отрицательная  эмоция,  но  она
обращена  не  внутрь  человека,  а  обычно  направлена  на  кого-то
другого. В большинстве случаев мы пытаемся держать эмоции под
контролем.  Однако,  когда  речь  идет  о  переговорах,  многие
полагают, что гнев может оказаться продуктивным — он поможет
урвать больший кусок пирога.
Такая  точка  зрения  —  следствие  склонности  рассматривать
переговоры  в  контексте  соперничества,  а  не  сотрудничества.
Ученые  называют  это  мифом  о  фиксированном  размере  пирога:
люди,  особенно  с  ограниченным  опытом  заключения  сделок,
предполагают,  что  переговоры  —  это  игра  с  нулевой  суммой,  в
которой  их  собственные  интересы  прямо  противоречат
интересам  второй  стороны.  (Более  опытные  переговорщики,
напротив,  ищут  способы  увеличить  пирог  с  помощью
сотрудничества,  а  не  просто  пытаются,  не  скрываясь,  ухватить
кусок побольше.) Есть мнение, что гнев позволяет казаться более
сильным,  влиятельным  и  способным  преуспеть  в  схватке  за
ценность.
На  самом  деле  существует  ряд  исследований  (большинство
проведены Китом Оллредом, ранее преподававшим в гарвардской
Школе  управления  им.  Джона  Ф.  Кеннеди),  зафиксировавших
последствия переживания гнева в ходе переговоров. Согласно им,
гнев  зачастую  пагубно  влияет  на  процесс,  обостряя  конфликт,
искажая  восприятие  происходящего  и  повышая  вероятность
возникновения тупиковой ситуации. Он также уменьшает общий

выигрыш  сторон,  снижает  уровень  сотрудничества,  стимулирует
конкурентное  поведение  и  повышает  частоту  отклонения
предложений.  Гневающиеся  переговорщики  менее  точно,  чем
нейтральные,  помнят  о  собственных  интересах  и  судят  об
интересах  второй  стороны.  Кроме  того,  они  могут  стремиться
нанести вред или поквитаться со вторым участником даже в том
случае,  когда  основанный  на  взаимной  выгоде  подход  способен
увеличить  для  обоих  ценность,  которую  возможно  получить  в
результате переговоров.
Несмотря  на  эти  исследования,  многие  продолжают  считать,
что  ощущение  или  демонстрация  гнева  может  принести
преимущества. Кое-кто даже пытается взвинчивать себя, полагая,
что  это  позволит  повысить  эффективность  переговоров.  В  ходе
исследований  я  обнаружила,  что,  выбирая  желаемое  чувство  в
процессе  переговоров  —  гнев  или  счастье,  более  половины
участников хотели бы пребывать в гневном расположении духа и
рассматривали это как значительное преимущество.
И  действительно,  в  некоторых  ситуациях  переживание  гнева
может привести к более хорошему исходу. Исследование Гербена
ван  Клифа  из  Амстердамского  университета  показывает:  в
разовых  деловых  переговорах  с  малой  вероятностью
сотрудничества  для  создания  ценности  гневный  переговорщик
может  в  итоге  заключить  более  удачную  сделку.  Бывают  даже
ситуации, когда переговорщик принимает решение имитировать
гнев,  потому  что  вторая  сторона  в  попытках  этот  гнев
утихомирить, вероятно, пойдет на уступки. Это может сработать,
когда  вы,  например,  торгуетесь  с  незнакомым  человеком  о
покупке автомобиля.
Но  переговорщики,  которые  разыгрывают  эту  карту,  должны
помнить о последствиях. Демонстрация гнева в ходе переговоров
вредит  долгосрочным  взаимоотношениям.  Она  уменьшает
симпатию  и  доверие.  Как  показывает  исследование  Рэйчел
Кампаньи 
из 
Университета 
Нью-Гэмпшира, 
имитация

проявлений гнева может дать мелкие тактические преимущества,
но  также  приведет  к  значительным  и  долгосрочным
нежелательным  последствиям.  Это  значит,  что,  притворившись
гневным,  вы  можете  и  вправду  начать  испытывать  эту  эмоцию,
что  в  свою  очередь  снизит  взаимное  доверие  сторон.
Аналогичным  образом  исследование  Джереми  Йипа  и  Мартина
Швайнсберга 
показывает: 
столкнувшись 
с 
гневным
переговорщиком,  люди  с  высокой  вероятностью  откажутся
продолжать общение с ним и предпочтут, чтобы процесс зашел в
тупик.
Так что во многих ситуациях ощущение или проявление гнева
как  тактика  ведения  переговоров  может  производить  обратный
эффект. А значит, в большинстве случаев подавлять весь гнев, что
вы чувствуете, и сдерживать его выражение — куда более умная
стратегия.  Это  может  оказаться  трудным,  но  есть  несколько
тактик, которые способны помочь.
Установление хороших взаимоотношений до начала, в ходе и
по  окончании  переговоров  может  снизить  вероятность
возникновения  гнева  у  второй  стороны.  Если  вы  стремитесь
создать атмосферу сотрудничества на переговорах — чтобы ясно
показать,  что  стремитесь  к  обоюдной  выгоде,  а  не  пытаетесь
получить  львиную  долю  пирога  фиксированного  размера,  —  то
можете  поколебать  точку  зрения  второй  стороны  на
действенность захвата ценности при помощи гнева. Если вторая
сторона  все  же  разгневалась,  извинитесь.  Постарайтесь
успокоить. Даже если вы считаете, что этот гнев безоснователен,
осознайте,  что  практически  наверняка  окажетесь  в  лучшем
положении, если сумеете умерить враждебность.
Возможно, самый эффективный способ реакции на гнев в ходе
переговоров — осознать, что в большинстве случаев этот процесс
не  одномоментен,  а  растягивается  на  несколько  встреч.  Если
напряжение  растет,  предложите  сделать  перерыв,  остыньте  и
перегруппируйте  силы.  Это  нелегко  сделать,  если  вас  охватил

гнев, ведь реакция «бей или беги» принуждает вас атаковать, а не
отступать.  Сдержите  свой  порыв,  и  пусть  гнев  рассеется.  Самый
умный ход в накаленных переговорах — нажать кнопку «Пауза».
И  наконец,  вы  можете  принять  решение  трансформировать
гнев  в  печаль.  Хотя  подход  «трансформировать  одну
отрицательную  эмоцию  в  другую»  кажется  нелогичным,  общее
чувство печали может привести к обоюдным уступкам, тогда как
направленный друг на друга гнев часто заводит процесс в тупик.
Как справиться с разочарованием и сожалением
Вероятно,  заманчиво  рассматривать  переговоры  с  точки  зрения
бинарности  —  выигрыш  или  проигрыш.  Конечно,  обычно  это
чересчур 
упрощенный 
подход: 
большинство 
сложных
переговоров заканчиваются тем, что каждая из сторон достигает
одних  своих  целей  и  не  достигает  других  —  это  и  выигрыш,  и
проигрыш 
одновременно. 
Однако, 
когда 
переговоры
заканчиваются,  естественно  смотреть  на  зарождающееся
соглашение  и  испытывать  по  большому  счету  скорее
положительные или отрицательные эмоции.
Разочарование  может  произвести  мощный  эффект,  если
высказать  его  второй  стороне  незадолго  до  конца  переговоров.
Существует связь между гневом и разочарованием — обе эмоции
обычно  возникают,  когда  человек  чувствует,  что  с  ним
несправедливо обошлись, — и полезно понимать, что одну из них
можно  использовать  более  конструктивно,  чем  другую.
(Вспомните,  как  вы  в  детстве  реагировали,  когда  родители
говорили  «Ты  меня  очень  разочаровал»  вместо  «Ты  меня  очень
разозлил».)  Проявление  гнева  способно  породить  защитное
поведение  или  увеличить  вероятность  противостояния;
выражение  разочарования  может  лучше  послужить  тактическим
целям,  побуждая  вторую  сторону  критично  посмотреть  на

собственные  действия  и  подумать  о  желании  скорректировать
позицию, чтобы уменьшить отрицательные чувства, которые она
у вас вызывает.
Как показывают исследования, одна из причин разочарования
при  переговорах  —  скорость  процесса.  Когда  переговоры  идут
или завершаются слишком быстро, участники зачастую ощущают
неудовлетворенность. Они думают: «Возможно, следовало сделать
больше  или  сильнее  проявить  настойчивость».  Специалисты,
обучающие  ведению  переговоров,  видят  это  во  время
практических  занятий:  часто  те,  кто  выполнил  упражнение
раньше  остальных,  сильнее  всего  разочарованы  результатом.
Очевидный  способ  снизить  вероятность  возникновения
разочарования — это продвигаться медленно и осторожно.
Сожаление несколько отличается от разочарования. Последнее
скорее  включает  в  себя  печаль  по  поводу  результата,  тогда  как
сожаление  человек  ощущает,  оценивая  все  немного  более  обще,
весь ход действий, приведший к неудачному результату, и думая
об ошибках и промахах, которые и породили разочарование.
Как  показывают  исследования,  люди  наиболее  склонны
сожалеть  о  том,  что  не  совершили  каких-то  действий,  —  об
упущенных  возможностях  и  ошибках  бездействия,  а  не
ошибочных действиях. Это может быть огромным открытием для
переговорщиков, чьи действия должны состоять в первую очередь
в  том,  чтобы  задавать  вопросы,  слушать,  предлагать  решения  и
находить новые альтернативы, если сторонам не удается прийти к
соглашению.  По  иронии,  в  ходе  переговоров  вопросы  задаются
редко:  стороны  могут  забыть  поднять  важные  проблемы  или  не
испытывают  желания  слишком  углубляться  в  какую-то  тему,
опасаясь, что это сочтут за назойливость или грубость. Эти страхи
зачастую  беспочвенны.  В  действительности  люди,  задающие
много  вопросов,  как  правило,  вызывают  больше  симпатий  и
больше  узнат.  В  ходе  переговоров  бал  правит  информация,  и
главной целью должно стать узнавание нового. Один из способов

снизить  вероятность  сожалений  —  это  без  колебаний  задавать
вопросы.  Поставьте  себе  цель  завершить  переговоры  с
ощущением, что испробовали все возможное.
Разработайте свою эмоциональную стратегию
ПОДГОТОВКА  —  ЭТО  КЛЮЧ  К  УСПЕХУ  в  переговорах.  Критически  важно  заранее
проанализировать  объективные  факторы  («Что  представляет  собой  оппонент?  Какие
вопросы обсуждаются? Какая у меня лучшая внешняя альтернатива, если договориться
не  удастся?»),  но,  возможно,  даже  более  важно  разработать  свою  эмоциональную
стратегию. Воспользуйтесь этими вопросами и подсказками и заранее спланируйте все
стадии переговоров.

 
Чтобы  свести  вероятность  сожалений  к  минимуму,  опытные
переговорщики  используют  еще  одну  технику  —  «сделка  после
заключения  сделки».  Она  основана  на  том,  что  напряженность
часто  рассеивается,  когда  сделка  приносит  всем  удовольствие,  а

лучшие  переговоры  иногда  происходят  после  того,  как
напряжение  спало.  Так  что  вместо  того,  чтобы  обменяться
рукопожатием  и  завершить  заключение  сделки,  одна  из  сторон
может  сказать:  «Ну  что,  все  в  порядке.  Эти  условия  всем  нам
подходят.  А  теперь,  раз  уж  мы  знаем,  что  достигли  соглашения,
давайте  еще  несколько  минут  поболтаем  и  выясним,  не  сможем
ли найти то, что подсластит сделку обеим сторонам». Если сделать
это  не  к  месту,  может  показаться,  что  одна  из  сторон  пытается
пойти на попятную или начать повторные переговоры по тому же
вопросу.  Однако  при  умелом  исполнении  «сделка  после
заключения сделки» может открыть обеим сторонам возможности
повысить  удовлетворенность  результатом  и  избавиться  от
сожалений.
Как умерить радость и воодушевление
Существует  не  так  много  исследований  о  влиянии  радости  и
воодушевления  на  ход  переговоров,  но  интуиция  и  опыт
подсказывают,  что  выражение  этих  эмоций  может  иметь
серьезные  последствия.  Национальная  футбольная  лига
запрещает и наказывает «чрезмерное ликование» после тачдауна
или розыгрыша комбинации, дающей решающее преимущество,
потому что такое поведение может породить неприязнь. По этой
же  причине  «победителю»  в  сделке  не  следует  открыто
торжествовать,  когда  переговоры  завершены.  Тем  не  менее  это
постоянно происходит: на семинарах я частенько вижу студентов,
которые  без  стеснения  хвастаются  и  бахвалятся  (иногда  перед
всей  группой),  как  по-настоящему  доставили  неприятности
противнику во время тренировочных переговоров. Эти студенты
не только рискуют вызвать неприязнь — в реальной ситуации они
могут  столкнуться  с  более  катастрофическими  последствиями:
например,  вторая  сторона  воспользуется  своим  правом

аннулировать сделку, захочет повторных переговоров по тому же
вопросу или примет жесткие меры, когда сторонам в следующий
раз понадобится заключить сделку.
Хотя 
чувствовать 
разочарование 
после 
переговоров
неприятно,  еще  хуже  —  вынудить  испытать  это  чувство  своего
визави.  В  определенных  ситуациях  демонстрация  радости  или
воодушевления  порождает  у  окружающих  разочарование.
Искусные  переговорщики  заключают  прекрасные  для  себя
сделки,  но  оставляют  своих  оппонентов  в  уверенности,  что  те
тоже  великолепно  сработали  (даже  если  на  самом  деле  это  не
так).  В  сделках,  предполагающих  значительную  степень
дальнейшего  сотрудничества,  —  например,  при  достижении
договоренности  о  слиянии  двух  компаний  или  подписании
контракта  с  продюсером  на  главную  роль  в  фильме  —
воодушевление 
может 
быть 
уместно, 
но 
важно
концентрироваться  на  будущих  возможностях,  а  не  на  том,
насколько благоприятны условия для одной из сторон.
Еще  одна  опасность  воодушевления  заключается  в  том,  что
оно  может  усилить  вашу  приверженность  стратегии  или  образу
действий,  от  которых  стоило  бы  отказаться.  В  ходе  курса  по
ведению  переговоров  мои  студенты  выполняли  упражнение,  в
рамках которого должны были решить, отправлять ли на важные
соревнования  гонщика  в  машине  с  неисправным  двигателем.
Несмотря  на  риски,  большинство  студентов  приняли  решение
продолжать  гонку,  потому  что  чувствовали  воодушевление  и
хотели  максимизировать  выигрыш.  В  этом  упражнении  были
параллели  с  примером  из  реальной  жизни  —  запуском  шаттла
«Челленджер».  Хотя  инженеры,  разрабатывавшие  оказавшееся
неисправным  уплотнительное  кольцо,  испытывали  сомнения,
руководство  NASA  пребывало  в  эйфории  и  было  намерено
осуществить  запуск  во  что  бы  то  ни  стало.  В  итоге  это  решение
привело к взрыву корабля и гибели семи членов экипажа.

Здесь  есть  два  урока  для  переговорщика.  Во-первых,  будьте
тактичны: не позвольте вашему воодушевлению вызвать у второй
стороны  ощущение,  что  она  проиграла.  Во-вторых,  сохраняйте
скептицизм:  не  позволяйте  воодушевлению  перерасти  в
самоуверенность  или  неуемную  преданность  сомнительным
действиям.
 
Переговоры  требуют  навыков,  похожих  на  те,  что  необходимы
игрокам  в  покер:  концентрация  на  стратегии,  воображение,
позволяющее видеть альтернативы, и сноровка оценивать ставки,
читать  людей,  понимать  позицию  других  и  при  необходимости
блефовать.  Однако,  в  то  время  как  на  переговорах  стороны
должны  стремиться  к  соглашению,  игроки  в  покер  принимают
решения  единолично.  Покеру,  кроме  того,  недостает
взаимовыгодных  исходов  или  стратегий  дележа  пирога:  каждая
конкретная  партия  —  это,  как  правило,  игра  с  нулевой  суммой,
где выигрыш одного из игроков напрямую зависит от ставок всех
остальных.
Тем не менее переговорщики могут извлечь жизненно важный
урок  из  карточных  игр:  умение  контролировать  ощущаемые  и
особенно  демонстрируемые  эмоции  имеет  огромную  ценность.
Другими  словами,  хорошим  переговорщикам,  как  и  игрокам  в
покер,  необходимо  сохранять  непроницаемое  лицо  —  но  не
бесстрастную маску, полностью скрывающую истинные чувства, а
выработать  умение  демонстрировать  истинные  эмоции  в
правильное время.
И хотя любое человеческое существо испытывает эмоции, все
мы  делаем  это  с  разной  частотой  и  интенсивностью.  Чтобы
повысить  результативность  при  заключении  сделок,  тщательно
оценивайте,  какие  эмоции  вы  обычно  склонны  испытывать  до
начала,  в  ходе  и  по  окончании  переговоров,  и  используйте
техники, помогающие при необходимости минимизировать (или

максимизировать)  переживания  и  подавить  (или  усилить)
выражение эмоций.
В  одном  из  моих  любимых  сцен  сериала  «Студия  30»
напористый генеральный директор Джек Донаги (его сыграл Алек
Болдуин),  который  считал  себя  специалистом  по  переговорам,
объясняет  коллеге,  почему  заключил  невыгодную  сделку:  «Я
проиграл,  потому  что  поддался  эмоциям;  всегда  считал,  что
эмоции  —  это  слабость,  но  сейчас  узнал,  что  они  могут  быть  и
оружием».  Посредством  проницательной  метафоры  Джека  я
призываю  вас  применять  эмоции  разумно.  Как  следует
подумайте, когда доставать свое оружие, когда стрелять, а когда
оставлять  его  надежно  спрятанным  в  потайной  кобуре.
Попытайтесь  избегать  ощущения  тревоги,  будьте  аккуратны  с
демонстрацией  гнева,  задавайте  вопросы,  чтобы  избежать
разочарования  и  сожаления,  и  помните,  что  радость  и
воодушевление могут иметь неблагоприятные последствия.
Помимо  разработки  тактических  и  стратегических  ходов
перед  переговорами,  необходимо  приложить  усилия  и  отточить
свой эмоциональный подход к ним. Это время будет потрачено не
напрасно.
Впервые опубликовано в выпуске за декабрь 2015 года.

Прорывное заключение сделок
Дебора Колб, Джудит Уильямс
КОГДА-ТО  ПЕРЕГОВОРЫ  СЧИТАЛИСЬ  ИСКУССТВОМ,  для
которого требуется природный талант. До некоторой степени это
по-прежнему  так,  но  все  чаще  в  деловом  мире  мы  приходим  к
мнению, что переговоры — это наука, основанная на творческом
подходе к заключению сделки, который позволяет всем оказаться
в некотором роде победителями. Руководители стали экспертами
в «достижении согласия», как сейчас принято говорить.
Однако некоторые переговорщики буксуют или, хуже того, так
и  не  добиваются  результатов.  Почему?  Наше  недавнее
исследование  предполагает,  что  ответы  кроются  в  том,  что  мы
называем «теневые переговоры». Это сложная и хитроумная игра,
в которую люди играют до того, как сядут за стол переговоров, и
продолжают играть по их окончании. В ходе теневых переговоров
определяется не суть обсуждения, а то, как оно будет проходить:
«Чьи интересы будут преобладать? Каким будет тон разговора —
конфронтация  или  сотрудничество?  К  чьему  мнению  надо  будет
прислушаться?».  Короче  говоря,  все,  что  описывает,  как  именно
стороны будут взаимодействовать.
Теневые  переговоры  наиболее  очевидны,  когда  их  участники
обладают неодинаковым влиянием: скажем, подчиненные просят
босса  об  увеличении  финансирования  или  новички  в  компании
общаются 
со 
старожилами 
по 
вопросам 
тщательно
проработанной  политики  фирмы.  Аналогичным  образом
руководители,  которые  в  силу  своей  расовой  или  половой

принадлежности либо возраста оказываются в своей компании в
меньшинстве,  могут  в  ходе  теневых  переговоров  оказаться  в
невыигрышной 
ситуации. 
Исключенные 
из 
важных
взаимодействий, они, вероятно, утратят авторитет в организации
и  не  смогут  оказать  влияние  на  других  участников  переговоров.
Даже  когда  сделку  заключают  равные,  переговоры  могут
сорваться  или  забуксовать  —  под  отрицательным  влиянием
невысказанных  предположений,  нереалистичных  ожиданий  или
личных  причин.  Неизученные  теневые  переговоры  могут
привести к молчанию, а не удовлетворенности.
Так  быть  не  должно.  Наше  исследование  выявило
стратегические  средства  воздействия,  которые  мы  называем
«действия 
власти», 
«действия 
процесса» 
и 
«действия
признательности».  Руководители  могут  применять  их,  желая
задать  тон  теневым  переговорам.  В  ситуациях,  когда  вторая
сторона  не  видит  никакой  насущной  необходимости  вести
переговоры, действия власти могут поспособствовать их началу.
Когда  динамика  принятия  решений  угрожает  возобладать  над
мнением 
переговорщика, 

жүктеу/скачать 1,87 Mb.

Достарыңызбен бөлісу: