ДАЙТЕ СОБЕСЕДНИКУ ВОЗМОЖНОСТЬ ВЫГОВОРИТЬСЯ

Глава 7. Как добиться сотрудничества. 
Не правда ли, вы питаете больше доверия к своим собственным идеям,
чем к тем, которые преподносятся вам на серебряном блюдечке? А если это
так, разумно ли навязывать свое мнение другим? Не лучше ли наводить их
на мысль, и пусть ваш собеседник сделает сам выводы.
В качестве иллюстрации: мистер Адольф Зельц из Филадельфии, мой
бывший  студент,  столкнулся  однажды  с  необходимостью  поднять  дух  у
обескураженной  группы  агентов  по  продаже  автомобилей.  Организовав
встречу  с  агентами,  он  попросил  их  четко  изложить,  что  они  ожидают  от
него самого.
Выслушивая  выступления,  он  записывал  вносимые  предложения  на
доске. Затем он сказал: «Я выполню все, что вы от меня ожидаете. Теперь
прошу  сказать  мне,  на  что  я  могу  рассчитывать  с  вашей  стороны».
Последовали  быстрые,  четкие  ответы:  добросовестность,  честность,
инициатива, коллективная работа, работа с энтузиазмом все восемь часов в
день.  Встреча  закончилась  подъемом  и  воодушевлением  и  привела,  как
рассказывал  мне  потом  мистер  Зельц,  к  феноменальному  росту  числа
проданных машин.
«Люди заключили со мной нечто вроде моральной сделки, — говорил
мистер Зельц, — и в той мере, в какой я выполнял свои обязательства, они
были  полны  решимости  выполнять  свои.  Выяснение  их  потребностей  и
желаний было как раз тем стимулом, в котором они нуждались».
Никто не любит сознавать, что его вынудили сделать или купить что-
нибудь.  Мы  предпочитаем  чувствовать,  что  мы  купили  по  собственному
желанию  или  поступили  в  соответствии  с  нашими  собственными
желаниями, потребностями, нуждами, мыслями.
Рассмотрим,  например,  случай  с  Юджином  Вессоном.  Он  понес
несчетные  убытки,  прежде  чем  постиг  истину.  Мистер  Вессон  делает
эскизы  для  студий,  поставляющих  рисунки  декораторам  и  фабрикантам
тканей.  На  протяжении  трех  лет  мистер  Вессон  еженедельно  —  раз  в
неделю — наносил визит одному из ведущих модельеров Нью-Йорка. «Он
никогда не отказывался принять меня, — рассказывал мистер Вессон, — но
никогда  не  приобретал  моих  заказов.  Он  всегда  очень  тщательно
рассматривал их, а затем говорил: „Нет, Вессон, я думаю, что сегодня у нас

ничего не выйдет“».
После 150 неудач Вессон понял, что необходимо сойти с проторенной
дорожки.  Поэтому  он  решил  посвятить  один  вечер  в  неделю  изучению
методов влияния на людей и выработке новых идей.
В  конце  концов,  он  попытался  применить  новый  подход.  Захватив  с
собой  с  полдюжины  неоконченных  эскизов,  над  которыми  работали
художники, он устремился в контору своего модельера. «Не согласитесь ли
оказать  мне  небольшое  одолжение,  —  сказал  он,  —  вот  несколько
неоконченных  эскизов.  Не  скажете  ли,  как  следует  их  завершить,  чтобы
они пригодились вам?»
Заказчик некоторое время рассматривал наброски, не говоря ни слова,
а затем произнес: «Оставьте их у меня на несколько дней, Вессон, а потом
заходите».
Вессон вернулся через четыре дня, получил указания, забрал эскизы в
свою студию и закончил их в соответствии с указаниями модельера.
Результат? Все эскизы были приняты.
Это произошло девять месяцев назад. С тех пор этот модельер заказал
десятки других заказов, выполненных по его идеям — в результате Вессон
получил  более  1600  долларов  комиссионных  чистоганом.  «Понимаю
теперь, почему все эти годы я терпел неудачи с этим заказчиком, — сказал
мистер  Вессон,  —  я  старался  убедить  его  приобрести  то,  что  считал  для
него нужным. Теперь поступаю наоборот: я побуждаю его давать мне свои
идеи. Он чувствует теперь, что заказы создает он сам. Теперь не я продаю,
а он покупает».
Когда Теодор Рузвельт был губернатором штата Нью-Йорк, он проявил
необычайное  искусство.  Ему  удалось  сохранить  хорошие  отношения  с
политическими  боссами  несмотря  на  то,  что  он  провел  реформы,  против
которых боссы были резко настроены.
Вот как это произошло.
Когда  ему  понадобилось  найти  кандидата  на  высокий  пост,  Рузвельт
обратился  за  рекомендацией  к  политическим  боссам.  «Сначала  они
предложили, — рассказывал Рузвельт, — опустившуюся партийную клячу,
человека, о котором нужно было позаботиться. Я сказал им, что назначать
этого  человека  неразумно,  так  как  это  не  встретит  общественного
одобрения.
Тогда  они  назвали  имя  другого  партийного  деятеля,  все  достоинства
которого  сводились  к  тому,  что  он  всегда  занимал  какие-нибудь  посты.  Я
сказал  им,  что  и  это  лицо  не  оправдает  общественных  ожиданий  и

попросил  выяснить,  нельзя  ли  найти  кого-нибудь  более  подходящего  для
этой должности.
Третья кандидатура была уже хороша, но не вполне. Я поблагодарил и
попросил  попытаться  еще  раз.  Четвертое  предложение  оказалось  вполне
приемлемым. Они назвали мне имя человека, которого я бы и сам выбрал.
Выразив благодарность, я назначил это лицо, и таким образом дал им
возможность  приписать  себе  заслугу  этого  назначения...  Я  сказал,  что
сделал это для них и теперь их очередь сделать кое-что для меня».
И они сделали. Сделали, поддержав такие радикальные реформы, как
билль  о  гражданской  службе,  билль  о  доходах  лиц,  участвующих  в
выборах.
Запомните,  Рузвельт  посвятил  много  времени  консультациям  и
проявил  уважение  к  советам  других.  Он  назначил  подходящее  лицо  на
высокий  пост,  однако,  у  боссов  сложилось  ощущение,  что  именно  они
выбрали кандидата, что идея принадлежит им.
Агент  по  продаже  легковых  автомобилей  из  Лонг-Айленда
воспользовался таким же приемом для продажи подержанного автомобиля
некоему  шотландцу  и  его  жене.  Агент  показывал  шотландцу  машину  за
машиной, но ему все что-нибудь не нравилось. То здесь что-то не так, то в
другом  месте  неисправно.  То  цена  была  слишком  дорога.  Причем  цена
оказывалась  слишком  высокой  всегда.  При  таком  положении  дел  агент,
слушатель моих курсов, обратился к нам за помощью.
Мы  посоветовали  прекратить  попытки  продать  «Сэнди»  машину  и
предоставить ему возможность купить ее самому. Почему бы вместо того,
чтобы  указывать  «Сэнди»,  что  ему  делать,  не  предоставить  ему
возможность  самому  сказать,  что  делать?  Пусть  он  почувствует,  что  идея
принадлежит ему.
Это  звучало  обнадеживающе.  И  через  несколько  дней,  когда  агент
узнал, что его клиент хочет заменить свою машину другой, и зная, что эта
должна  понравиться  «Сэнди»,  он  снял  телефонную  трубку  и  попросил
«Сэнди» в качестве особого одолжения, зайти к себе, чтобы дать совет.
Когда  «Сэнди»  прибыл,  агент  сказал  ему:  «Вы  опытный  покупатель.
Вы знаете цену машин. Не согласитесь ли осмотреть эту машину, испытать
ее и сказать, во сколько можно ее оценить».
«Сэнди» расплылся в широчайшей улыбке. Наконец-то добивались его
совета,  признавали  его  способности.  Он  провел  машину  по  бульвару
Королевы от Ямайки до Форест-Хилла и обратно. «Если вы купите машину
за три сотни, то совершите выгодную сделку», — сказал он.

«Может вы сами хотите купить ее за три сотни?» — спросил агент. И
сделка была совершена.
С  учетом  этой  же  психологии  действовал  один  изготовитель
рентгеновской  аппаратуры,  желая  продать  свое  оборудование  одной  из
крупнейших  больниц  в  Бруклине.  В  этой  больнице  была  сделана
пристройка,  которую  намеревались  превратить  в  лучшее  в  США
рентгеновское  отделение.  Заведующего  этим  отделением  доктора  Л.
осаждали агенты по продаже и каждый пел хвалу своему товару.
Один  фабрикант,  однако,  поступил  более  искусно.  Он  знал
значительно  лучше  других,  как  подходить  к  людям.  Он  отправил  письмо
примерно такого содержания:
«Наша  фабрика  только  что  закончила  изготовление  новой  линии
рентгеновской  аппаратуры.  Первая  партия  этого  оборудования  только  что
поступила  к  нам.  Аппаратура  несовершенна.  Мы  знаем  это  и  хотели  бы
сделать  улучшения.  Мы  были  бы  весьма  обязаны  вам,  если  бы  вы  смогли
уделить  время  на  ознакомление  с  созданными  аппаратами  и  посоветовать
нам, как их лучше приспособить для использования в больницах. Зная, как
вы заняты, я был бы счастлив послать свою машину за вами в назначенное
вами время».
«Я  был  удивлен,  получив  это  письмо,  —  сказал  доктор  Л.,  когда
рассказывал  об  этом  случае  в  одном  из  наших  классов,  —  был
одновременно  удивлен  и  польщен.  До  этого  фабриканты  рентгеновской
аппаратуры никогда не обращались ко мне за советом. Я почувствовал себя
значительной  персоной,  несмотря  на  то,  что  я  был  занят  все  вечера,  я
отменил  одну  деловую  встречу  для  того,  чтобы  познакомиться  с
оборудованием.  Чем  больше  я  изучал  его,  тем  больше  оно  мне  нравилось.
Никто не пытался продать мне это оборудование. Я чувствовал, что мысль
приобрести  его  для  больницы  —  моя  собственная.  Убедившись  в
прекрасных качествах аппаратуры, распорядился приобрести ее».
Полковник  Эдвард  М.  Хауэр  во  время  президентства  Вудро  Вильсона
пользовался  колоссальным  влиянием  на  внутренние  и  внешние  дела
страны.
Вильсон скорее обращался за секретными советами и рекомендациями
к полковнику Хауэру, чем к членам собственного кабинета.
Каким  методом  пользовался  полковник,  чтобы  влиять  на  президента?
К  счастью  мы  это  знаем  от  самого  Хауэра.  Свой  секрет  Хауэр  открыл
Артуру  Д.  Смиту,  опубликовавшему  рассказ  Хауэра  на  страницах  газеты

«Сэтердей Ивнинг Пост».
«После  того,  как  я  хорошо  познакомился  с  президентом,  я
понял, что лучший способ привлечь его внимание к какой-нибудь
идее,  это  выронить  ее  мимоходом,  небрежно,  но  так,  чтобы  она
его  заинтересовала  и  он  ухватился  за  нее,  как  за  свою
собственную.  В  первый  раз  это  получилось  случайно.  Во  время
посещения  президента  в  Белом  Доме,  я  предложил  ему
определенную  политическую  линию,  встреченную  президентом,
как  мне  показалось,  с  неодобрением.  Однако,  спустя  несколько
дней,  за  обедом  у  президента  я  заметил,  что  он  проводит  мою
идею, как свою собственную».
Вы думаете, Хауэр прервал его и сказал: «Это не ваша идея, а моя»?
Конечно нет. Кто угодно сказал бы это, но не Хауэр. Он был слишком
умен.
Его  не  волновало,  что  не  ему  будет  приписана  честь  авторства.  Ему
нужны  были  результаты.  Поэтому  он  оставил  Вильсона  в  убеждении,  что
идея принадлежит ему, Вильсону. Хауэр сделал даже больше: он публично
похвалил идею Вильсона.
Не будем забывать, что люди, с которыми мы будем иметь дело завтра,
обладают такими же человеческими чертами, как Вудро Вильсон. Итак, мы
будем пользоваться методом полковника Хауэра.
Один  делец  из  Нью-Брасуика  поступил  аналогично  по  отношению  ко
мне и добился своей цели. Мне захотелось как-то поудить рыбу и поплавать
на байдарке вблизи Брасуика. Я обратился за информацией в туристическое
бюро.
По-видимому, мое имя и мой адрес были записаны в каком-то списке,
и  я  был  немедленно  засыпан  десятками  писем,  брошюр,  рекламных
листков  из  лагерей  и  от  гидов.  Я  был  ошеломлен  и  не  знал,  что  мне
выбрать. Но тут владелец одного из лагерей сделал очень разумную вещь.
Он  прислал  мне  номера  телефонов  и  имена  нескольких  Нью-йоркских
жителей,  пользовавшихся  его  услугами,  с  предложением  самому
осведомиться, что я могу ожидать от его лагеря.
К  своему  удивлению  я  обнаружил,  что  в  присланном  списке  мне
знаком  один  человек.  Я  позвонил  ему,  расспросил  о  лагере  и
протелеграфировав туда дату своего приезда, поехал.

Таким  образом,  если  вы  хотите  убедить  в  своей  точке  зрения,
пользуйтесь правилом 7.

жүктеу/скачать 1,21 Mb.

Достарыңызбен бөлісу: