Переговоры

Вы  можете  ясно  видеть  главную  проблему  переговоров,  но  не
сможете  верно  решить  ее  без  четкого  понимания  интересов,
альтернатив,  оценок,  вероятных  действий  и  прочих  аспектов
обеих  сторон.  Однако  подобно  тому,  как  пилота  может
катастрофически  подводить  его  чувство  горизонта  ночью  или  в
бурю,  психология  восприятия  систематически  приводит
переговорщиков к серьезнейшим ошибкам
3
.
Эгоистичная ролевая предвзятость
Люди склонны неосознанно интерпретировать связанную с ними
самими  информацию  чрезвычайно  эгоистично.  Следующий
эксперимент  показывает,  как  это  работает.  Гарвардские
исследователи  снабдили  группу  руководителей  финансовой  и
внутриотраслевой  информацией  о  потенциальной  покупке
компании.  Испытуемых  в  случайном  порядке  распределили  по
ролям  в  переговорах  —  покупателя  или  продавца;  обеим
сторонам  была  представлена  одна  и  та  же  информация.  После
длительного  анализа  всех  испытуемых  опросили  об  их  личной
оценке  справедливой  рыночной  стоимости  приобретаемой
компании  —  вне  зависимости  от  того,  как  эта  стоимость  могла
измениться  в  процессе  заключения  сделки.  Игравшие  роль
продавцов в среднем называли более чем вдвое большую сумму,
чем «покупатели». В действительности для такой пропасти между
оценками  не  было  оснований;  она  была  продиктована
исключительно выбранной случайным образом ролью.
Даже относительно неявно выраженная ролевая предвзятость
может  подорвать  потенциальную  сделку.  Предположим,  истец
полагает, что у него есть 70%-ный шанс выиграть дело на $1 млн,
тогда  как  ответчик  думает,  что  шансы  истца  на  победу  не
превышают  50%.  Это  значит,  что  в  ходе  досудебного
урегулирования ожидаемая лучшая альтернатива судебной битве
у  истца  (получить  $700  000  за  вычетом  судебных  издержек)

превысит оценку возможных потерь ответчиком (заплатить $500
000  плюс  издержки).  При  отсутствии  значительного  неприятия
риска  эти  несходные  оценки  будут  препятствовать  любому
внесудебному  урегулированию  спора.  Когнитивная  ролевая
предвзятость помогает объяснить, почему Microsoft заняла такую
непримиримую позицию в конфликте с Министерством юстиции
США.  Компания  определенно  излишне  оптимистично  оценивала
собственные  шансы  в  суде.  Сходным  образом  компания  Arthur
Andersen, 
вероятно, 
продемонстрировала 
чрезмерную
самоуверенность,  пытаясь  разрешить  конфликт  в  отношении
условий  разрыва  с  Andersen  Consulting  (в  настоящий  момент
Accenture).  Чрезмерная  привязанность  к  собственной  точке
зрения  —  «вера  в  свой  курс»  —  это  чрезвычайно
распространенная ошибка.
Предубежденность восприятия
Хотя  мы  систематически  ошибаемся  при  обработке  критически
важной для нас самих информации, мы гораздо хуже справляемся
с оценкой второй стороны — особенно в ситуации конфронтации.
Многочисленные  исследования  зафиксировали  неосознанный
механизм,  который  подкрепляет  наши  собственные  взгляды,
«изображая  нас  более  талантливыми,  честными  и  морально
чистоплотными»,  одновременно  демонизируя  «противника».  Это
часто ведет к искаженному восприятию позиции второй стороны
и переоцениванию весомости реального конфликта. Стороннему
наблюдателю  кажется,  что  люди,  оказавшиеся  в  ситуации  краха
партнерских  отношений  или  брака,  зачастую  воспринимают
вторую  сторону  утрированно.  Подобная  предубежденность
восприятия  может  стать  даже  более  опасной,  если
противостояние  затрагивает  большое  количество  людей,  таких
как  жители  Израиля  и  Палестины,  боснийские  мусульмане  и
сербы или католики и протестанты в Северной Ирландии.

Предубежденность  восприятия  легко  превращается  в
самоисполняющееся  пророчество.  Эксперименты,  изучающие
ожидания  преподавателей  относительно  студентов,  диагнозов
психиатров  в  отношении  душевнобольных  пациентов,  а  также
командиров  взводов  касательно  их  новобранцев,  подтверждают
представление о том, что предубежденность восприятия зачастую
обуславливает  поведение.  Если  упорно  цепляться  за  столом
переговоров за идею, что ваш противник, скажем, неуступчив или
бескомпромиссен,  вероятно,  вы  столкнетесь  именно  с  таким
поведением,  а  это  резко  снизит  вероятность  достижения
конструктивного соглашения.
При 
усилении 
несогласия 
и 
конфликта 
искусные
переговорщики 
должны 
предвидеть 
предубежденность
восприятия  —  как  на  своей  стороне,  так  и  на  другой.  Менее
опытные  игроки  зачастую  бывают  шокированы  и  возмущены
кажущимся  максимализмом  и  абсолютно  не  осознают,  что  их
собственные взгляды, вероятно, обусловливаются их ролями. Как
противодействовать  этой  мощной  предубежденности?  Выручает
простое  знание  о  ее  существовании.  Полезно  также  узнавать
точки  зрения  незаинтересованных  лиц.  А  если  представители
вашей стороны подготовят сильнейший из возможных сценариев
для  другой,  это  может  послужить  основанием  для
предварительного  инсценирования,  в  ходе  которого,  вероятно,
возникнут ценные идеи. Несколько лет назад, помогая клиенту в
подготовке  к  непростой  сделке,  я  предложил,  чтобы  он  создал
детальное «резюме дела» для каждой из сторон и устроил ролевую
игру  по  переговорам,  в  которой  лучшие  представители  его
команды выступали бы за вторую сторону. «Резюме» для стороны
моего  клиента  было  очень  длинным,  красноречивым  и
убедительным. 
Как 
и 
следовало 
ожидать, 
документ,
описывающий положение второй стороны, состоял всего из пары
страниц  и  представлял  собой  по  большей  части  список  причин
быстро  уступить  превосходным  аргументам  моего  клиента.

Руководство моего клиента не просто сконцентрировано на своей
собственной проблеме (ошибка 1) — их восприятие обеих сторон
безнадежно  искажено  предубежденностью  (ошибка  6).  Для
эффективной  подготовки  им  необходимо  всесторонне  изучить
конкурента  и  проверить  свои  взгляды  на  практике  на
невовлеченных сторонних наблюдателях.
От просто эффективных переговоров — к
превосходным
Итак,  вы  преодолели  скрытые  опасности  просто  эффективного
заключения  сделок  и  увидели,  что  в  действительности
представляет  собой  истинная  проблема.  Вы  сконцентрировались
на  многообразных  интересах  всех  сторон  вместо  того,  чтобы
ставить во главу угла стоимость сделки и позиции. Вы заглянули
за пределы сходства интересов и выявили порождающие ценность
различия.  Вы  оценили  и  сформировали  лучшие  альтернативы
сделке.  Вы  предприняли  шаги,  позволяющие  избежать  ролевой
предвзятости и предубежденности восприятия. Короче говоря, вы
ясно  осознали  свою  собственную  проблему,  постарались  понять
вторую  сторону  и  повлиять  на  нее  таким  образом,  чтобы  она
выбрала то, чего желаете вы.
И все же вас поджидает огромное число ошибок: культурные
промахи,  раздражающий  стиль  общения,  случайные  проявления
неуважения  и  намеки  на  ненадежность,  недопонимание,
несвоевременность, 
чрезмерная 
или 
недостаточная
откровенность,  плохая  проработка  повестки  дня,  заблуждения,
ведение  переговоров  с  не  тем  представителем  второй  стороны,
принятие тех или иных моментов на свой счет и т.д. Даже если вы
сможете избежать всех этих ошибок, то, вероятно, столкнетесь с
трудностями,  подходя  к  переговорам  излишне  ограниченно,

воспринимая  слишком  много  составляющих  «проблемы»  как
данность.
Самые  лучшие  переговорщики  более  широко  подходят  к
выявлению  и  решению  главной  проблемы.  Эти  переговорщики,
чей  путеводный  маяк  —  ясное  ощущение  потенциальной
ценности,  которую  можно  создать,  —  предприниматели
принципиально нового склада. Они представляют себе наиболее
многообещающую структуру и своими действиями воплощают ее
в жизнь. Эти виртуозные переговорщики не только ведут игру по
установленным правилам, они мастерски их сами устанавливают
и  меняют,  максимизируя  шансы  на  достижение  лучших
результатов.
Чтобы  энергично  отстаивать  всю  совокупность  своих
интересов,  они  понимают  выбор  второй  стороны  и  влияют  на
него  (заключить  сделку  или  отказаться  от  нее),  так  что  визави
выбирает то, чего хотят они. Как однажды сказал дипломат XVIII
века  Франсуа  де  Кальер,  мастера  переговоров  обладают
«высочайшим искусством вынудить каждого подарить им то, чем
они сами больше всего дорожат».
Впервые опубликовано в выпуске за апрель 2001 года.
Примечания
1
.      W.  Chan  Kim  and  Renée  Mauborgne,  “Fair  Process:  Managing  in  the  Knowledge
Economy,” HBR, July–August 1997.
2
.   Это и прочие исследования, иллюстрирующие данное утверждение, можно найти
в книге: Leigh Thompson, The Mind and Heart of the Negotiator (Upper Saddle River,
NJ: Prentice Hall, 1998).
3
.   См.: Robert J. Robinson, “Errors in Social Judgment: Implications for Negotiation and
Conflict  Resolution,  Part  I:  Biased  Assimilation  of  Information,”  Harvard  Business
School,  1997;  Robert  J.  Robinson,  “Errors  in  Social  Judgment:  Implications  for
Negotiation  and  Conflict  Resolution,  Part  II:  Partisan  Perceptions,”  Harvard  Business
School, 1997.

Контролируйте переговоры еще до
их начала
Дипак Малхотра
БЕСЧИСЛЕННЫЕ КНИГИ И СТАТЬИ ДАЮТ советы, призванные
помочь избежать ошибок за столом переговоров при заключении
сделки.  Но  некоторые  самые  дорогостоящие  ошибки
совершаются  еще  до  того,  как  переговорщики  приступают  к
обсуждению  сути  сделки.  Причина  этого  в  том,  что  люди
становятся жертвой кажущегося рациональным — но абсолютно
ложного  —  допущения  касательно  заключения  сделок.
Переговорщики часто принимают как само собой разумеющееся,
что  если  они  приносят  за  стол  много  ценности  и  обладают
достаточными  рычагами  влияния,  то  смогут  заключить  крайне
выгодную  сделку.  Хотя  все  это,  несомненно,  важно,  на  исход
событий влияют и много других факторов.
В  статье  я  опишу  собственный  опыт  консультирования
множества  компаний  по  вопросам  миллионных  и  миллиардных
сделок  и  расскажу  о  четырех  факторах,  которые  могут  оказать
огромнейшее влияние на исход переговоров. В каждом из случаев
я дам советы, что следует предпринять переговорщикам до того,
как 
вторая 
сторона 
начнет 
делать 
предложения 
и
контрпредложения.
1. Сначала обсудите процедуру, а затем переходите к
сути

Пару  лет  назад  два  соучредителя  ИТ-предприятия  пришли  на
встречу  с  генеральным  директором  компании  из  списка  Fortune
100, который был согласен инвестировать $10 млн. Неделей ранее
обговорили  размер  инвестиций  и  стоимость  компании,  так  что
встреча обещала быть формальной. Когда соучредители вошли в
помещение, то с удивлением обнаружили там команду юристов и
банкиров.  Генеральный  директор  тоже  присутствовал,  но,  как
вскоре стало понятно, не собирался принимать активного участия
в происходящем.
Как  только  соучредители  сели  за  стол,  банкиры  начали
переговоры  об  изменении  условий.  Сумма  инвестиций  $10  млн
оставалась в силе, но вторая сторона требовала серьезно понизить
оценку  стоимости  компании  —  другими  словами,  от
соучредителей  требовали  отказаться  от  куда  большей  доли
акционерного капитала. Их попытки объяснить, что соглашение
уже достигнуто, были бесполезными.
Что  же  случилось?  Соучредители  неверно  оценили  степень
заинтересованности покупателя на предыдущей встрече? Может,
они  упустили  из  виду  шаги,  необходимые  для  окончательного
утверждения сделки? Или генеральный директор решил пойти на
попятную? А может, команда убедила его, что можно подсластить
сделку?
Огорченные  и  озадаченные,  соучредители  быстро  оценили
свои  возможности.  Новые  условия  сделки  ударили  бы  по  ним
финансово  (и  психологически),  но  они  все  же  получили  бы
необходимые  $10  млн.  В  то  же  время  поступить  так  значило  бы
существенно недооценить их вклад в сделку. Они решили уйти, не
подписав  соглашения.  Перед  уходом  они  подчеркнули  свое
страстное  желание  заключить  сделку  на  первоначальных
условиях  и  объяснили,  что  это  вопрос  в  равной  степени
принципиальный  и  экономический.  Спустя  несколько  часов  они
уже  были  на  борту  самолета,  не  зная,  что  будет  дальше.

Несколькими днями позже генеральный директор перезвонил им
и принял первоначальные условия сделки.
Этот  рискованный  шаг  сработал  в  пользу  соучредителей,  но
лучше было бы сразу не допускать такого неблагоприятного хода
событий.  Они  совершили  частую  ошибку:  слишком  сильно
сконцентрировались на сути сделки и недостаточно сильно — на
процедуре  ее  заключения.  Суть  —  это  условия,  из  которых
состоит  окончательное  соглашение.  Процедура  —  это  путь,
который  надо  пройти  от  настоящего  момента  до  заключения
этого соглашения. Вот мой совет: сначала обсудите процедуру, а
лишь потом — суть сделки.
Идея вкратце
Проблема
Некоторые из самых дорогостоящих ошибок в переговорах совершаются до того, как
стороны  займут  места  за  столом.  Причина  в  том,  что  при  заключении  сделок
большинство  участников  склонно  слишком  сильно  концентрироваться  на  сути  —
предложениях и контрпредложениях — и недостаточно сильно на самом процессе.
Решение
Четыре стратегии помогают обеспечить условия для успешных переговоров:
Прежде всего сторонам необходимо рассмотреть процессуальные вопросы.
Им нужно установить реалистичные ожидания.
Им требуется выявить всех заинтересованных лиц, которые повлияют на эту
сделку или испытают на себе ее влияние.
А  также  необходимо  задать  психологический  настрой,  с  которым  будет
восприниматься эта сделка.
Подумайте  об  ином  сценарии  развития  событий.  Вы  уже
несколько  месяцев  ведете  переговоры.  Вы  не  хотите  делать
несколько последних уступок: они дорого стоят, но окупятся, если
сделка  все  же  будет  заключена.  Видя  финишную  ленточку,  вы
соглашаетесь,  и  другая  сторона  отвечает:  «Прекрасно.  Я  высоко

ценю  вашу  гибкость  в  этом  вопросе.  Позвольте,  я  обсужу  это  со
своим боссом, мне надо узнать его мнение». К своему несчастью,
вы и представления не имели, что у второй стороны вообще есть
босс,  —  вы-то  думали,  перед  вами  человек,  принимающий
окончательное  решение.  Очевидно,  что  переговоры  не
закончены, а вам больше не в чем уступать.
Чем  больше  ясности  и  заинтересованности  в  процессе  у  вас
есть,  тем  с  меньшей  вероятностью  вы  совершите  ошибки  в
отношении  сути.  Процесс  переговоров  включает  в  себя  ряд
факторов,  которые  влияют  на  исход  сделки,  и  воздействует  на
них.  Спросите  вторую  сторону:  «Сколько  времени  требуется
вашей  компании,  чтобы  закрыть  сделку?  Кто  в  этом  должен
участвовать?  Какие  факторы  могут  ускорить  или  замедлить
процесс?  Существуют  ли  ключевые  этапы  или  даты,  о  которых
нам следует знать?» Не забудьте выяснить и самые простые вещи:
«Кто  будет  присутствовать  завтра  на  встрече?  Какова  будет
повестка дня? Раз мы не будем обсуждать на следующей встрече
важные для нас вопросы, когда мы ими займемся?»
Конечно,  не  всегда  можно  получить  четкий  ответ  на  все
вопросы  на  начальной  стадии,  а  иногда  спрашивать  о  подобных
вещах  может  быть  преждевременно.  Но  стоит  стремиться  к
прояснению  и  достижению  соглашения  по  максимально
возможному числу элементов процесса (и на максимально ранней
стадии), чтобы в дальнейшем не увязнуть в вопросах по сути.
2. Задайте норму
Владелец многочисленных предприятий в Азии как-то сказал мне,
что  больше  не  имеет  дел  с  западными  компаниями,  чьи  топ-
менеджеры  не  хотят  сначала  прилететь  к  нему  в  город  и  с  ним
встретиться. И вот что я сразу подумал: «Дело в его самомнении?
Или  в  желании  сформировать  взаимоотношения?  А  может,  это

какая-то  культурная  норма  или  ритуал?»  В  действительности  ни
одно  из  предположений  не  имело  ничего  общего  с  этим
предварительным условием подписания контракта.
Вот как бизнесмен разъяснил мне свою позицию: «Пока они не
прилетят  в  мой  город,  а  затем  не  доедут  до  нашей
производственной площадки (это 20 километров от аэропорта, но
путь туда занимает почти три часа), пока они не испытают все это
на себе, они просто не поймут, что тут происходит. А если они не
поймут,  мы  столкнемся  с  серьезными  проблемами.  Когда  в
первый  раз  случится  задержка  или  перебои  либо  мы  будем
вынуждены  пересмотреть  какие-то  условия,  нас  немедленно
начнут обвинять или в некомпетентности, или в воровстве. Когда
они  увидят,  что  тут  на  самом  деле  происходит,  мы  сможем
строить отношения более продуктивно».
Пока  бизнес-партнеры  не  осознют,  что  считается
нормальным  в  конкретных  обстоятельствах  или  культуре,  они  с
высокой вероятностью неправильно поймут или слишком сильно
отреагируют  на  неблагоприятные  события.  То  же  верно  для
любых  переговоров:  важно  задать  норму.  Если  вы  когда-либо
оказывались  втянуты  в  отвратительный  конфликт,  требующий
посредничества,  то  наверняка  наблюдали  это  в  действии.  Когда
хороший посредник разговаривает со сторонами, находящимися
в ожесточенном конфликте, он может сказать что-то вроде этого:
«Вы  думаете,  что  сегодня  ненавидите  друг  друга?  Могу  вас
заверить, дня через три нашей работы вы будете ненавидеть друг
друга даже еще сильнее. И когда это случится, хочу, чтобы вы кое-
что вспомнили: это нормально».
Если  посредник  не  предупредит  об  этом,  стороны  с  куда
большей вероятностью прервут процесс, когда эмоции накалятся
и создастся впечатление, что все летит в тартарары. Но,  если  он
на  начальном  этапе  объяснит,  что,  когда  ситуация  ухудшается
перед  тем,  как  улучшиться,  это  нормально,  стороны  с  большей

вероятностью  продолжат  работу.  Задавая  норму,  посредник
эффективно работает с ожиданиями сторон.
Тот  же  самый  принцип  применим  к  любым  переговорам,  где
существует  риск,  что  все  пройдет  не  так  уж  гладко.  Если  вы
предчувствуете  волокиту  или  сложности  со  своей  стороны,
скажите  об  этом  визави.  Это  позволит  вам  определить  его
реакцию,  если  случится  неприятное  происшествие,  и  даст
гарантию,  что  он  не  переоценит  значимость  произошедшего.
Если  что-то  пойдет  не  так  и  это  окажется  для  него
неожиданностью, вам будет куда труднее повлиять на его взгляды
или снова завоевать доверие.
Задать  норму  —  означает  заблаговременно  обсудить  все
факторы,  которые  могут  вызвать  у  второй  стороны  сомнения  в
ваших  намерениях  или  возможностях  либо  поколебать
уверенность  в  желательности  успешного  исхода.  Вы  можете
рассказать,  какие  типичные  барьеры  необходимо  преодолеть,  в
какие  моменты  стороны  обычно  испытывают  беспокойство  или
пессимизм, какие события могут затянуть процесс и в чем состоит
разница  между  легко  устранимыми  и  более  серьезными
моментами дестабилизации.
Убедите  вторую  сторону  сделать  то  же  самое  для  вас.  Люди
часто не решаются обсуждать «что может пойти не так», потому
что  концентрируются  том,  чтобы  в  самом  выгодном  свете
представить себя самих и достоинства сделки. Это особенно верно
для  ряда  культур  и  в  условиях  жесткой  конкуренции.  Вторая
сторона  может  задать  вам  вопрос:  «С  чего  мне  говорить  о
проблемах,  если  мои  соперники  делают  вид,  что  у  них  все
прекрасно?»
Это  понятно.  Если  вторая  сторона  полагает,  что  упоминание
возможных неурядиц может дорого обойтись ее бизнесу или что
вы  используете  эту  информацию  как  рычаг  давления  для
получения более значимых уступок, она вряд ли будет правдива.
Чтобы  убедить  людей  открыто  рассказать  о  проблемах,

обеспечьте  им  безопасность.  Объясните,  что  у  вас  достаточно
опыта, чтобы понимать: любая сделка и взаимоотношения могут
сталкиваться со сложностями и неполадками, и вы хотите лучше
знать  конкретные  факторы  риска,  которые  могут  сыграть  свою
роль  в  этой  ситуации.  И  если  вы  можете  ясно  дать  понять  (или
взять на себя обязательство), что не имеете намерения обратить
эти  обстоятельства  против  говорящего,  ваши  шансы  достигнуть
понимания повысятся, а это пойдет на пользу обеим сторонам.
3. Обрисуйте пространство переговоров
Несколько  лет  назад  один  мой  клиент  готовился  продать  свою
долю  в  компании,  принадлежавшей  четырем  владельцам.
Собственники  много  лет  склочничали;  было  ясно,  что  активы
необходимо  консолидировать  в  одних  руках  (или,  возможно,  у
двоих, которые смогут найти общий язык). Также было ясно, что
никто  не  хочет  продавать  свою  долю.  Однако  выбор  в  этом
вопросе был невелик, потому что один из владельцев — компания
Х  —  был  намного  крупнее  и  обладал  мощью  и  влиянием,
позволяющими  вытеснить  остальных.  Было  объявлено,  что  он
намерен купить все акции.
Мой  клиент  хотел  подождать,  пока  компания  Х  купит  доли
остальных  двух  владельцев,  прежде  чем  начинать  переговоры  о
продаже  своей.  Он  был  уверен,  что  сможет  добиться  большей
суммы, будучи «последней деталью пазла».
Когда  мы  встретились,  чтобы  обсудить  его  стратегию,  я
попросил  его  сделать  шаг  назад  и  «обрисовать  пространство
переговоров».  Оно  включает  всех,  кто  может  повлиять  на
переговоры, а также всех, на кого эти переговоры могут повлиять.
По  моему  опыту,  стратегия,  которая  кажется  абсолютно
целесообразной,  если  смотреть  на  нее  как  на  двустороннюю  (то
есть  взаимодействие  любых  двух  сторон  переговоров),  внезапно

становится  неэффективной  или  даже  провальной,  когда
начинаешь  брать  в  расчет  много  сторон.  Я  убедил  клиента
оценить  интересы,  ограничения,  альтернативы  и  перспективы
всех  вовлеченных  лиц.  Один  из  моментов,  на  которые  мы
обращали  внимание,  —  размер  доли  каждого  из  владельцев  и

жүктеу/скачать 1,87 Mb.

Достарыңызбен бөлісу: